時間：2023-03-16 15:40:28
導(dǎo)語：在企業(yè)管理系統(tǒng)論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
我國企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模也很大，但綜合實力還是大而不強，這在很大程度上是因為企業(yè)的管理不夠完善，管理不夠科學化，企業(yè)的管理水平與發(fā)達國家的水平還有差距。當前生產(chǎn)調(diào)度報表的管理主要是以手工操作的方式，計算機化管理只占一小部分，主要是報表的生成和傳輸作用，不能滿足現(xiàn)代化管理要求，隨著市場競爭不斷激烈，企業(yè)應(yīng)當不斷進行改革和進步，以較高企業(yè)的管理水平，占領(lǐng)市場，生產(chǎn)調(diào)度信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用勢在必行。計算機網(wǎng)絡(luò)及其他相關(guān)技術(shù)目前已迅速發(fā)展并應(yīng)用，其信息管理系統(tǒng)具有許多優(yōu)點，信息處理及反饋速度快，信息量大且綜合管理能力強，通過生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，可以使國有企業(yè)的管理進入科學化、精細化的時代，以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展步伐。下面結(jié)合貴州省黔西縣黔希煤化工投資有限責任公司生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)做一下簡述。
2生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的架構(gòu)
生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)主要包括三部分：數(shù)據(jù)采集層、調(diào)度監(jiān)控層、管理層。下層為數(shù)據(jù)采集層：將所有采集的數(shù)據(jù)利用各種方法采集至調(diào)度室信息管理服務(wù)器。中層為調(diào)度監(jiān)控層：利用服務(wù)器相關(guān)組態(tài)及配置，對采集點進行實時監(jiān)控。上層企業(yè)管理層：利用全廠局域網(wǎng)的形式將各類采集數(shù)據(jù)在Web服務(wù)器，各裝置負責人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，可以通過辦公計算機實現(xiàn)實時監(jiān)控和歷史查詢。生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)裝置的DCS輸出數(shù)據(jù)、小型PLC裝置、分散數(shù)控儀輸出數(shù)據(jù)或從基層單位手動上傳的數(shù)據(jù)。
3生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的主要功能
3.1實時流程監(jiān)控畫面，B\S模式Web和遠程瀏覽功能，實現(xiàn)局域網(wǎng)瀏覽，支持手機遠程游覽功能。
3.2流程圖的趨勢查看，報警功能，回放功能。對重要設(shè)備報警監(jiān)測。
3.3生產(chǎn)報表模塊，由用戶提供需求，可以自動生成生產(chǎn)數(shù)據(jù)。
3.4品質(zhì)管理模塊，分析化驗中心設(shè)2個輸入點，可以上傳輸入分析數(shù)據(jù)，和在線分析數(shù)據(jù)分類匯總。
3.5計量管理，包括計量點管理，計量信息管理，檢定/校準管理等。
3.6視頻監(jiān)控集成，生產(chǎn)畫面能進入工業(yè)大屏顯示。
3.7設(shè)備（主要設(shè)備及儀表）管理方面。①有各裝置設(shè)備臺賬，能夠分類查看和統(tǒng)計數(shù)量（如反應(yīng)器類、泵類、換熱器類等）。②能對檔案內(nèi)設(shè)備檢修內(nèi)容、更換備件情況、改造情況進行實時更新。③能統(tǒng)計不同時間段內(nèi)主要設(shè)備的運行時間、開停次數(shù)、開停原因。④建立壓力容器、壓力管線臺賬，有設(shè)備主要參數(shù)（管道長度、管道類別、操作壓力、溫度、介質(zhì)、容器類別等）、目前運行狀況、檢驗評級、下次檢驗時間等。⑤建立設(shè)備及儀表日常維修管理系統(tǒng)，有故障發(fā)生時間、通知檢修時間和檢修內(nèi)容、檢修結(jié)束時間及實際檢修內(nèi)容、更換主要備件、試車驗收時間、試車驗收情況等。⑥有計量臺賬管理功能，有各種計量工器具臺賬，有目前狀況，下次檢驗時間等。⑦在工藝流程圖上可查看關(guān)鍵設(shè)備及儀表檔案（設(shè)計參數(shù)、開停車時間、檢修履歷、備件庫存情況）、報警次數(shù)、時間及原因。⑧可以查看關(guān)鍵轉(zhuǎn)動設(shè)備的實時軸振動、軸位移、主要軸承溫度，可以查看以上三參數(shù)的趨勢圖。
3.8察看庫存?zhèn)淦穫浼?、原材料庫存情況及計劃申報內(nèi)容。
3.9支持能源管理、安全管理、生產(chǎn)優(yōu)化、生產(chǎn)績效考核等功能。
4生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的優(yōu)點
4.1通過收集生產(chǎn)過程中的大量數(shù)據(jù)，并對生產(chǎn)事件進行及時的反應(yīng)和處理，來進行生產(chǎn)過程的優(yōu)化管理，指導(dǎo)生產(chǎn)運行。
4.2實現(xiàn)動態(tài)調(diào)度與監(jiān)控以及能源使用效率評估等業(yè)務(wù)的系統(tǒng)解決方案，進而實現(xiàn)企業(yè)能源的定量控制以及綜合優(yōu)化使用，達到節(jié)能和增效雙同步。
4.3設(shè)備管理通過信息化手段，幫助公司提供設(shè)備的利用率、完好率、保障設(shè)備的連續(xù)運轉(zhuǎn)、延長設(shè)備使用壽命、降低設(shè)備的運行維護成本。實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)壽命周期內(nèi)的最大化利用，提高設(shè)備投資利潤率。
4.4通過建立標準的檢驗管理體系和檢驗方法，將生產(chǎn)過程中的質(zhì)量指標、分析數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)采集和綜合分析，為質(zhì)量追蹤和及時處理質(zhì)量事故提供基礎(chǔ)。
4.5運行績效管理對生產(chǎn)操作水平進行量化考核以及對企業(yè)整體運行績效進行評估。
4.6安全管理功能模塊采集相關(guān)安全生產(chǎn)數(shù)據(jù)、排放數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，通過信息透明實現(xiàn)及時決策，預(yù)防和消除與安全、環(huán)保健康有關(guān)的問題，消除風險，穩(wěn)定經(jīng)營。
5結(jié)語
信息化管理系統(tǒng)是一種系統(tǒng)化管理模式，強調(diào)按系統(tǒng)思想管理信息化建設(shè)的相關(guān)事務(wù)，以達到提高企業(yè)信息化實施成功率的目的。為了適應(yīng)系統(tǒng)化的管理需要，信息化管理系統(tǒng)采用了戴明模型，即按照PDCA循環(huán)思想，通過識別影響企業(yè)信息化的因素，有針對性地制定計劃和管理方案，實施運行控制，并采取必要的監(jiān)控和測量，發(fā)現(xiàn)問題，實施改進，實現(xiàn)管理系統(tǒng)的持續(xù)有效運行。
2信息化管理系統(tǒng)的實施步驟
2.1系統(tǒng)策劃系統(tǒng)策劃的實施步驟，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)信息化規(guī)劃、信息化管理系統(tǒng)過程識別、建立系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)和編制系統(tǒng)文件6個步驟。第1步：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)是做什么的，是一個什么樣的企業(yè)。如何將企業(yè)的要目標、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的體結(jié)構(gòu)和總體行動方案第2步：企業(yè)信息化規(guī)劃。通過對企業(yè)信息化應(yīng)用現(xiàn)狀的優(yōu)勢、弱點、挑戰(zhàn)和機遇進行分析，使企業(yè)充分認識到其自身的發(fā)展階段以及信息化水平所處的層次。開展企業(yè)信息化瓶頸分析，針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，找到阻礙企業(yè)信息化發(fā)展的關(guān)鍵點，增加決策的準確性，決策者根據(jù)企業(yè)信息化現(xiàn)狀和瓶頸分析來確定適合企業(yè)的信息化發(fā)展規(guī)劃。第3步：信息化管理系統(tǒng)過程識別。其內(nèi)容包括確定信息化管理系統(tǒng)適用范圍、確定方針、目標設(shè)定與分解、所需資源分析等。根據(jù)信息化管理系統(tǒng)內(nèi)容確定系統(tǒng)適用范圍，以指導(dǎo)信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)；確定系統(tǒng)方針，以它作為信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的推進原則；設(shè)定系統(tǒng)目標，以明確企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的發(fā)展方向，然后根據(jù)總的目標，明確各個階段每個部門的目標，以保證企業(yè)總的信息化目標的實現(xiàn)。第4步：建立系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。參照ISO9000質(zhì)量管理系統(tǒng)的方法，對識別出的信息化管理系統(tǒng)過程進行分層歸類，建立3層結(jié)構(gòu)，分別為系統(tǒng)層、過程層和活動層。第5步：編制系統(tǒng)文件。根據(jù)建立的系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)文件也分為3層，其內(nèi)容包括管理手冊、程序文件和相關(guān)記錄的編制。系統(tǒng)文件的建立有利于企業(yè)信息化管理的制度化、標準化，有利于規(guī)范員工的行為，有利于提高企業(yè)整體水平，并為員工學習和培訓(xùn)提供了良好的教材。第6步：系統(tǒng)文件的評審。由企業(yè)系統(tǒng)管理部門組織相關(guān)人員對系統(tǒng)文件進行評審，然后正式。
2.2系統(tǒng)運行在系統(tǒng)文件完成評審和后，系統(tǒng)運行的步驟，包括宣傳、培訓(xùn)、組織調(diào)整和資源配置，信息化管理系統(tǒng)實施4個步驟。宣傳、培訓(xùn)和培訓(xùn)主要針對的是部門領(lǐng)導(dǎo)和從事企業(yè)信息化工作的骨干人員。其主要內(nèi)容包括與企業(yè)信息化相關(guān)的各種理念、技術(shù)和方法。組織調(diào)整和資源配置是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的企業(yè)業(yè)務(wù)模型以及信息系統(tǒng)規(guī)劃中對組織、資源配置的需求，對組織進行相應(yīng)的調(diào)整，對資源進行合理的優(yōu)化配置，以解決企業(yè)舊體制對信息化工作的阻礙。
2.3系統(tǒng)評價該階段主要是對系統(tǒng)運行過程的監(jiān)控，主要內(nèi)容包括內(nèi)部審核、過程測量和監(jiān)控、信息化效益評價、應(yīng)急準備和反應(yīng)。通過對運行過程的評審和對數(shù)據(jù)的收集分析，使企業(yè)決策層清楚地知道信息化管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的運行情況和需要改善之處。
2.4系統(tǒng)改進根據(jù)系統(tǒng)評價的輸出成果，制定一系列相應(yīng)的糾正措施和預(yù)防措施，對系統(tǒng)運行過程提出過程改進意見，促使企業(yè)信息化水平螺旋上升，業(yè)務(wù)流程越來越優(yōu)化，綜合實力不斷增強。
3結(jié)束語
論文摘要:人力資源管理是交通企業(yè)管理的核心,是交通企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的“重中之重”。這里從“人才流動”、“不斷激勵”、“健全制度”等三個重要的人力資源管理內(nèi)容入手,提出一些具體的管理措施。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,是“人才”的競爭,交通企業(yè)如何在競爭中求得生存和發(fā)展,說到底還是“以人為本”,發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團結(jié)、奮進、高素質(zhì)的員工隊伍,無疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動因。
1適度“流動”挖掘潛能
人才流動的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場行為,還在于通過市場化的流動,企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。
1.1人才流動的一個前提
由于人才流動的市場化,自愿、坦誠和公開的雙向選擇機制已成為人才流動的一個前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時,也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。
1.2人才流動的兩種形式
(1)以人才的能進能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊伍的相對穩(wěn)定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量為宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據(jù)企業(yè)需要定職定崗,并實行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的界限,形成企業(yè)內(nèi)部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例為宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據(jù)員工能力、表現(xiàn)及公司需要“換職換崗”并實行“變崗變薪”制。
1.3人才流動的三個原則
(1)確立用人“業(yè)績、能績先決制”,以“業(yè)績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經(jīng)使用、哭笑不得”的現(xiàn)象發(fā)生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應(yīng)提防以晉升職務(wù)取代獎勵杠桿的現(xiàn)象發(fā)生。
(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)堅持關(guān)鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調(diào)動、晉升對象。使關(guān)鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應(yīng)堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵”攻克“惰性”
交通企業(yè)人力資源部門對人的管理,不同于其他部門對資金、設(shè)備、產(chǎn)品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。為此,要非常清楚地認識到,存在于每個人體內(nèi)的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實行分配激勵機制
先進的分配激勵機制,是調(diào)動和持續(xù)調(diào)動員工積極性的動力,它可由以下兩個構(gòu)件組成。(1)建立與高效率相當?shù)?、有社會吸引力的、穩(wěn)定的工資福利保障機制,增強交通企業(yè)在社會上對人才的凝聚力。
(2)強調(diào)功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲杠桿,把企業(yè)年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。
2.2推行精神激勵機制
在市場競爭日益激烈的今天,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象,是其不可忽略的關(guān)鍵因素。
(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標和描繪企業(yè)中長期發(fā)展藍圖,經(jīng)常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻意識。(2)建立企業(yè)員工“星級制”與干部“晉升制”的組合機制,使“能人”因有機會晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),但愛崗盡責的員工)因有機會晉級(星級)而更加投入。形成交通企業(yè)內(nèi)部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。
(3)完善命名企業(yè)功臣和總經(jīng)理嘉獎令機制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對特殊奉獻的員工頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎過程中得以弘揚光大,形成良好的企業(yè)內(nèi)部立功競爭機制。
(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計劃”日訓(xùn)制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計劃的良習,并推行班前“日訓(xùn)制”,讓每個員工時刻牢記如何才算是一個合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計劃努力做好當日工作。
2.3用活目標激勵機制
確立正確的經(jīng)營目標,是交通企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實施企業(yè)的目標,應(yīng)以其總目標為基礎(chǔ),擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標和階段目標。
(1)階段目標激勵考核。根據(jù)年度計劃,確立階段(如年度、月度)工作目標,每階段按實施部門和個人進行目標考核。可推行“某階段完成計劃和下階段工作計劃”匯報、申報制,由相關(guān)部門配合人力資源部門進行復(fù)合、考核,提出獎懲意見。
(2)重點工作目標激勵考核。根據(jù)階段工作重心,不定時的調(diào)整和布置階段重點目標,提出實施時間要求,根據(jù)完成時間進度及完成質(zhì)量,由人力資源部門會同相關(guān)部門提出獎懲意見。
(3)與罷免相結(jié)合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時洞察被考核對象的能力及業(yè)績,對不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個系統(tǒng),涉及到對員工的引進與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵等諸多方面,為此,建立和健全相應(yīng)的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動制度。即在勞動法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動合同,依法進行流動,充分體現(xiàn)員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責任制。交通企業(yè)要按照各類職務(wù)和崗位的標準,把適合的人選用在恰當?shù)膷徫簧?使人盡其才,才盡其用。
(3)高薪高效的企業(yè)工資和效益、效率優(yōu)先的獎金發(fā)放制。真正把員工勞動成果與其業(yè)績掛鉤,使優(yōu)者優(yōu)薪、優(yōu)者高獎、庸者低薪、庸者無獎。
關(guān)鍵詞:勞動合同合同管理勞動合同制度
企業(yè)勞動合同的管理是一種指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的活動，其目的在于通過管理，進一步完善勞動合同制度，有利于勞動合同制度的正常運行，有效發(fā)揮勞動合同制度激勵機制作用，從而調(diào)動職工積極性，促進企業(yè)深化改革，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
1勞動合同的含義
在現(xiàn)代社會中，勞動關(guān)系通常以勞動合同來確立。簽訂勞動合同是建立勞動關(guān)系的具體方式。所謂勞動合同，就是職工與企業(yè)確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議，是企業(yè)和職工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。我們可以從以下幾個方面來理解勞動合同這一概念。
(1)企業(yè)和職工之間建立勞動關(guān)系，必須簽訂勞動合同。勞動合同一經(jīng)簽訂，就是一種法律文件，具有法律效力，就成為規(guī)范雙方當事人勞動權(quán)力和義務(wù)的依據(jù)，合同規(guī)定的各項條款雙方當事人都必須認真履行，否則必須承擔相應(yīng)的法律責任。
(2)勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關(guān)系當事人一方的勞動者，必須具備法律規(guī)定的條件，即必須達到法定的最低勞動年齡。同時還必須具備企業(yè)根據(jù)工作需要規(guī)定的資格條件，才有可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè)，必須是依法設(shè)立的企業(yè)。
(3)勞動合同作為確立勞動關(guān)系的協(xié)議，其主要內(nèi)容是職工與企業(yè)雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)。職工為企業(yè)承擔一定的工作，按企業(yè)的要求，完成勞動任務(wù)，并遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度;企業(yè)為職工提供一定的工作條件和符合國家法定標準的安全衛(wèi)生環(huán)境，付給職工相應(yīng)的報酬，保障職工享有法定合同規(guī)定的各項政治經(jīng)濟待遇。
2勞動行政部門對勞動合同管理的作用
各級勞動行政部門是法律規(guī)定的統(tǒng)一管理勞動合同的機關(guān)，在勞動合同管理中占有重要地位，起著主導(dǎo)作用。
(1)統(tǒng)一管理企業(yè)勞動合同的訂立和履行情況。各級勞動行政部門通過經(jīng)常性的了解情況和定期分析檢查，掌握企業(yè)勞動合同訂立和履行的全面情況，培訓(xùn)企業(yè)勞動合同管理人員，完善企業(yè)勞動合同的管理制度，自上而下地形成完整的勞動合同管理網(wǎng)絡(luò)，并通過與企業(yè)建立廣泛的聯(lián)系，幫助和指導(dǎo)企業(yè)依法訂立和履行勞動合同。
(2)廣泛宣傳勞動合同法規(guī)，進行勞動合同法制教育，是企業(yè)勞動合同管理的一項基礎(chǔ)工作。各級勞動行政部門應(yīng)當擬定企業(yè)勞動合同法制宣傳教育計劃，結(jié)合貫徹勞動合同法規(guī)組織實施。通過舉辦學習班、研討班、培訓(xùn)班，總結(jié)推廣先進經(jīng)驗，文流信息，分析案例，組織勞動合同法規(guī)知識競賽等，大力宜傳勞動合同法規(guī)知識，增強廣大職工的勞動合同法律意識和觀念，增強執(zhí)行勞動合同的自覺性。
(3)進行企業(yè)勞動合同鑒證。勞動合同鑒證是勞動行政部門對勞動合同實施行政管理的有效手段，是一項監(jiān)督服務(wù)措施。企業(yè)勞動合同訂立后，對于當事人申請勞動合同鑒證的，勞動合同簽訂地或履行地的勞動行政部門負責進行鑒證。
(4)查處違法勞動合同。對于違反法律、法規(guī)和國家政策的勞動合同，由勞動行政部門負責依法查處。勞動行政部門在檢查勞動法律、法規(guī)貫徹執(zhí)行情況時，對于發(fā)現(xiàn)或告知的違法勞動合同，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定可以給予違法者以警告、罰款，提請工商行政機關(guān)吊銷營業(yè)執(zhí)照，對有關(guān)責任人員可提請其主管機關(guān)給予行政處分，觸犯刑律的，要由司法機關(guān)追究刑事責任。
3建立健全企業(yè)勞動合同的管理制度
企業(yè)勞動合同的管理，除了勞動行政部門主要負責外，企業(yè)的管理也是非常重要的。因此，企業(yè)應(yīng)高度重視、加強領(lǐng)導(dǎo)，切實做好加強勞動合同管理、完善勞動合同制度的工作。
(1)建立企業(yè)內(nèi)部勞動合同管理機制。企業(yè)內(nèi)部勞動合同管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的。企業(yè)建立勞動合同管理機制，主要應(yīng)做好3個方面的工作:一是要有管理機構(gòu)，從企業(yè)制度上保證勞動合同的管理;二是要有專人管理，明確職責，各司其職;三是要有切實可行的規(guī)章制度，使企業(yè)對勞動合同的管理有章可循。
(2)健全企業(yè)勞動合同管理制度。企業(yè)勞動合同管理的內(nèi)容一般應(yīng)包括:招聘、用人的條件和標準，崗位責任或崗位說明書，勞動合同的訂立、變更、解除、終止和續(xù)訂的條件，勞動合同履行情況的考評獎懲制度，企業(yè)內(nèi)部勞動合同檔案制度，勞動合同統(tǒng)計報告制度，勞動糾紛調(diào)解制度等。
(3)配合勞動行政部門或主管部門做好企業(yè)勞動合同管理工作。企業(yè)作為用人單位，與職工簽訂勞動合同、建立勞動關(guān)系后，除了按職責范圍對勞動合同進行管理外，在合同的訂立、變更、解除，合同的鑒證，合同法制教育，勞動爭議處理，合同履行情況的檢查以及合同統(tǒng)計報告方面，要積極主動配合各級勞動行政部門做好管理工作，接受各級勞動行政部門的管理指導(dǎo)，不斷提高管理水平。
（一）統(tǒng)計工作的意義
企業(yè)的統(tǒng)計工作是通過搜集、匯總、計算統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物的面貌與發(fā)展規(guī)律。
（二）統(tǒng)計工作在企業(yè)管理中的作用
在企業(yè)經(jīng)濟運行中，談到企業(yè)管理，人們首先想到的是企業(yè)管理體制、運行機制等，而統(tǒng)計工作往往被企業(yè)管理者所忽視。的確，企業(yè)管理體制、運行機制的有效與否，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟效益，具有重要的影響。但假如沒有統(tǒng)計工作所反映的數(shù)據(jù)，沒有科學的統(tǒng)計預(yù)測，企業(yè)的各項管理就如空中樓閣，虛而不實，企業(yè)管理就不能準確地找到制約企業(yè)正常發(fā)展的瓶頸問題。
二、當前企業(yè)中統(tǒng)計工作存在的問題
近年來，由于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的統(tǒng)計工作在企業(yè)管理中的作用呈明顯減弱趨勢。一是統(tǒng)計工作得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為統(tǒng)計只不過是數(shù)據(jù)的加加減減或匯總，填幾張報表完事，認
全國公務(wù)員共同的天地－盡在（）為統(tǒng)計工作隨意、簡單，會計工作十分重要，會計核算、收支記賬把關(guān)嚴格，是為“我”所用，統(tǒng)計工作主要是為上級統(tǒng)計部門所用。二是企業(yè)統(tǒng)計臺帳和原始記錄越來越不健全，填報統(tǒng)計指標的隨意性加大，統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量下降。三是統(tǒng)計人員的素質(zhì)普遍不高。如開灤集團公司，除總部設(shè)有專門統(tǒng)計機構(gòu)，配置專職人員外，所屬多數(shù)企業(yè)統(tǒng)計人員為兼職，以其他工作為主，統(tǒng)計工作為輔。
三、加強企業(yè)統(tǒng)計工作的幾點建議
現(xiàn)代企業(yè)的統(tǒng)計工作應(yīng)堅持科學發(fā)展觀，作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟運行、監(jiān)督的重要手段。
1、建立健全統(tǒng)計管理體制與運行機制
受計劃經(jīng)濟體制的影響，目前在大多數(shù)企業(yè)中，統(tǒng)計體制的狀況是：各種統(tǒng)計業(yè)務(wù)分別由不同的部門負責，不同的部門分別向主管領(lǐng)導(dǎo)呈送并對外報出。這種管理體制及運行方式存在如下弊端：（1）沒有一個專門的部門主管企業(yè)的信息資料，可能導(dǎo)致企業(yè)統(tǒng)計信息資料不一致；（2）從企業(yè)適應(yīng)市場競爭的多層面、多角度、全方位來綜合考慮，不利于企業(yè)擺正自身在同行業(yè)中的位置，不利于企業(yè)與本行業(yè)其他單位的競爭；（3）企業(yè)不能及時搜集、掌握需要的各種統(tǒng)計信息，企業(yè)內(nèi)部各部門之間也難以實現(xiàn)有效的信息交換與共享。
針對統(tǒng)計管理體制及運行方式存在的問題，應(yīng)從以下方面入手：
第一，設(shè)立綜合統(tǒng)計部門或綜合統(tǒng)計崗位并明確其職責。并使其保持相對獨立性。
第二，明確各個職能部門的統(tǒng)計職能及責任，確保企業(yè)統(tǒng)計資料的系統(tǒng)性、完整性，要求各部門按統(tǒng)一確定的口徑、范圍及時間提供相應(yīng)的統(tǒng)計資料及分析報告。
第三，將統(tǒng)計信息自下而上的單向運行變?yōu)樯舷伦笥抑g的多向、交叉運行。一是將各種基礎(chǔ)信息由各基層單位（如班組）向各職能部門運行，滿足各職能部門的匯總需要；二是各職能部門的專項信息向綜合統(tǒng)計部門橫向運行，滿足其綜合對比及分析研究的需要；三是經(jīng)過加工、分析的各種綜合信息由綜合統(tǒng)計部門向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門及基層單位多向運行，分別滿足其管理決策、研究問題和了解情況的需要。
2、構(gòu)建統(tǒng)計信息網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮統(tǒng)計分析的作用
構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)計信息網(wǎng)絡(luò)，科學地組織和管理企業(yè)統(tǒng)計工作，準確、及時、全面地完成企業(yè)統(tǒng)計任務(wù)，充分發(fā)揮統(tǒng)計工作整體效率。同時不斷加強統(tǒng)計分析與信息交流，對企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)象進行總體考察和綜合研究，找出解決問題的關(guān)鍵，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利發(fā)展。
3、科學設(shè)置和完善指標體系，實現(xiàn)統(tǒng)計資料與企業(yè)經(jīng)營管理的有機結(jié)合。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)原有的統(tǒng)計指標體系在很大程度上已不能適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展要求，科學設(shè)置和完善指標體系，已成為企業(yè)統(tǒng)計工作的當務(wù)之急。統(tǒng)計人員必須根據(jù)企業(yè)管理需要設(shè)計企業(yè)統(tǒng)計報表和指標體系，處理好宏觀與微觀、需求與可行的關(guān)系，刪繁就簡，講究高效務(wù)實。在具體設(shè)置和完善指標體系時，應(yīng)當遵循以下原則：（1）全面性原則；（2）規(guī)范性原則；（3）及時性原則；（4）適應(yīng)性原則；（5）客觀性原則。
4、以科技
全國公務(wù)員共同的天地－盡在（）為手段，強化企業(yè)統(tǒng)計信息決策功能。
隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)時代已經(jīng)進入到各行各業(yè)，企業(yè)統(tǒng)計利用信息化技術(shù)的優(yōu)勢，實現(xiàn)主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時更新，加快企業(yè)統(tǒng)計信息網(wǎng)絡(luò)與部門統(tǒng)計網(wǎng)絡(luò)的連接，建立適合本企業(yè)特點和市場需要的數(shù)據(jù)庫，及時反映本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)濟效益情況，提出企業(yè)改革的合理化建議，進一步強化企業(yè)統(tǒng)計信息決策功能。
1.對企業(yè)的整體運行環(huán)境缺乏正確的認知。在企業(yè)統(tǒng)計指標體系中，科學完整的信息管理尤為重要，但是，在實際運行中，企業(yè)的信息管理統(tǒng)計指標缺乏整體性，一些企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境進行統(tǒng)計指標的確立，在信息管理模式下，缺乏必要項目的設(shè)定，這樣就會使企業(yè)的統(tǒng)計指標缺乏整體性，對于一些新項目和新技術(shù)應(yīng)用，沒有評價標準。信息管理統(tǒng)計指標是具有全面性的，指標體系的數(shù)據(jù)與數(shù)值要實現(xiàn)對接，沒有根據(jù)環(huán)境進行信息管理統(tǒng)計工作的設(shè)定，就會使統(tǒng)計工作陷入片面的情況。
2.企業(yè)的部分信息統(tǒng)計指標概念模糊。在實際應(yīng)用中，一些企業(yè)在統(tǒng)計指標的信息管理上，缺乏準確的分類和清晰的概念。不同的企業(yè)具有不同特點，也具有各自發(fā)展的道路，信息管理統(tǒng)計指標體系的具體數(shù)值，要有清晰的概念，沒有正確的含義，數(shù)據(jù)與數(shù)值就無法進行對接，企業(yè)的統(tǒng)計指標體系就容易多項對應(yīng)一個指標，而有的指標下又沒有生產(chǎn)經(jīng)營的具體活動，造成統(tǒng)計工作混亂。
3.信息管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)缺乏時效性。企業(yè)在發(fā)展過程中會面對各種各樣的升級，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營項目會增加，企業(yè)的管理模式會變化，在這樣的環(huán)境下就需要企業(yè)進行信息管理統(tǒng)計指標體系的增加或者變化。但是，當前階段企業(yè)統(tǒng)計指標體系中，信息數(shù)據(jù)缺乏時效性，企業(yè)變化后，沒有建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)計信息指標體系，企業(yè)就無法在統(tǒng)計工作中得到準確的數(shù)據(jù)。
二、促進企業(yè)信息管理統(tǒng)計指標體系建立的對策
1.信息管理統(tǒng)計指標要符合企業(yè)的宏觀發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)在發(fā)展過程中，要適應(yīng)市場變化的需要，要更好的制定決策，就要對自身發(fā)展有明確的認知。構(gòu)建企業(yè)信息管理統(tǒng)計指標體系，就是為了規(guī)范企業(yè)統(tǒng)計指標，運用現(xiàn)代化的標準規(guī)范企業(yè)統(tǒng)計工作，使企業(yè)統(tǒng)計工作更具實效性。信息管理統(tǒng)計指標要客觀、公正、全面的評價企業(yè)的經(jīng)濟效益，要全面反映企業(yè)的經(jīng)濟運行狀況，既是企業(yè)一個點上的發(fā)展，也是企業(yè)整體發(fā)展的動態(tài)。
2.強化信息管理統(tǒng)計指標體系的科學性和應(yīng)用性。企業(yè)信息管理統(tǒng)計指標體系是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全面體現(xiàn)。在統(tǒng)計指標體系中，決策者可以根據(jù)統(tǒng)計信息的類型和數(shù)據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行分析對比，因此，在科學性和應(yīng)用性上，統(tǒng)計指標體系要正確評價企業(yè)資產(chǎn)凈利率、資本金利潤率、成本費用利潤率，同時，明確評價企業(yè)資產(chǎn)負債情況和資金流動情況，以及企業(yè)的償債能力等信息。統(tǒng)計指標要具有科學性和應(yīng)用性，就需要采用先進的信息統(tǒng)計管理軟件與之配套，使用好綜合的管理與操作模式。
3.加強企業(yè)信息化統(tǒng)計指標體系的標準化建設(shè)。企業(yè)信息管理統(tǒng)計指標體系的標準化建設(shè)包括統(tǒng)計監(jiān)管制度、獨立的統(tǒng)計部門、信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。標準化建設(shè)要以企業(yè)為核心，以市場為依托，從管理體制改革上入手，強化專業(yè)化管理隊伍，建立信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以動態(tài)控制的方法，實施監(jiān)督和引導(dǎo)，保證企業(yè)的統(tǒng)計指標體系能夠充分滿足企業(yè)的管理需要。構(gòu)建企業(yè)信息管理統(tǒng)計指標體系只是企業(yè)管理中的一項任務(wù)，還有更多的現(xiàn)代化手段能夠應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展運行中。
三、結(jié)語
企業(yè)組織變革的發(fā)生
企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。
環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務(wù)）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場上競爭激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。
從系統(tǒng)科學的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當企業(yè)的輸出對環(huán)境產(chǎn)生影響時，環(huán)境的變化進而會對企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場提品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國家上繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境，進而減輕組織外部壓力，促進企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會惡化自身的經(jīng)營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營管理不善，不能實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。
概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。
企業(yè)組織變革的模式選擇
對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)?！安贿^正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。
漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當進行漸進式變革。
企業(yè)組織變革的評價
首先應(yīng)當明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會提品和服務(wù)的功能?？梢哉f，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關(guān)重要。但對企業(yè)組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布——道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價模型。
柯布——道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個動態(tài)過程，其目標是目的態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)。以此為依據(jù)，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。