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導(dǎo)語：在部門績效考核方法的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：績效考核；有效性；提升；策略
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分， 無論是薪酬分配、培訓(xùn)開展，還是員工晉升都需要良好的績效考核來提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)資料，可以說沒有績效考核基礎(chǔ)性作用的有效發(fā)揮，也就沒有企業(yè)管理水平的有效提升，績效考核的重要性由此可見一斑。在市場競爭不斷加劇的背景下，越來越多的企業(yè)希望通過績效考核的有效開展來提升企業(yè)的核心競爭力，從而能夠通過員工績效的大幅提升來促進企業(yè)的不斷發(fā)展。
一、績效考核有效性提升的阻礙因素
盡管目前企業(yè)在績效考核方面在不斷的進行探索，然而由于外部環(huán)境以及企業(yè)自身等諸多方面的原因，很多企業(yè)績效考核的有效性還有待于進一步的提升。通過調(diào)查總結(jié)發(fā)現(xiàn)，目前阻礙企業(yè)績效考核的有效性提升主要因素主要有以下幾個方面：
1.對于績效考核的重視不足
績效考核的重要性不言而喻，但是具體到很多企業(yè)的績效考核中，這種重要性往往會被忽略，具體來講就是在績效考核的具體實施中得不到企業(yè)高層管理者的強有力的支持?？冃Э己斯ぷ鞯拈_展一般都是由企業(yè)的人力資源部門負責(zé)具體實施，企業(yè)管理者僅僅賦予了人力資源部進行績效考核的任務(wù)，卻沒有將相應(yīng)的權(quán)利授予人力資源部門，這導(dǎo)致人力資源部門在績效考核的開展中不能利用獎懲措施來強化績效考核效果，其結(jié)果就是績效考核利于形式，其應(yīng)有的效果無法達到?？冃Э己说木唧w實施中，不但得不到相關(guān)部門的有效配合，甚至還招致被考核員工的高度反感，面對這種情況，人力資源部部門因為沒有企業(yè)高層管理者作為后盾，那必然會導(dǎo)致績效考核有效性的大打折扣。
2.績效考核方法簡單
績效考核方法是績效考核開展的載體，績效考核的有效性很大程度上取決于績效考核方法的正確與否?？紤]到績效考核活動的開展是耗費一定成本的，很多企業(yè)管理者往往處于成本的顧慮采用一些簡單的績效考核方法，舉例而言，強制分布法就是很多企業(yè)在成本理念主導(dǎo)下的產(chǎn)物。不容否認，強制分布法在操作方面是簡單、成本方面也具有一定的優(yōu)勢，但是這種考核方法的效果是令人質(zhì)疑的，企業(yè)內(nèi)部包含多個部門，每一個部門的工作性質(zhì)、工作人數(shù)都是不一樣的，如果采用強制分布的方法進行強制性的分層，必然會造成不同部門之間成員之間的不公平，進而影響到考核的有效性。
3.績效考核反饋環(huán)節(jié)缺失
目前很多企業(yè)沒有將考核當(dāng)成一種促進績效改進的一個手段，而是走向了為了考核而考核的誤區(qū)?？冃Э己酥锌冃贤ㄅc反饋環(huán)節(jié)的缺失使得績效考核的作用大打折扣，績效溝通與反饋的缺失主要體現(xiàn)在兩個方面： 一方面是績效考核之前的缺失，另一方面是績效考核之后的缺失?？冃Э己饲暗娜鄙贉贤ㄊ沟每冃Э己说哪康臎]有被廣大員工所知道，導(dǎo)致員工對于績效考核進行直接或者間接的抵制，績效考核的目的就不能很好地實現(xiàn)。績效考核后缺失反饋將會導(dǎo)致員工的績效無法得到有效地改進，績效考核是對員工過去的績效的一個考核，其目的卻是為了員工未來績效的提升與改進?？冃Э己朔答佋谏鲜鰞蓚€方面的缺失導(dǎo)致績效考核的內(nèi)容喪失針對性，進而影響到績效考核的有效性。
4.績效考核指標設(shè)置不科學(xué)
績效考核指標引導(dǎo)著績效考核的方向，沒有準確有效的指標必然會導(dǎo)致績效考核有效性的不佳，目前企業(yè)在績效考核指標的設(shè)置方面主要存在以下幾個方面的問題：首先就是績效考核指標的針對性不強，很多企業(yè)在績效考核指標的制定方面并沒有對被考核崗位進行具體的工作分析，由此導(dǎo)致績效考核指標不能真實地反映被考核人員的工作業(yè)績；其次就是定性指標太多，而定性指標太少，定量指標過少導(dǎo)致績效考核的準確程度有所降低，因為定性表較容易受到考核者主管因素的影響；最后就是對以往業(yè)績考核指標多，而對未來業(yè)績能力考核指標少，這導(dǎo)致績效考核指標缺少，對被考核者未來能力的預(yù)測準確性也大大降低。
二、企業(yè)績效考核有效性提升策略探討
鑒于績效考核意義重大，在對目前制約企業(yè)績效考核有效性提升的因素進行一一分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合筆者多年的績效考核實踐經(jīng)驗，本文認為企業(yè)績效考核的有效實施需要從以下幾個方面著手：
1.重視績效考核的開展
企業(yè)管理者對于績效考核的重視不能僅僅停留在觀念層面，同時還應(yīng)體現(xiàn)在具體的行動中，具體來講就是從以下幾個方面著手：首先就是成立一個由企業(yè)高層管理者在內(nèi)的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由此小組來負責(zé)績效考核的具體實施以及推動，才能確保績效考核中出現(xiàn)阻力時，能夠得到順利的解決；其次就是應(yīng)授予績效考核小組一定的權(quán)限，由此可以通過正強化以及負強化的綜合應(yīng)用來引導(dǎo)績效考核的方向；最后就是企業(yè)管理者應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的正式以及非正式的傳播渠道進行績效考核重要性的宣傳，從而減少乃至消除員工對于績效考核的抵觸心理。
關(guān)鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析
企業(yè)績效考核體系，是將提高整體效益的指標分解到每名員工身上，依據(jù)該指標的考核結(jié)果，并且結(jié)合溝通反饋和激勵行為，充分調(diào)動員工積極性，提升員工績效。而一些企業(yè)在績效考核體系設(shè)計過程中，盲目選擇先進企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績效考核的有效性，達到提升整體效益的目的。
一、績效考核的涵義
績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，運用科學(xué)方法對員工在一定時期的工作態(tài)度和工作業(yè)績等進行客觀、綜合的評價，并將評定結(jié)果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標考核法、關(guān)鍵績效指標法等。
二、影響企業(yè)績效考核有效性的要素
結(jié)合企業(yè)績效考核工作的經(jīng)驗，將影響企業(yè)績效考核運行有效性的要素歸納為以下幾個方面。
1.對績效考核目的理解不準確
績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標的控制手段，最終目的是達成整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在進行績效考核時，考核目標主要是作為獎金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實現(xiàn)的需求，會對員工產(chǎn)生負面影響，不利于員工績效的提高和公司目標的實現(xiàn)。
2.指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
在進行績效考核時，最首要的是要把企業(yè)目標進行分解，分解后的目標是各部門工作重心，是確保企業(yè)目標實現(xiàn)的重要指標。企業(yè)在設(shè)置指標時不會對戰(zhàn)略目標分解，將這些指標傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，影響企業(yè)總體目標實現(xiàn)。
3.對考核結(jié)果的反饋不夠重視
績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工并對如何提高員工績效進行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項指標的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業(yè)發(fā)展所做的貢獻；另一方面也讓企業(yè)了解員工對考核體系和指標設(shè)置的意見和建議，使企業(yè)能夠及時對體系和指標進行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結(jié)束了考核任務(wù)，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標的影響。因此設(shè)立相應(yīng)的反饋機制將考核結(jié)果與員工晉升等聯(lián)系起來，更能發(fā)揮考核的作用。
4.績效指標設(shè)置不夠嚴謹科學(xué)
績效考核指標的設(shè)置是績效考核體系中最為重要的，應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)緊密結(jié)合，選取能體現(xiàn)部門績效的指標。一些績效考核指標設(shè)置都是考核人員從考核角度處罰，指標設(shè)置與企業(yè)實際有差距，不能體現(xiàn)各部門的績效情況。
5.缺乏對員工個體的考核
目前大部分企業(yè)的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應(yīng)的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。
三、提高企業(yè)績效考核有效性的措施與建議
1.明確企業(yè)績效考核體系的基本思路和體系方法
針對企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應(yīng)的考核體系，進一步明確績效考核方法，制定企業(yè)績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進。貫穿整個體系的應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標而努力，從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2.建立科學(xué)的績效考核體系
以關(guān)鍵績效指標法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級KPI；然后按照企業(yè)級KPI指標進行指標分解，確定各部門應(yīng)承擔(dān)的KPI指標。KPI指標體系的建立應(yīng)選擇對公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標起著關(guān)鍵作用的目標進行分解，選取若干重要指標，而不是指標越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標緊密結(jié)合，作為考核依據(jù)。以上指標確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎(chǔ)上實施員工績效考核。
3.推動績效考核體系的持續(xù)改進
考核面談。對員工實施考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標，干部對員工的工作績效進行監(jiān)督指導(dǎo)，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結(jié)束后，應(yīng)及時的和對被考核者進行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結(jié)果的意見并對員工的發(fā)展提出建議。面談結(jié)束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。
績效改進?？己巳藛T和被考核人員通過面談后，會達成一致的改進計劃。如進行培訓(xùn)，調(diào)整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據(jù)。
考核結(jié)果運用及管理。考核結(jié)果要作為培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗和晉升、調(diào)薪的依據(jù)。
員工如對考核結(jié)果有不同意見，應(yīng)首先與本單位負責(zé)人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復(fù)；被考核者應(yīng)及時了解自己的考核結(jié)果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴格保密，匯總后由績效考核部門統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。
四、結(jié)束語
建立績效考核體系是推行績效考核的基礎(chǔ)，一套好的績效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內(nèi)涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續(xù)改進，只有這樣企業(yè)的績效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。
參考文獻：
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1 績效考核信息失真實例分析
m研究所有機關(guān)管理部門18個,基層部門10個,機關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團隊協(xié)作型、個人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機關(guān)管理部門主要通過考核計劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。
分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了基層部門對機關(guān)的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項考核指標打分有高低差別之外,其余的5項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠,不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。
分析該研究所績效管理制度,各考核指標的評分等級標準較為明晰,但是實際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。
以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關(guān)系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進取的惡習(xí);第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業(yè)績都很優(yōu)秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業(yè)績標桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標準,失去了績效提升和改進的目標和動力?？梢?不真實、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進作用。
2 績效考核信息失真的原因分析
對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業(yè)績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進,甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績效考核信息失真。
從指標體系、管理環(huán)境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:
2.1 績效考核指標體系可操作性差
一是追求考核指標體系的“絕對一致”?？己酥笜饲艘幻?不同工作性質(zhì)、工作目標、崗位責(zé)任的所有部門只有一個評價標準,看似追求統(tǒng)一的衡量標準、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標的全面、細致性。什么東西都想納入評價體系,求全責(zé)備,把考評指標制定得過分細致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標不明確?？己嗽u價指標的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強,缺乏目標導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標太籠統(tǒng)。考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標/標準的含義,考評人不能準確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。
2.2 以“和為貴”的管理文化的影響
有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。
以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分。“從眾”,即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標準,作為自己的標準。比如,別的部門執(zhí)行標準松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴肅認真地對待績效評價。由于打分分值與相關(guān)激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導(dǎo)致被考核部門人員的獎金、晉升、評優(yōu)受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標,只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。
2.3 對待考核的工作態(tài)度不嚴肅
一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結(jié)果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。
2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失
對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。
3 應(yīng)對策略
要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點應(yīng)在績效考核方案的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面做好工作。基于此認識,解決績效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個方面著手:
3.1 強化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計
績效管理是組織價值導(dǎo)向的風(fēng)向標。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強化績效考核評價體系的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標或工作目標為導(dǎo)向,選擇、確定激勵方向;二是要根據(jù)激勵的方向選擇考核指標設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標對戰(zhàn)略目標的影響程度決定指標的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)計考核的方案和指標體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對應(yīng)的獎懲、晉升、福利、評優(yōu)方案。強化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計,還要加強績效管理理念、考核方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績效考核觀念、端正績效考核態(tài)度的,正確理解績效考核的設(shè)計思想和具體方案,增強執(zhí)行的有效性。
3.2 強化考核制度對考評人行為的約束
在績效考核指標設(shè)計中,增加對考評人考核行為評價的指標項。比如可在“工作責(zé)任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo),幫助改進打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評價法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強,由于每個人對打分標準(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄被考核者的工作績效。
3.3 強化績效考核信息的糾偏處理
m研究所以績效工資系數(shù)作為與績效考核分數(shù)相對應(yīng)激勵方案,績效工資系數(shù)的基數(shù)1對應(yīng)的績效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績效水平達到標準,部門得到績效工資系數(shù)基數(shù)1對應(yīng)的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設(shè)計思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達到激勵的目的,又增加了激勵的成本。
以上問題的失誤在于,績效工資系數(shù)的基數(shù)對應(yīng)的績效考核分值標準以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。
為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:
(1)以衡量每個部門對組織關(guān)鍵績效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。
(2)以衡量每個部門達到績效目標的工作難度不同,引入難度系數(shù)。
(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標桿。
組織績效的標桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n
(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。
組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績效的標桿
應(yīng)用表1《2009年6月份機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。
(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:
難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)
(2)根據(jù)各部門績效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:
組織的績效標桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444
(3)根據(jù)組織的績效標桿系數(shù),我們可以得出:
組織的績效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績效標桿系數(shù)=0.9611277
(4)根據(jù)組織的績效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進行修正:
協(xié)同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協(xié)同修正系數(shù)
(5)18個部門績效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。
以上對18個部門績效考核分數(shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計算功能很容易實現(xiàn),計算過程也非常簡便。
(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機關(guān)的組織績效標桿:
組織績效標桿=∑(部門1…部門18協(xié)同修正后各部門的績效考核得)/18=99.509104
關(guān)鍵詞：績效考核 誤區(qū) 對策
一、績效考核誤區(qū)
1.目的性誤區(qū)：把考核結(jié)果作為考核目的。很多企業(yè)常常績效考核結(jié)果的運用與績效考核目的混淆，把結(jié)果作為目的，往往都把績效考核的目的簡單地歸結(jié)為就是計發(fā)獎金、獎勤罰懶，忽視了績效考核的目的其實是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標、實現(xiàn)部門的工作目標、實現(xiàn)個人的工作目標。有些經(jīng)營者甚至把績效考核作為節(jié)約人力資源成本的手段，將績效考核結(jié)果作為處罰員工的依據(jù)，通過考核達到變相扣減員工工資獎金的目的。企業(yè)經(jīng)營者往往制定嚴苛的績效考核目標，員工完成不了考核指標往往就面臨扣發(fā)獎金、減薪、甚至辭退。這樣，員工也往往認為績效考核無非就是為了扣罰他們的工資獎金，因而對績效考核普遍采取的抵制態(tài)度。這種現(xiàn)象在私營企業(yè)、勞動密集型企業(yè)普遍存在。
2.制度性誤區(qū)：認為好的制度就會有好的考核效果。有些企業(yè)的人力資源管理者非常困惑：企業(yè)的績效考核制度、體系是花錢聘請專業(yè)的咨詢專家通過調(diào)研后編制，不管是企業(yè)經(jīng)營者、還是HR都認為這些考核制度和體系已經(jīng)是為本企業(yè)量身定做、科學(xué)合理，但執(zhí)行起來卻達不到效果，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理混亂。這其實就是陷入制度性誤區(qū)。光有制度，沒有執(zhí)行的組織保障，制度就得不到很好的執(zhí)行，也不可能有良好的效果。有些企業(yè)制定了非常全面、細致的考核制度，但因執(zhí)行難、流程復(fù)雜、付出的成本大而導(dǎo)致企業(yè)上上下下疲于應(yīng)付，結(jié)果自然收不到良好效果。此外，再好的制度，也要因地制宜、因時而變，與時俱進，不斷完善，不能“一本通書看到老”。
3.操作性誤區(qū)：認為績效考核是人力資源部的事。企業(yè)經(jīng)營者不積極參與績效考核體系的建立和管理，不重視績效考核的管理，只看重績效考核結(jié)果。這樣，人力資源部在建立績效考核管理體系方面缺乏經(jīng)營者的支持和足夠的信息資源，導(dǎo)致人力資源部制定績效管理制度、構(gòu)建績效考核體系時無法做到全面、科學(xué)、合理。同時由于缺乏經(jīng)營者的協(xié)調(diào)，其他部門也往往會不重視績效考核，甚至認為績效考核是一件費時、費力、吃力不討好的差事，還容易得罪人，不愿或不積極配合人力資源部的績效考核工作。很多企業(yè)的績效考核往往是人力資源部在忙活，其他部門敷衍了事，結(jié)果考核效果差強人意，導(dǎo)致經(jīng)營者不滿、部門意見大、員工怨聲多，人力資源管理者成了“夾心餅”，“上下不討好、左右不是人”，績效考核工作既得不到經(jīng)營者的認可，又得不到部門的認同，更得不到員工的支持。
4.方法性誤區(qū)：認為流行的方法就是最好的。很多企業(yè)的人力資源管理者熱衷于采用一些流行的考核方法，特別推崇360度考核、平衡積分卡法，認為只有這些考核方法才能全面反映被考核者的真實績效，但執(zhí)行效果往往打折，甚至勞民傷財。衡量一種績效考核方法是不是好的，關(guān)鍵要看該方法是否適應(yīng)本企業(yè)實際，是否具有可行性、實用性、經(jīng)濟性，脫離了本企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)方式、管理模式、崗位特點、企業(yè)文化等實際，機械地照搬照套流行的考核方法，結(jié)果往往達不到考核效果。
二、消除誤區(qū)，有效開展績效考核工作
1.明確考核目的，形成企業(yè)共識?？冃Э己说哪康氖菫榱藢崿F(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標、實現(xiàn)部門的工作目標、實現(xiàn)個人的工作目標。企業(yè)自上而下應(yīng)該形成一種共識：通過績效考核促進企業(yè)的生存發(fā)展，促進員工素質(zhì)能力的提高，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和員工工作目標，最終實現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏?？冃Э己说哪康牟辉谟诳哿P員工工資獎金，在于通過績效考核，了解掌握人力資源現(xiàn)狀，調(diào)整優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)開發(fā)人力資源，提拔任用優(yōu)秀人才，提高員工素質(zhì)、提升人力資源競爭力?？冃Э己私Y(jié)果可以運用于計發(fā)獎金、工資，但目的不能停留在獎罰上，更不能以扣罰員工、節(jié)省人工成本為目的。只有明確了績效考核目的，形成企業(yè)共識，才能指導(dǎo)制定科學(xué)合理的績效考核制度，建立科學(xué)的考核體系。
2.樹立全局觀念，全員參與考核?？冃Э己松婕捌髽I(yè)經(jīng)營管理的方方面面，涉及上上下下全體員工，是一個全局性的工作?？冃Э己瞬粌H是人力資源部門的事，也是企業(yè)經(jīng)營者的事、是各部門和全體員工的事。企業(yè)經(jīng)營無非是產(chǎn)品經(jīng)營和人才經(jīng)營，只有經(jīng)營好人才，才能經(jīng)營好產(chǎn)品?？冃Э己思仁菍ιa(chǎn)經(jīng)營的考核，也是對人才經(jīng)營的考核。因此不僅經(jīng)營者要積極參與，各部門、全體員工都應(yīng)該積極參與，通過績效考核提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，改善員工的工作，促進企業(yè)的發(fā)展，提升員工素質(zhì)。只有全員參與，特別是經(jīng)營者的積極參與，績效考核才能取得應(yīng)有效果。
3.制定考核制度，建立執(zhí)行體系。一切績效考核都服從、服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，績效考核制度制定必須圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時期、不同階段經(jīng)營目標來制定。同時人力資源管理者必須明確：一項績效考核制度是否科學(xué)、合理，能否得到執(zhí)行，取得預(yù)期的效果，關(guān)鍵在于經(jīng)營者和員工對這項制度的支持和認可。因此，績效考核制度的建立必須從企業(yè)實際出發(fā)，結(jié)合行業(yè)同類企業(yè)的考核制度，通過各種調(diào)研，充分征求經(jīng)營者、員工的意見，有條件的企業(yè)還可以評聘專家顧問共同參與制定。通過與經(jīng)營者、各部門及員工多維互動，形成共識，有助于避免出現(xiàn)“制度貌似科學(xué)完善，執(zhí)行起來問題不斷”局面?？己酥贫戎贫ǔ鰜砗?，必須建立相應(yīng)的執(zhí)行體系，保證績效考核制度的執(zhí)行。企業(yè)可以通過組建有經(jīng)營管理者、人力資源管理者、各部門負責(zé)人、員工代表參與的績效考核監(jiān)督執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān)督績效考核制度的實施，定期檢討實施效果，適時調(diào)整考核制度，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化和市場經(jīng)濟環(huán)境變化。
4.量體裁衣，選擇合適的考核方法?？冃Э己说姆椒ㄟx擇既要考慮方法的可行性、實用性，還要考慮方法的經(jīng)濟性。人力資源部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營模式、管理架構(gòu)、企業(yè)文化、崗位設(shè)置等特點，選擇合適的考核方法。每種考核方法都有自身的科學(xué)性和適用范圍，也有局限性。近年來流行的360度考核、平衡計分卡法，就考核而言，更全面，結(jié)果更可信，但考核程序復(fù)雜，投入的時間精力多，考核成本大，對于小微型企業(yè)不太適用。所以，人力資源管理者要認真理解和掌握每種考核方法的適用性和局限性，以經(jīng)濟、有效為標準，根據(jù)企業(yè)實際選擇適用的考核方法，根據(jù)不同的考核對象選擇不同的考核方法。
【關(guān)鍵詞】 績效管理 績效考核 指標
一、行政事業(yè)單位績效考核的具體流程
1、績效考核的主體
績效考核主體即單位在績效考核時主要基于的考核對象。通常在行政事業(yè)單位中，考核主體往往是單位中的各個部門，例如科研部門、財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門等。在本文中，我們將績效考核主體限定在效益的范圍內(nèi)，主要是指各業(yè)務(wù)部門，其它部門如財務(wù)部門、科研部門等主要是在績效考核過程中輔助收集、匯總考核所需的數(shù)據(jù)。對于業(yè)務(wù)部門的考核主要集中在項目實施過程中各項公用經(jīng)費、基建支出是否合理、是否不存在無用的浪費等。
2、績效考核的流程
由于我國的事業(yè)單位績效考核管理工作開始的較晚，相比于西方一些較為發(fā)達的國家，有關(guān)績效管理制度和管理流程的設(shè)計等都顯得不夠成熟，也沒有對每個績效考核細節(jié)做出明確的規(guī)定。可見我國事業(yè)單位在實施績效考核方面還需要做比較長久的努力。對于績效考核制度的設(shè)計，本文認為事業(yè)單位應(yīng)該遵守以下幾個原則：第一，系統(tǒng)性。系統(tǒng)性也即全面涵蓋的意思，意味著績效考核體系應(yīng)該涵蓋事業(yè)單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門工作的所有方面，不可遺漏，同時績效考核應(yīng)該貫穿于績效管理的整個過程，在績效預(yù)算編制、執(zhí)行以及最后的評價上，都應(yīng)該考慮到最后的可考核性。第二，經(jīng)濟性。經(jīng)濟性指的是績效考核體系中的指標選擇不能太過復(fù)雜與繁多，要考慮實施的成本，若考核指標計算繁雜且相互之間具有重復(fù)性，信息的采集成本過高，則會浪費寶貴的人力物力，帶來不必要的支出。第三，可實踐性。可實踐性，是指指定的績效考核體系要與本單位的實際情況相適應(yīng)，能夠為組織內(nèi)部人員所接受，如考核指標不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設(shè)的狀況。
本文認為我國行政事業(yè)單位績效考核的流程如下：一是明確該事業(yè)單位的最終使命；二是制定單位的整體目標；三是將整體目標分解到各個部門；四是各部門根據(jù)下達的目標采取相應(yīng)的活動；五是制定對應(yīng)的績效考核指標；六是根據(jù)部門的工作結(jié)果采集數(shù)據(jù)，計算各考核指標；七是根據(jù)指標權(quán)重匯總考核結(jié)果，編制報告；八是反饋考核結(jié)果，要求業(yè)務(wù)部門做出調(diào)整與改進。
績效考核作為事業(yè)單位績效管理中最關(guān)鍵的部分，以技術(shù)手段的形式來支撐考核。事業(yè)單位的績效考核并不僅僅是對已有預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，更重要的是促使有關(guān)部門通過考核結(jié)果，來及時地發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，進行必要的改革與完善。績效考核過程中，績效管理小組的工作人員根據(jù)搜集得到的數(shù)據(jù)和信息，計算考核指標，按照各指標的權(quán)重來得出評價結(jié)果，形成績效評價報告。各個部門在此基礎(chǔ)上，比較各自完成的實際業(yè)績與預(yù)算的目標業(yè)績之間的差距，分析沒有達到目標的原因，并根據(jù)分析結(jié)果來相應(yīng)地對以后年度的計劃作出改進。
二、績效考核指標體系的建立
1、選取合理的考核指標
由于各個事業(yè)單位類型不同，所以本文并未就詳細的評價指標給出例舉，而是從指標選擇上給出了一定的指導(dǎo)意見。在考核事業(yè)單位績效時，指定考核指標是最為核心的內(nèi)容，只有找到恰當(dāng)?shù)脑u價指標才能夠有效地衡量事業(yè)單位的績效，最后的評價結(jié)果才有意義。為了適應(yīng)現(xiàn)代績效考核的發(fā)展，事業(yè)單位在指標選擇中不應(yīng)僅僅將目光聚集在財務(wù)指標范圍內(nèi)，應(yīng)該同時考慮非財務(wù)指標，同時要定性指標與定量指標相結(jié)合。在具體指標選擇過程中需要引入平衡計分卡的評價體系，根據(jù)具體業(yè)務(wù)部門的特殊性從更加全面的角度來選取評價指標，以此來更加全面地反應(yīng)該部門的績效成績。
2、為每個考核指標分配權(quán)重
在目前的指標權(quán)重分配方法中較為常用的是變異系數(shù)法。該種方法的具體實施步驟如下：首先，邀請相關(guān)的多位專家根據(jù)他們已有的知識及經(jīng)驗來對各指標分別打分；然后，以打分結(jié)果為基礎(chǔ)，運用變異系數(shù)的計算公式來計算權(quán)重值。變異系數(shù)計算公式的原理如下：專家會在開始對每個指標指定一個他們認為合適的權(quán)重，績效考核小組人員在拿到各個專家的打分結(jié)果后，針對每個指標來計算權(quán)重平均數(shù)，再在平均數(shù)的基礎(chǔ)上計算方差，變異系數(shù)及每一個指標的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個考核指標的變異系數(shù)除以所有指標的變異系數(shù)之和得到的結(jié)果就是核算需要的指標權(quán)重，每一個考核指標對應(yīng)一個權(quán)重。
用變異系數(shù)法來計算指標權(quán)重的優(yōu)點在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數(shù)據(jù)，考慮的更加全面，避免由于指標權(quán)重分配不合理，而對最終的考核結(jié)果造成偏差。
三、加強行政事業(yè)單位績效考核體系作用發(fā)揮的建議
行政事業(yè)單位績效考核對于改善單位的管理現(xiàn)狀、提高其資金使用效率有著十分重要的意義，可以提升組織的工作效率、改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、鞏固戰(zhàn)略目標的進一步落實。從已有研究顯示，事業(yè)單位在引入績效考核機制以后，其工作效率有了較為顯著的改善。然而，由于我國事業(yè)單位是從計劃體制轉(zhuǎn)型過來的，或多或少還存在著一些需要改善的地方。本文從以下四個方面詳細給出了加強績效考核體系功能發(fā)揮的建議。
1、促進事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程再設(shè)計
業(yè)務(wù)流程再設(shè)計能夠從根本上將單位的績效考核機制引入到企業(yè)的日常管理中去，而不是流于形式。在事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程再設(shè)計進程中最難的就是改變企業(yè)文化，然而企業(yè)文化若能夠改變也會使效果事半功倍，因為文化的改變意味著單位員工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設(shè)計過程中最大的突破點。而要改變企業(yè)原來較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進地、持續(xù)地開展培訓(xùn)，依靠培訓(xùn)過程中對問題進項詳細的剖析與針對性地解決，能夠快速高效地引入先進的管理理念，歸根結(jié)底這會極大地有利于績效考核體系的順利構(gòu)建與順利執(zhí)行，鞏固績效考核體系的重要地位。
2、對業(yè)務(wù)單位的績效考核應(yīng)與對個人評價相分離
盡管在理論上，我們認為績效考核可以分為企業(yè)績效考核、部門績效考核和個人績效考核三個層層細化的層次，企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績良好歸根到底還是因為個人業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是實際上這是不合理的。主要原因如下：一個業(yè)務(wù)部門內(nèi)往往有幾個項目組，并且每個項目組都有相應(yīng)的負責(zé)人，如果其中一個項目負責(zé)人在自己所負責(zé)的項目中都有很好的表現(xiàn)，其它項目負責(zé)人由于某些原因沒能表現(xiàn)得較好，最后在進行部門的績效考核時，考慮到成本效益原則，往往是將各個同類項目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個時候如果將部門整體項目績效考核與個人負責(zé)項目績效考核放在一起，容易對個人造成評價不公正的情況，嚴重影響員工的工作積極性。相反對于那些沒有出色表現(xiàn)的員工，則會造成搭便車的現(xiàn)象，所以要將企業(yè)績效考核與對員工個人業(yè)績考核分離開來。
3、要及時地對考核結(jié)果進行溝通
事業(yè)單位績效考核是一個完整的考核體系，最終目的是為了提高事業(yè)單位的經(jīng)營效率，提高財政資金的使用效率，加強其職能的實現(xiàn)。但是目前有較多的事業(yè)單位將視角放在片面追求評價分數(shù)上，忽視了最為關(guān)鍵的步驟――即尋找構(gòu)成已有分數(shù)的原因，這樣最終導(dǎo)致的結(jié)果是永遠無法長期持久地提高績效考核結(jié)果。本文認為事業(yè)單位績效考核指標在選取過程中本身就可能與事業(yè)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃存在著一定的偏差，需要在運行過程中結(jié)合實際的評價結(jié)果深入地研究，并不斷地改進，如果只是一味地看著分數(shù)，不僅不能夠達到預(yù)想的考核目的，最終還可能對事業(yè)單位經(jīng)營構(gòu)成造成嚴重的誤導(dǎo)。
4、爭取獲得事業(yè)單位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持
獲得單位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持主要體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)對于績效考核體系的建立給予足夠的重視，要求相關(guān)部門積極配合貫徹執(zhí)行。在任何組織中要進行變革都必然會遇到壓力，最快速達到變革目的的方法就是由高層領(lǐng)導(dǎo)能夠在變革當(dāng)中起到表率的作用，這將對整個企業(yè)的貫徹變革產(chǎn)生決定性的作用。所以，上級領(lǐng)導(dǎo)層的重視、支持與大力推進是最能見成效、最有力度的。為了更好地獲得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績效考核小組應(yīng)該將考核管理的匯報過程盡可能地職能化、規(guī)范化，助理推進形成長效的推動機制，才能為領(lǐng)導(dǎo)的支持獲得提供便利，讓他們更及時更全面地了解變革帶來的改善。
從上文分析，我們可以看到事業(yè)單位的績效考核體系構(gòu)建不僅能夠提升事業(yè)單位經(jīng)營效率、幫助單位更好地落實戰(zhàn)略性目標，還能改善業(yè)務(wù)運行流程。我國的事業(yè)單位在借鑒國外政府事業(yè)單位管理的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極地在國內(nèi)事業(yè)單位推行構(gòu)建績效考核制度，盡管由于制度運行環(huán)境本身存在的弊端，導(dǎo)致績效考核制度在國內(nèi)行政事業(yè)單位還沒有得到大范圍的推行或者推行效果還有待提高，但是，相信在績效考核體系的不斷完善和高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推進下，一定能夠在發(fā)揮其應(yīng)有的評價與激勵作用，為我國事業(yè)單位職能的更好實現(xiàn)貢獻力量。
【參考文獻】
[1] 王立軍：我國地方政府績效管理――理論及合理化構(gòu)建[J].生產(chǎn)力研究，2014（18）.
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院
績效
考核
公立醫(yī)院的績效考核是通過系統(tǒng)方法和原理評測本院職工在本職崗位上工作的成果，結(jié)果對職工本身的薪資和獎金以及工作職務(wù)的變動等很多方面都有很大的影響。公立醫(yī)院績效考核為醫(yī)院職工的提升、聘任以及進行合理正確的評價、制定合理的分配制度提供了依據(jù)。醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)部門在績效考核這個問題上顯得尤其重要，在實施過程中要堅持在實行內(nèi)部績效工資前務(wù)必做好績效考核。現(xiàn)在結(jié)合本院實際情況從以下四個方面談一下績效考核的問題和解決方法：
1.目前公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀
衛(wèi)生部2005年開展醫(yī)院管理年活動，提出“以病人為中心，提高醫(yī)療質(zhì)量”的方針，并印發(fā)了《醫(yī)院管理評價指南》，將評審內(nèi)容分為行政管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院績效等五大部分，其中醫(yī)院績效分為社會效率、工作效率、經(jīng)濟運行三個類別，完善了對醫(yī)院的評審工作。尤其是近年來，國家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問題，努力構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，開展了“三好一滿意”活動，并且更加重視對醫(yī)院績效的管理和考核工作。
2.醫(yī)院績效考核存在的問題
2.1醫(yī)院績效考核混同于醫(yī)院績效管理
績效管理由績效的計劃、實施、考核以及反饋等各部分組成。其中，績效考核是績效管理的一個組成部分，但是一個重要的組成部分，績效考核的目的就是通過提高個人的績效來最終達到組織績效的整體和全面的提高。醫(yī)院績效管理是否能達到預(yù)期效果，績效考核是關(guān)鍵的一步。所以績效考核不能與績效管理混同。如果認識不到或?qū)烧叩韧?，勢將造成醫(yī)院績效目標的不明確以及績效管理過程無法實施，從而使醫(yī)療機構(gòu)的績效無法提高。
2.2設(shè)置績效考核指標不科學(xué)
醫(yī)院在實施績效考核的過程中，使用何種指標，如何確定指標是一個重要的問題，比較難解決。首先，醫(yī)院績效考核開始前，需要收集并整理好醫(yī)院經(jīng)濟運行、各科室工作出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)資料。收集的資料要求：一是必須客觀產(chǎn)生，二是可信度較高，三是數(shù)據(jù)資料為當(dāng)年或當(dāng)季的，有效程度高，時效性強。一個中等規(guī)模的醫(yī)療機構(gòu)通常由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤以及機關(guān)科室等部門組成。每個部門的任務(wù)不相同，考核指標不同，因此醫(yī)院績效考核的指標不僅要根據(jù)本院的具體情況，還要按照各科室的具體情況而定。當(dāng)今的大部分醫(yī)療機構(gòu)多強調(diào)組織形式，通常用一些帶有主觀色彩的方法，忽視了根據(jù)不同科室的情況，利用客觀量化的數(shù)據(jù)進行分析的方法。比如有的醫(yī)療機構(gòu)在評價醫(yī)師的工作中時用到了“工作責(zé)任心強”這樣的評語，如何定義“責(zé)任心強”要做到量化。醫(yī)療機構(gòu)在具體實施時，應(yīng)根據(jù)本院具體的情況，分部室具體量化實施，科學(xué)地選擇，客觀地描述績效指標，并且要不斷完善和改進。
2.3績效指標所體現(xiàn)的重要性沒有充分表達出來
醫(yī)院績效考核指標一般理解為，它在醫(yī)院績效考核當(dāng)中所占重要性的權(quán)重是多少，也可理解為在績效考核總分之中所占的比重為多少，績效考核指標的權(quán)重的系數(shù)如何確定，以及系數(shù)大小確定的是不是正確、合理，將對績效考核的下一階段工作產(chǎn)生重要影響。尤其是在考核的后期，將要適時運用這些數(shù)據(jù)來進行綜合衡量與考核。首先要認識到，醫(yī)院績效考核的指標如何確定，它的確定應(yīng)以或必須以本院長期的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，在制作績效考核指標時，應(yīng)體現(xiàn)出來，并且要產(chǎn)生引導(dǎo)作用。當(dāng)今在醫(yī)院績效考核指標的權(quán)重確定中，有這些方法：一是主觀賦權(quán)法，像因子評估法和相關(guān)系數(shù)法等，這些方法因為不是客觀賦權(quán)法，所以常常出現(xiàn)很多的問題，如因主觀原因，造成賦權(quán)帶來的主觀性，側(cè)重某一方面等等，所以在此時應(yīng)最好采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標的權(quán)重值。
2.4醫(yī)院績效考核反饋機制缺乏
按照工作程序，在有關(guān)部門進行績效考核后，產(chǎn)生的績效考核結(jié)果要及時向被考核部門及被考核人進行反饋?？冃Э己私Y(jié)果的反饋是醫(yī)院績效考核的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э己瞬皇菫榱艘粋€考核結(jié)果而考核，它的目的很明確。一是為了提升醫(yī)院整體的形象，提高醫(yī)院工作的規(guī)范性；二是為了本院的醫(yī)務(wù)人員在今后的工作中，知道自身存在的問題，改進并提高，使本院醫(yī)務(wù)人員的工作能力與工作成績有一個不小的提升，從而影響并改進整個醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平，最終實現(xiàn)通過績效考核達到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標的提前實現(xiàn)。只有通過績效考核的反饋，被考核對象才能了解自身工作中存在的問題，才能調(diào)整方式和手段盡快去解決。
3.醫(yī)院績效考核的方法
醫(yī)院績效考核是一柄“雙刃劍”，如果作用得當(dāng)就能最大程度的促進醫(yī)務(wù)人員工作效率，開發(fā)出他們的自身潛能；如果使用不當(dāng)，就會嚴重的挫傷醫(yī)院職工的工作積極性，從面給醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展和帶來消極的影響。現(xiàn)針對醫(yī)院績效考核工作的特殊性提出如下的建議。
3.1提高全院職工對績效考核重要性的認識
績效考核首先要以尊重醫(yī)務(wù)人員的價值創(chuàng)造為宗旨，它雖然是按照一定的本院內(nèi)的行政結(jié)構(gòu)所自然形成縱向的績效考核體系，但同時也要認識到，它應(yīng)該是一種雙向交流的過程，這一雙向交流的過程非常重要，它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通，同時要讓被考核人員認識到績效考核工作的重要性。要通過交流，使考核者將績效考核的工作要點、所要達到的目標讓被考核部門和被考核人有一個清晰的認識，以至深化對方對績效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式，在醫(yī)院內(nèi)部形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。使被考核人員了解到，績效考核是提高醫(yī)務(wù)人員效率和醫(yī)院整體水平的手段，而不是目的。
3.2加強考核人員的選擇與考核信息的準確收集
在醫(yī)院績效考核中，對考核人員的選擇是考核的重要組成部分，選對考核人員是績效考核取得成效的關(guān)鍵發(fā)。首先績效考核人員要品德修養(yǎng)優(yōu)良，工作閱歷、經(jīng)驗和實踐能力豐富，其次理論知識要全面。在整個績效考核中，績效考核人員要能夠以認真負責(zé)的工作態(tài)度來對待這項工作。選擇好考核人員后，他們在考核工作前，先要進行一定的績效考核方面的工作訓(xùn)練，熟悉并全面掌握規(guī)程，并且能做到嚴格執(zhí)行考核標準。二是考核人員選擇時，要注意基本涵蓋醫(yī)院各方面的職能，所以要有各主要部門的代表參加，醫(yī)院的行政、后勤部門，以及患者等與醫(yī)院有關(guān)部門或人員，都要參考他們的意見。要客觀的對績效進行立體化的評價。
績效考核相關(guān)信息的收集是一個連續(xù)、動態(tài)的過程，它是績效考核的一個組織部分，績效考核人員要經(jīng)常按照考核體系的要求，進行針對性的信息收集和經(jīng)常性的監(jiān)督檢查，從而不斷的提高績效考核的標準。這樣工作因是一個動態(tài)不間斷的過程，所以，每一次重復(fù)的進行，都可以使醫(yī)院績效考核達到更高層次的標準。
3.3加強績效考核與醫(yī)院激勵機制的結(jié)合
績效考核的目的在于激勵醫(yī)務(wù)人員，提高醫(yī)院整體效益。所以，如果醫(yī)務(wù)人員達到了績效考核制定的標準，就要給予各種的激勵。激勵的作用只有符合下列兩個情況才能起到較好的效果。一是被獎勵者對這項工作很重視，激勵他效果明顯；二是與被獎勵者工作付出與績效考核的成績基本一致。因為不同的人有著不同的需求，而且差別很大。所以需要建立一個多維次的，相互交叉的激勵模式。激勵模式包括：1.精神獎勵：包括通過建立明確的組織目標激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情、有計劃的工作輪換等，如增加培訓(xùn)力度，給予尊重、認同等。2.物質(zhì)獎勵：包括工資、獎金、各種津貼、及其他福利。
3.4形成有效的人力資源管理機制
績效考核是醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容，它的成功實施離不開醫(yī)院人力資源管理整體框架的建立與完善，同時績效考核也要成為醫(yī)院文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。醫(yī)院應(yīng)從整體戰(zhàn)略的高度來構(gòu)筑人力資源管理的結(jié)構(gòu)，保證使醫(yī)院的績效考核與人力資源管理方面的其他內(nèi)容相互結(jié)合，要促進與醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)、崗位調(diào)換之間的關(guān)系，并且能做到相互促進，共同發(fā)展。公立醫(yī)院建立績效考核機制將有力促進人力資源管理良性機制的建立。
近十年，國網(wǎng)河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核管理辦法，企業(yè)業(yè)績持續(xù)提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規(guī)劃，通過打基礎(chǔ)、建體系、全面實施，不斷深化和優(yōu)化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經(jīng)驗，為公司提升經(jīng)營業(yè)績、提高員工素質(zhì)發(fā)揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓(xùn)中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業(yè)學(xué)校、南陽電力技工學(xué)校和河南電力仿真培訓(xùn)中心整合而成，主要承擔(dān)公司及代管縣供電公司技術(shù)技能培訓(xùn)、公司電力仿真培訓(xùn)和農(nóng)電用工的技能培訓(xùn)任務(wù)，是一所集中高級技術(shù)技能人才培訓(xùn)、退役士兵崗前培訓(xùn)、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓(xùn)機構(gòu)。
為了改變教育培訓(xùn)的面貌，激發(fā)員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓(xùn)中心在認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會河南省電力公司績效管理辦法，并總結(jié)其他企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，設(shè)計了一套制度全面、標準全理，既吸納現(xiàn)代企業(yè)核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應(yīng)電力企業(yè)對技能培訓(xùn)提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設(shè)的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰(zhàn)略為指引，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內(nèi)容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統(tǒng)一規(guī)范，評價方法科學(xué)有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結(jié)果堅持權(quán)責(zé)對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構(gòu)成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結(jié)果應(yīng)用和基礎(chǔ)工作等內(nèi)容。通過實施“四全”管理（全面應(yīng)用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經(jīng)理人管理，全員實施績效合約管理），實現(xiàn)績效管理“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一考核層級和分類，統(tǒng)一考核模式和指標體系，統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控，統(tǒng)一考核結(jié)果分級和應(yīng)用），形成標準規(guī)范、科學(xué)精益、操作簡便的常態(tài)管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”?？己藢蛹墳閮杉墸粗行目己瞬块T、部門考核班組?？己朔譃槿?，即企業(yè)負責(zé)人考核、管理機關(guān)考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設(shè)績效管理辦公室，設(shè)立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經(jīng)理人制度，績效經(jīng)理人是被考核者的直接管理人，績效經(jīng)理人負責(zé)與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經(jīng)理人的指導(dǎo)下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經(jīng)理人進行溝通；對考核結(jié)果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關(guān)績效考核和班組績效考核，管理機關(guān)績效考核是指對職能、業(yè)務(wù)部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結(jié)合的方式?？己藘?nèi)容包括目標任務(wù)指標與減項扣分指標。
目標任務(wù)指標（100分）
考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務(wù)指標。
關(guān)鍵業(yè)績指標包括上級下達指標、根據(jù)部門職責(zé)提煉的關(guān)鍵業(yè)績指標以及其他部門分配的關(guān)聯(lián)性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業(yè)務(wù)分管部門進行評價。
重點工作任務(wù)指標由上級確定的年度重點工作任務(wù)、本部門年度重點工作任務(wù)和臨時性重要交辦任務(wù)組成。對重點工作任務(wù)指標從工作任務(wù)實施的進度、質(zhì)量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經(jīng)理人評價相結(jié)合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產(chǎn)、反腐倡廉、隊伍穩(wěn)定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發(fā)生一起，扣減相應(yīng)分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業(yè)務(wù)分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務(wù)制與減項扣分指標考核。目標任務(wù)制考核內(nèi)容包括目標任務(wù)指標、綜合評價兩部分。目標任務(wù)指標（80分）：考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務(wù)指標，由部門目標任務(wù)指標分解落實并結(jié)合崗位職責(zé)提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內(nèi)容。重點對管理創(chuàng)新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責(zé)人綜合評價指標由其績效經(jīng)理人考核，部門副職、部門員工由其績效經(jīng)理人進行考核，并與部門考核結(jié)果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當(dāng)年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環(huán)節(jié)，通過對五個環(huán)節(jié)的過程管理，達到績效管理過程控制的預(yù)期目的，實現(xiàn)績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎(chǔ)和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務(wù)建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據(jù)與中心所簽定的年度業(yè)績考核責(zé)任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務(wù)，結(jié)合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務(wù)。部門根據(jù)年度考核目標任務(wù)，編制《重點工作任務(wù)計劃書》并將工作任務(wù)指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經(jīng)理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監(jiān)控與輔導(dǎo)是績效管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有效保障
各級績效經(jīng)理人須月度跟蹤監(jiān)控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內(nèi)容可能出現(xiàn)的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導(dǎo)，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現(xiàn)。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結(jié)果反饋?？冃Ч芾磙k公室定期將各部門關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況及部門績效考核結(jié)果進行分析排序并公布。部門及班組內(nèi)部公布員工績效考核結(jié)果。并按季總結(jié)本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結(jié)。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結(jié)果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供支撐。
績效委員會及部門內(nèi)部召開季度、年度績效管理例會，總結(jié)當(dāng)期工作，確定績效考核結(jié)果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務(wù)有總結(jié)。
考核評價是績效管理工作的重點內(nèi)容和結(jié)果體現(xiàn)
根據(jù)績效計劃確定的目標與標準，定期對企業(yè)負責(zé)人、管理機關(guān)、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調(diào)整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責(zé)人績效考評流程。部門主要負責(zé)人根據(jù)年度實際工作調(diào)整績效合約內(nèi)容，提交績效經(jīng)理人審核。
（2）初評。關(guān)鍵業(yè)績指標及減項扣分指標由指標業(yè)務(wù)分管部門考評，重點工作任務(wù)指標由承擔(dān)部門自評總結(jié)；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領(lǐng)導(dǎo)審核評價。
（3）中心領(lǐng)導(dǎo)考評。中心領(lǐng)導(dǎo)考評審核部門年度重點工作任務(wù)指標，并由中心分管領(lǐng)導(dǎo)進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定?？冃мk公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責(zé)人年度績效等級結(jié)果。
（5）績效辦公室歸檔。結(jié)果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責(zé)人年度績效結(jié)果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經(jīng)理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結(jié)果進行反饋?？冃Ы?jīng)理人和被考核者要共同對考核結(jié)果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結(jié)果持有異議，在績效考核結(jié)果公示5個工作日內(nèi)，應(yīng)首先與績效經(jīng)理人進行溝通解決；若溝通無效可按規(guī)定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應(yīng)及時進行調(diào)查核實，并在接到申訴5個工作日內(nèi)協(xié)調(diào)解決；不能協(xié)調(diào)的應(yīng)及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結(jié)果應(yīng)用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結(jié)果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據(jù)上一季度（年度）績效考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放，連續(xù)3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據(jù)單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結(jié)果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤。
績效考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展掛鉤
將績效考核結(jié)果作為員工職務(wù)、職稱或技能等級晉級的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優(yōu)先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優(yōu)先推薦參加各級各類優(yōu)秀（專家）人才的選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃的重點輔導(dǎo)。
績效考核結(jié)果與教育培訓(xùn)掛鉤
【關(guān)鍵詞】管理人員 績效考核
一、前言
管理人員在企業(yè)經(jīng)營管理工作中具有管理、服務(wù)、監(jiān)督和參與決策等多項職能，其工作業(yè)績對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，所以，必須對管理人員績效進行考核。但由于管理工作的特殊性，在實際考核中造成諸多難點，主要表現(xiàn)在：首先，管理人員的績效具有隱性的特點，不易量化；其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素；第三，反映管理人員績效結(jié)果的數(shù)據(jù)收集難度較大。
正是由于上述難點，形成絕大多數(shù)單位對管理人員的考核采用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與群眾打分確定的辦法，考核結(jié)果受主觀因素影響較大，絕大部分體現(xiàn)的“人緣分”，造成管理嚴者得罪人多得分少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應(yīng)企業(yè)管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
二、管理人員績效考核體系設(shè)計
（一）明確績效考核目的
不少企業(yè)認為績效考核目的主要體現(xiàn)在：一是確定薪酬，發(fā)放獎金；二是評價職工，防止員工偷懶；三是約束職工，強調(diào)威懾與服從。由于對考核目的認識的偏頗，導(dǎo)致結(jié)果是考核過程和考核結(jié)果流于形式。
績效考核的真正目的應(yīng)當(dāng)是：通過考核，引導(dǎo)員工行為，及時發(fā)現(xiàn)員工實際工作與目標間的偏差，幫助員工改進工作，確保企業(yè)總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
（二）考核組織
不少人認為，績效考核是人力資源部門的事，與其他部門無關(guān)。殊不知，績效考核是為了使上級領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，提高和改進工作，需要各級領(lǐng)導(dǎo)、各部門和全體員工共同參與。在整個績效考核管理工作中，人力資源部門負責(zé)提供績效考核技術(shù)、方法和考核指導(dǎo)，各級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門按照管理層級依次對管轄人員實施考核，即：董事會負責(zé)實施總經(jīng)理班子成員績效考核，總經(jīng)理負責(zé)職能部門中層管理人員考核，各職能部門和生產(chǎn)組織負責(zé)所轄員工的績效考核。
實行分級考核可使直接主管及時發(fā)現(xiàn)工作和生產(chǎn)經(jīng)營中存在問題和偏差，及時調(diào)整工作策略，糾正工作偏差，確保整體目標的實現(xiàn)；同時使考核結(jié)果更接近于客觀實際。
（三）績效考核體系設(shè)計
1.確定績效考核目標。首先，進行自上而下的目標分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標按照職能分解到每個職能部門，形成各職能部門具體的目標，再將部門目標進一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標；其次，進行自下而上征求員工對目標分解意見和建議；再次，找出目標差異，分析原因，修正不合理部分，確定目標內(nèi)容。最后，達成一致意見，形成書面文件并簽訂目標責(zé)任書。
員工參與到個人以及部門甚至企業(yè)的目標設(shè)定過程中來，可及時發(fā)現(xiàn)和糾正目標確定過程中偏差，通過上下級共同設(shè)定目標，提高目標確定的科學(xué)性，調(diào)動員工工作積極性。
2.分析影響目標完成關(guān)鍵成功因素，提煉關(guān)鍵績效指標。管理崗位工作內(nèi)容較多，很多具有臨時性和不確定性，對全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)加以評價的話，顯得不經(jīng)濟。另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)。因此，就有必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進行評價。
首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標識出關(guān)鍵成功因素，并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣應(yīng)分清主次，關(guān)鍵成功因素是所有職責(zé)中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容；其次，從這些標識出來的關(guān)鍵成功因素中提煉關(guān)鍵績效指標。
關(guān)鍵績效指標一般應(yīng)按照層級管理分別確定?？己酥笜艘M可能量化，一般采用相對數(shù)，如顧客滿意度、失誤率等表示。對不能量化的考核指標，如工作態(tài)度、工作能力等關(guān)鍵因素，采用分級辦法。
3.確定考核方法。對能夠量化績效考核指標可根據(jù)實際執(zhí)行情況，對照評分辦法直接確定考核分數(shù)。對不能量化的定性考核指標宜采用360度績效考核辦法，收集被考核對象、直接上級、直接下級、服務(wù)對象和相關(guān)方評價意見。
確定考核方法過程中應(yīng)根據(jù)單項指標對整體目標影響確定考核指標的權(quán)重、考核評分標準、考核期和考核檔次劃分標準等。為增強員工團隊意識，對員工個人最終考核結(jié)果建議吸納適當(dāng)比例的部門績效考核結(jié)果。
4.實施績效考核。實施績效考核前，考核人員應(yīng)認真學(xué)習(xí)考核政策，收集證明被考核者工作業(yè)績證明材料。實施考核過程中被考核者應(yīng)對照目標撰寫述職報告，進行自評，考核者根據(jù)被考核對象實際工作情況，對照考核標準實施考核。
5.績效考核反饋與面談。對管理人員的績效情況進行評價后，為了更好的保證績效考核實施的效果，達到績效考核的目的，績效溝通必不可少，必須與管理人員進行面談溝通。通過績效面談可以達到以下目的：
(1)通過考核反饋與面談，使被考核對象參與到績效考核中，提高了管理人員對績效管理制度的滿意度，共同分析完成績效目標過程中各種問題產(chǎn)生的原因，找出解決這些問題的辦法。(2)使被考核對象清楚上級管理者對自己工作績效的看法。(3)績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。
6.績效考核結(jié)果的運用。依據(jù)客觀公正的績效考核結(jié)果實施恰當(dāng)?shù)倪\用，可調(diào)動被考核人員工作積極性，不斷提高其工作技能，實現(xiàn)人力資源的合理使用。依據(jù)績效考核結(jié)果主要運用于以下方面：
（1）依據(jù)考核結(jié)果實施績效薪酬獎勵，達到獎優(yōu)罰劣，激勵先進的作用。（2）作為員工崗位調(diào)整和晉升的依據(jù)，做到人與工作崗位的匹配，人盡其才，減少人力資源浪費。（3）通過分析考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)管理人員群體或個體與組織要求能力差距通過教育培訓(xùn)，開發(fā)管理人員潛力，提高其工作能力。（4）為員工調(diào)整個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，實現(xiàn)員工個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質(zhì)參差不齊?；谶@種現(xiàn)狀，針對高職院校行政管理人員的個人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。
（一）績效考核定位模糊
在現(xiàn)實應(yīng)用中，考核定位問題主要表現(xiàn)在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康牡亩ㄎ贿^于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎金分配而考核，考核制度等同于獎金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關(guān)心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進這一真正的終極目標。[2]
（二）績效考核的體系不健全，考核內(nèi)容針對性不強
1.目前很多學(xué)校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統(tǒng)個人績效考核項目，多為部門領(lǐng)導(dǎo)從“德、能、勤、績”等方面進行模糊評定；各職能部門可能因為上級對口部門的臨時任務(wù)隨時追加部門考核內(nèi)容；學(xué)院可能根據(jù)每年招生情況和學(xué)費催繳的難度臨時出臺一些獎懲規(guī)定?！罢龆嚅T”導(dǎo)致了多頭考核、重復(fù)考核，在增加了行政管理人員額外負擔(dān)的同時，也增加了個人績效考核內(nèi)容設(shè)計的難度。
2.目前絕大多數(shù)高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設(shè)計出個性化的個人考核內(nèi)容。對不同崗位、不同職務(wù)的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標準，評價者只能憑感覺、靠經(jīng)驗去進行考核，很難做到公平公正。
（三）績效考核的公平性難以得到保證
1.過時的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規(guī)模超常規(guī)發(fā)展，多數(shù)高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時聘用兩種用人形式。院校發(fā)展到今天，這種人事聘用制度已對個人績效考核的公平性造成了嚴重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔(dān)相同的工作職責(zé)，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實際上，臨時聘用人員往往因為希望延長聘用期而表現(xiàn)出較高績效水平；絕大多數(shù)人事人員希望轉(zhuǎn)為正式人員也表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度；而有少部分正式人員由于正激勵不夠、負激勵沒有，工作績效極為低下。當(dāng)學(xué)校的績效考核不能有效區(qū)分不同身份人員的績效，或者考核結(jié)果沒有兌現(xiàn)相應(yīng)的待遇，或者兌現(xiàn)的待遇沒有達到期望值時，個人公平將被打破。
2.考評主體單一，評價尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當(dāng)評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時，當(dāng)評分者因評分尺度松緊不一，造成實際績效水平較高的部門整體評估結(jié)果低于實際績效水平較低的部門時，現(xiàn)有的考核系統(tǒng)無法對不準確的考核結(jié)果進行約束和修正。而由于個人績效考核結(jié)果往往會進行全校范圍的排序，這種不準確的績效水平排序?qū)⑹箍己藢ο髮冃Э己水a(chǎn)生抵觸。
3.考核隊伍專業(yè)化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個人考核以直線上級評價為主，也有成立臨時性組織（績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組）指導(dǎo)工作的，在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應(yīng)和近因效應(yīng)。理論上，人事部門可以通過集中培訓(xùn)講解評估標準及注意事項以減少偏差，但實際上評分者多為中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的評估更多地會受到本校的文化及個人習(xí)慣影響。
（四）考核方法單一
績效考核的方法據(jù)統(tǒng)計有百種之多，目前學(xué)校使用的主要是述職報告法和經(jīng)驗判斷法。對中層實行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報告,對個人的工作進行總結(jié),然后讓主管領(lǐng)導(dǎo)做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個項目和多個指標,將考評等級分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經(jīng)驗判斷法更是把本應(yīng)嚴肅、嚴格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進,鼓勵先進的作用。
（五）傳統(tǒng)的考核模式阻礙了績效考核辦法的創(chuàng)新
高職院校的發(fā)展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業(yè)行辦，以致先天遺傳了很多有機關(guān)特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發(fā)展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標；另一方面，習(xí)慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細分、相對明確的評分標準會感覺很不適應(yīng)，對于不易控制的考核結(jié)果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創(chuàng)新在“可操性”方面的設(shè)計難度很大。
二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現(xiàn)狀的短期策略
（一）明確考核定位，整合考核體系
在明確個人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關(guān)職能部門考核項目納入，賦以不同權(quán)重；定量指標與定性指標相結(jié)合，定量指標（如：考勤、工作計劃、工作總結(jié)等）可以統(tǒng)一評分標準，定性指標（如：工作態(tài)度、工作效率、工作任務(wù)完成情況等）可在確定權(quán)重、給出評分等級的參考意見后，具體內(nèi)容由部門負責(zé)人與下屬在考核期初協(xié)商制定。這種設(shè)計利于各部門集中力量完成不同的關(guān)鍵績效，提高了考核的針對性。
（二）確定考核對象分類，區(qū)別考核項目
高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般行政人員。院領(lǐng)導(dǎo)一般由上級主管部門統(tǒng)一進行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責(zé)和工作方法上截然不同，理應(yīng)采用不同的考核項目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質(zhì)及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區(qū)別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個人進行考核后，考核結(jié)果應(yīng)按人員身份不同進行分類排序，便于考核結(jié)果的靈活運用，維護考核的公平性。
（三）綜合運用多種考核方法，提高考核質(zhì)量
鑒于高職院校在辦學(xué)方面與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有許多相似之處,因而可適當(dāng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關(guān)鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領(lǐng)導(dǎo)就工作能力、工作態(tài)度、工作績效、履職情況評分；同級評分內(nèi)容包括工作態(tài)度、團隊合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內(nèi)容包括遵守各項規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、團結(jié)協(xié)作能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據(jù)統(tǒng)一的等級評分標準，采用等級評定法進行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關(guān)職能部門對其完成目標管理項目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關(guān)鍵事件法進行加減評分。
（四）從技術(shù)和制度層面改善考核公平性的幾種方法
1.強制分布，解決考核結(jié)果趨中現(xiàn)象。在明確獎優(yōu)罰劣的考核目標后，我們可以在全院范圍內(nèi)按考核對象分類，先對考核結(jié)果的分布進行強行規(guī)定，如優(yōu)秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領(lǐng)導(dǎo)為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優(yōu)秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結(jié)果的趨中現(xiàn)象，優(yōu)劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎(chǔ)上，由部門領(lǐng)導(dǎo)在一定權(quán)重范圍內(nèi)先對下屬考核結(jié)果進行強制分布。如：服務(wù)對象評分占25分、同級評議占10分、工作計劃和考勤占30分，剩余部門領(lǐng)導(dǎo)就崗位職責(zé)完成情況評分占35分。強制分布：部門領(lǐng)導(dǎo)評分32分以上不得高于下屬人數(shù)的15%，28分以下不得少于下屬人數(shù)的5%。部門領(lǐng)導(dǎo)在評分時可以采用的方法有：個體排序、兩兩對比和關(guān)鍵事件法。由于強制分布的得分權(quán)重有限，幾乎只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)評分、服務(wù)對象評分、同級評分都較低時，個人考核結(jié)果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結(jié)果趨中造成的只獎不罰問題。
2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領(lǐng)導(dǎo)評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數(shù)=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數(shù)
3.評審團制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時，我們發(fā)現(xiàn)有少數(shù)下屬隨意評分，嚴重影響了中層干部考核結(jié)果的準確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標準，出現(xiàn)了很多滿分現(xiàn)象，對于嚴格按照評分標準評分的部門領(lǐng)導(dǎo)非常不公平。評審團制，考核領(lǐng)導(dǎo)小組按一定的比例從學(xué)院各部門隨機抽取人員組成評審團，評審團員分別作為下屬、服務(wù)對象進行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結(jié)果按有效評分統(tǒng)計算術(shù)平均為該項目得分。
4.建立考核爭議仲裁機制，保證考核結(jié)果的公信力?？己私Y(jié)果應(yīng)及時反饋給考核對象，可于考核期結(jié)束后立即進行公示。學(xué)院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結(jié)果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復(fù)議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結(jié)果的公信力。