時間：2023-03-14 14:48:56
導(dǎo)語：在部門績效考核方案的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
（一）企業(yè)內(nèi)部績效考核的類型
企業(yè)內(nèi)部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進(jìn)行考核，而是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行隨機(jī)時間考核，這種方式更能真實(shí)記錄工作人員的日?？冃В哺転槎ㄆ诳冃Э己颂峁┲匾膮⒖家罁?jù)。第二，按考核內(nèi)容劃分，可以分為特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型績效考核。特征導(dǎo)向型的考核重點(diǎn)在于考量員工的個人特點(diǎn)，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導(dǎo)向型的考核重點(diǎn)是員工在工作過程中的方式方法；結(jié)果導(dǎo)向型的考核重點(diǎn)是員工工作完成的數(shù)量與質(zhì)量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據(jù)一定的考核準(zhǔn)則設(shè)計(jì)的考核體系對被考核人員進(jìn)行主觀評價(jià)。
綜上所述，不同企業(yè)建立的內(nèi)部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進(jìn)卻是企業(yè)內(nèi)部績效考核必須包含的內(nèi)容，它是落實(shí)績效考核目標(biāo)的具體表現(xiàn)。
（二）企業(yè)內(nèi)部績效考核的意義
企業(yè)內(nèi)部績效考核從本質(zhì)上來看是一種針對企業(yè)內(nèi)部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標(biāo)分解為短期的工作指標(biāo)，更有利于激勵員工完成既定的工作任務(wù)。其次，在企業(yè)人力資源管理工作中，績效考核是一個持續(xù)制定考核計(jì)劃、執(zhí)行考核任務(wù)、修正考核體系不足之處的有機(jī)循環(huán)體。最后，內(nèi)部績效考核與員工的實(shí)發(fā)工資直接關(guān)聯(lián)，不僅能促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發(fā)現(xiàn)工作漏洞并將其修補(bǔ)完善，最終達(dá)到員企雙贏。企業(yè)在設(shè)定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發(fā)放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業(yè)內(nèi)部績效考核的難點(diǎn)
（一）考核目的不明確
現(xiàn)代企業(yè)大多建立起了內(nèi)部績效考核機(jī)制，但大部分企業(yè)并不能完全發(fā)揮考核機(jī)制的作用。當(dāng)下的企業(yè)績效考核模式一般為：工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定與管理、績效考核過程管理和結(jié)果反饋等。但多數(shù)企業(yè)只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴(yán)重制約了績效考核作用的發(fā)揮。
（二）難以把握“企業(yè)整體”概念
企業(yè)內(nèi)部績效考核往往是由企業(yè)人力資源部門主管，其他部門協(xié)助進(jìn)行的，但很多企業(yè)將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現(xiàn)象會導(dǎo)致人力資源部門與其他部門之間產(chǎn)生隔閡，嚴(yán)重影響績效考核的真實(shí)性。從企業(yè)內(nèi)部績效考核的根本目的來看，績效考核應(yīng)該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進(jìn)行付出努力。因此，企業(yè)要積極提高內(nèi)部各部門對績效考核的“企業(yè)整體”理念，使績效考核工作落到實(shí)處，發(fā)揮實(shí)用。
（三）考核主觀性強(qiáng)
目前，企業(yè)的內(nèi)部績效考核評價(jià)一般都具有很強(qiáng)的主觀性，考核結(jié)果也都是由評審部門進(jìn)行保存和公布，被考核人員在考核結(jié)果公布前得不到自己考核成績的相關(guān)信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，考核也就無法發(fā)揮原有的作用。甚至有些企業(yè)根本沒有清晰準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者大都根據(jù)主觀印象對被考核者進(jìn)行評價(jià)，這就使績效考核受到個人喜好的嚴(yán)重影響。
（四）存在暗箱操作
當(dāng)前，許多企業(yè)已經(jīng)制定了明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核工作流程，但是在實(shí)際考核過程中卻無法得到有效落實(shí)。一些企業(yè)平時不考核，或平時考核蒙混過關(guān)，僅在年終時組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對各部門成員進(jìn)行績效考核，而且很多企業(yè)的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現(xiàn)象，使企業(yè)績效考核流于形式，從員工到領(lǐng)導(dǎo)都會產(chǎn)生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發(fā)揮其原有的作用。
三、企業(yè)內(nèi)部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標(biāo)
企業(yè)內(nèi)部績效考核首先要建立科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)，這個目標(biāo)要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業(yè)的考核部門就要積極主動地與企業(yè)其他部門進(jìn)行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業(yè)人員工作現(xiàn)狀的績效考核目標(biāo)和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達(dá)到激勵員工和促進(jìn)員工進(jìn)步的根本目的。
（二）制定健全的考核標(biāo)準(zhǔn)及方法
不同企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀不同，其內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法也不同。因此，企業(yè)要根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容來選擇最科學(xué)的考核方案，具體應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行考慮：第一，能真實(shí)體現(xiàn)考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導(dǎo)作用；第三，能客觀公正地體現(xiàn)被考核者的工作績效；第四，考核方案科學(xué)可執(zhí)行，易于操作。
（三）提高量化指標(biāo)比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內(nèi)容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現(xiàn)實(shí)績效與理想工作情況下的績效進(jìn)行對比，將被考核的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實(shí)施考核申訴制度
在企業(yè)進(jìn)行績效考核工作時，難免出現(xiàn)被考核者對考核結(jié)果嚴(yán)重不認(rèn)同的情況，為保證被考核者的正當(dāng)權(quán)益并完善內(nèi)部績效考核機(jī)制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負(fù)責(zé)這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認(rèn)真對待考核過程中出現(xiàn)的問題并及時解決。要以考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以事實(shí)為證據(jù)，對被考核者進(jìn)行科學(xué)合理的考核。其次，要加強(qiáng)考核工作中的互動，當(dāng)被考核者有疑問時要認(rèn)真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進(jìn)度及結(jié)果告知被考核者。如果是考核部門或考核機(jī)制出現(xiàn)的問題，要及時制定整改方案并落實(shí)；如果是被考核者出現(xiàn)的問題，要拿出切實(shí)的證據(jù)和合理的處理結(jié)果，使被考核者信服。
四、結(jié)語
這種局面的出現(xiàn)給小微民營企業(yè)的發(fā)展帶來了很多問題，很多企業(yè)的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當(dāng)然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業(yè)在薪資待遇、福利待遇、社會保險(xiǎn)和勞動保護(hù)等方面缺乏完善的制度規(guī)定，大部分沒有完善的激勵機(jī)制，而且在對于員工的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃方面缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業(yè)并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業(yè)的資源有限，管理能力有限是造成這一現(xiàn)象的重要原因，本文就是根據(jù)這一現(xiàn)象，對目前小微民營企業(yè)人力資源績效考核的誤區(qū)進(jìn)行分析，力求針對小微民營企業(yè)人力資源管理中的績效考核方式的困境進(jìn)行研究，為提高企業(yè)人力資源管理能力，形成更好的績效考核機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性提供依據(jù)。
一、小微民營企業(yè)人力資源績效考核誤區(qū)
第一，考核目的的認(rèn)識差距。
考核的雙方在對考核目的的認(rèn)識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領(lǐng)導(dǎo)還是對于普通員工的考核，由于民營企業(yè)勞資雙方先天性的對立，導(dǎo)致考核雙方在考核目的上無法達(dá)成共識。
在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業(yè)運(yùn)行效率，給每個員工客觀公正的評價(jià)，大幅度提高與企業(yè)契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領(lǐng)導(dǎo)都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業(yè)中是非常常見的，尤其是小型民營企業(yè)，績效考核基礎(chǔ)不好，管理缺少標(biāo)準(zhǔn)化，這樣的問題就會凸現(xiàn)出來，導(dǎo)致企業(yè)績效考核制度無法執(zhí)行，就算執(zhí)行下來也是浮于表面，應(yīng)付的成分很大。這樣下午的結(jié)果，不僅是沒有達(dá)到績效考核的目的，而且還會助長企業(yè)的不正之風(fēng)，長此以往，對企業(yè)發(fā)展非常不利。
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇片面化。
考核標(biāo)準(zhǔn)的選定是一項(xiàng)考核能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵，在我國的大多數(shù)小型民營企業(yè)中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標(biāo)準(zhǔn)的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀的認(rèn)識，例如，在考核標(biāo)準(zhǔn)中，不僅要重視對于企業(yè)業(yè)績的提高，還要重視員工素質(zhì)的提高，而國內(nèi)很多小型民企的老板并沒有意識到這一點(diǎn)，片面的強(qiáng)化考核的企業(yè)業(yè)績和利益，而沒有考慮到員工個人素質(zhì)的提高和職業(yè)生涯發(fā)展，這對考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是非常不利的，這也是民營企業(yè)考核制度為什么成了扣錢制度的原因。
誠然，我們能夠認(rèn)識到，考核的目的就是為了提高企業(yè)績效，但是企業(yè)績效的提高應(yīng)該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發(fā)展和素質(zhì)提高直接決定企業(yè)的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定部門一定要考慮到員工的個人素質(zhì)提升和職業(yè)生涯發(fā)展，綜合制定考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實(shí)際情況的考核體系。
第三，考核層級劃分不清。
很多小型民營企業(yè)在過去的管理中，積累了很多優(yōu)秀的傳統(tǒng)，例如，在某些民企中，一旦企業(yè)出現(xiàn)難關(guān)，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點(diǎn)，保證企業(yè)度過難過。但是正是由于這種業(yè)已形成的傳統(tǒng)，導(dǎo)致小型民營企業(yè)的企業(yè)管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業(yè)中層。
這種傳統(tǒng)下，小型民營企業(yè)的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業(yè)中層干部的管理職能，有的企業(yè)甚至制定出“一攬子”考核標(biāo)準(zhǔn)，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業(yè)很難做大做強(qiáng)，更談不上績效考核了。
第四，考核方法重定性輕定量。
在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內(nèi)的很多小型民營企業(yè)中，存在重定性輕定量的情況。
由于歷史原因，小型民營企業(yè)的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習(xí)慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標(biāo)都無法衡量本企業(yè)員工的工作績效，所以為了節(jié)省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀(jì)情況加以考核，這種考核體系缺乏事實(shí)依據(jù)，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導(dǎo)致考核制度無法推行，因?yàn)橐坏┩菩械闹袑?，也會讓部門領(lǐng)導(dǎo)無法下手，對于部門內(nèi)員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應(yīng)付，很難反映實(shí)際情況，而且還容易形成部門內(nèi)的不正之風(fēng)，讓考核工作更加棘手。
第五，不重視考核結(jié)果的運(yùn)用。
很多企業(yè)的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數(shù)額，這樣的考核目的必然會導(dǎo)致不良的后果，人力資源績效考核是一項(xiàng)長期持續(xù)的工作，它在企業(yè)人力資源管理中承擔(dān)著重要的作用，對于提高企業(yè)核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內(nèi)很多小型民企在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在很多問題。
年終獎的發(fā)放使企業(yè)利潤的二次分配，是對一年來為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)工作的員工的評價(jià)和褒獎，現(xiàn)在很多企業(yè)都有年終獎勵制度，績效考核的結(jié)果當(dāng)然可以運(yùn)用在年終獎上，是非常適當(dāng)?shù)?，但是績效考核的結(jié)果不應(yīng)該僅僅局限于此，考核的結(jié)果更應(yīng)該運(yùn)用在對于員工日常行為的糾正和培養(yǎng)上，而不是年終一獎了之。
二、解決小微民營企業(yè)人力資源績效考核誤區(qū)的思路
第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。
要做好企業(yè)人力資源的績效考核工作，從企業(yè)的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業(yè)績效，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，而非簡單的扣錢和發(fā)獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業(yè)里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業(yè)的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實(shí)施保障，清楚績效考核的流程和最終結(jié)果的運(yùn)用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業(yè)中層干部對本部門績效進(jìn)行考核。
第二，確定全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。
考核標(biāo)準(zhǔn)的確定人力資源績效考核的關(guān)鍵，在人力資源部門確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，要充分考慮企業(yè)經(jīng)營的長遠(yuǎn)、近期目標(biāo)，在績效考核中充分體現(xiàn)企業(yè)的文化觀念，還要針對不同的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行細(xì)分考核，建立全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅要考慮企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要考慮員工的個人素質(zhì)提高，提高員工學(xué)習(xí)的積極性，積極營造學(xué)習(xí)型組織。
第三，按照層級設(shè)置績效考核方案。
在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認(rèn)識到制定績效考核方案是為了調(diào)動企業(yè)全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設(shè)計(jì)績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業(yè)中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內(nèi)員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業(yè)也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權(quán)，重視中層的作用，提升企業(yè)的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業(yè)的“作坊式”管理，管理上沒有進(jìn)步，企業(yè)規(guī)模會受到嚴(yán)重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設(shè)計(jì)時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業(yè)決策層的腦力從繁雜的事務(wù)中解放出來，有更多的時間去考慮企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的大計(jì)。
第四，定性與定量考核相結(jié)合。
在企業(yè)人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結(jié)合的辦法，如果小型民營企業(yè)有自己的實(shí)際情況，很多時候有些員工都是身兼數(shù)職，無法對每個職位進(jìn)行細(xì)致的定量和定性考核標(biāo)準(zhǔn)制定，那么可以根據(jù)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行定量和定性考核指標(biāo)的制定，例如將企業(yè)的業(yè)務(wù)單元劃分為：市場部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和行政部門，根據(jù)每個業(yè)務(wù)單元的實(shí)際工作情況進(jìn)行定量和定性考核目標(biāo)的制定，例如市場部門，定量考核的目標(biāo)可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數(shù)量等指標(biāo)來作為定量考核的標(biāo)準(zhǔn)，而定性考核多為工作態(tài)度、工作業(yè)績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價(jià)來作為考核的輸入。
第五，注意考核結(jié)果的運(yùn)用。
一旦考核結(jié)果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進(jìn)入尾聲，這是大多數(shù)小型民企人力資源部門的普遍認(rèn)識。實(shí)際上，考核結(jié)果的出現(xiàn)意味著考核應(yīng)用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達(dá)到激勵員工正面的行為，回避負(fù)面的行為，達(dá)到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績效的目的，人力資源一定要將考核的結(jié)果加以細(xì)致的分析并形成詳細(xì)的報(bào)告提交公司決策層，這里不僅是要依照結(jié)果確定獎金和績效工資的數(shù)額，更重要的是對企業(yè)一個階段運(yùn)行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業(yè)業(yè)績的對比，能夠反映出企業(yè)經(jīng)營是否出現(xiàn)問題；更深的層次，還要講績效考核的結(jié)果運(yùn)用到下一階段對員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃上，也對企業(yè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)。
關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) 績效考核 設(shè)計(jì) 實(shí)施
近年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)不可或缺的經(jīng)濟(jì)組織。隨著中小民營企業(yè)發(fā)展越來越快，企業(yè)越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績效考核，是擺在民營企業(yè)發(fā)展中的一個重點(diǎn)。
一、中小民營企業(yè)實(shí)施績效考核的必要性分析
1.中小民營企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入一個更新階段的要求。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進(jìn)入了一個更新的階段。首先是規(guī)模上越來越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題；第三，有的民營企業(yè)即將進(jìn)行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強(qiáng)企業(yè)管理，理清關(guān)系，才可以實(shí)現(xiàn)新老一代對資產(chǎn)管理的順利過渡。
2.績效考核是促進(jìn)中小民營企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績效考核，民營企業(yè)必須要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)化的調(diào)整、對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行梳理、將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行加強(qiáng)。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進(jìn)民營企業(yè)加強(qiáng)管理的主要內(nèi)容。
3.績效考核是加強(qiáng)民營企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來越多，單純地靠經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業(yè)的績效考核方案。制定科學(xué)的績效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來制定方案，二是要靠專業(yè)人員來執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。
二、中小民營企業(yè)有效實(shí)施績效考核的必要條件
中小民營企業(yè)有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進(jìn)行績效考核體系的建立與推廣。
1.企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定，市場狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實(shí)施績效考核方案，實(shí)施績效考核也達(dá)不到績效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。
2.企業(yè)必須擁有完備的、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)有效實(shí)施績效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績效考核方案就無法制定。
3.財(cái)務(wù)管理健全，是落實(shí)績效考核方案的保證。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務(wù)簡單而沒有配備專業(yè)的、高水平的財(cái)務(wù)人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，沒有專業(yè)水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理人員將直接影響中小民營企業(yè)推行績效考核方案的實(shí)施。
4.人力資源部自身建設(shè)健全。企業(yè)的績效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實(shí)際情況，在新的績效考核方案實(shí)施過程中進(jìn)行微調(diào)。
三、中小民營企業(yè)實(shí)施績效考核面臨的主要難點(diǎn)
1.企業(yè)所有者對實(shí)施績效考核認(rèn)識的誤區(qū)。想實(shí)施績效考核，調(diào)動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關(guān)鍵人員穩(wěn)定的時候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強(qiáng)制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進(jìn)新的科學(xué)的績效考核方案的根本原因。
2.企業(yè)文化對實(shí)施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創(chuàng)新的文化，中高級職業(yè)經(jīng)理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實(shí)績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實(shí)踐中總是有那么一些人，尤其是一些關(guān)鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。
3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較差，新的績效考核方案的執(zhí)行絕對會受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時必須要對績效考核方案進(jìn)行調(diào)整。
4.缺少專業(yè)績效考核設(shè)計(jì)人員是企業(yè)無法很好實(shí)施績效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設(shè)計(jì)方案，但是方案的制定與實(shí)施是一個漸進(jìn)的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細(xì)節(jié)，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況。
四、績效考核體系設(shè)計(jì)的原則
1.考核體系是員工努力的依據(jù)?？己梭w系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)，績效考核體系的設(shè)計(jì)就要圍繞著這個目標(biāo)以及其分目標(biāo)來設(shè)計(jì)。
2.考核體系要保持相對的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當(dāng)降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢不好的情況下，適當(dāng)增加這個基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對于一些庫存商品，可以季節(jié)性地制定激勵辦法，促進(jìn)庫存產(chǎn)品的銷售，以降低企業(yè)庫存。
4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業(yè)用工很嚴(yán)格，在企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)時一定要考慮法律的影響。比如在設(shè)計(jì)試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規(guī)定。
5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定主要依據(jù)人力資源市場工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時集團(tuán)公司下屬有很多不同業(yè)務(wù)的公司，公司內(nèi)部有很多部門。薪酬體系的設(shè)計(jì)不要一刀切，要根據(jù)各個公司的業(yè)務(wù)，各個公司業(yè)務(wù)的市場薪酬、利潤狀況來確定。
6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來，將平時收入與年末收入結(jié)合起來，平時不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點(diǎn)到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。
7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細(xì)致，很復(fù)雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財(cái)務(wù)部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應(yīng)用的。
8.績效考核方案的設(shè)計(jì)要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)?？冃Э己朔桨傅闹贫ň褪菫榱舜龠M(jìn)企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設(shè)計(jì)前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。
以上8個原則不是相對孤立的，在設(shè)計(jì)考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。
五、中小民營企業(yè)實(shí)施績效考核操作的十大要點(diǎn)
1.對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點(diǎn)比較好，業(yè)務(wù)利潤率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運(yùn)行。
2.解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績效考核方案之間交圈的問題?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄅc實(shí)施是個循序漸進(jìn)的過程。公司在采用績效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學(xué)。在公司全面推行績效考核方案前的設(shè)計(jì)階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分。
3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財(cái)務(wù)人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個部門是人力資源部與財(cái)務(wù)部。新的績效考核方案制定好后，要在實(shí)踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做?？冃Э己朔桨敢话愣家载?cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計(jì)劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財(cái)務(wù)人員來做。
4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績效考核方案的實(shí)施，但是態(tài)度不明朗?；蛘呃习逡仓С珠_展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績效考核的觀點(diǎn)，阻礙績效考核在企業(yè)的推行。
5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)覺得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎金拿得太多了。
6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實(shí)施績效考核的重要性，重點(diǎn)是中高層要達(dá)成共識。其次進(jìn)行試算。所謂的試算就是拿過去的業(yè)績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結(jié)果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進(jìn)行調(diào)整。
7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進(jìn)行。也就是說首先要確定總經(jīng)理的績效考核方案?？偨?jīng)理的考核指標(biāo)明確了，我們再將這些目標(biāo)分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。
8.績效考核方案每年都要做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。績效考核方案的改進(jìn)是一個逐步提升的過程。因?yàn)闆]有放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到。
9.績效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐?？冃Э己说闹贫ㄅc實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。
10.績效考核KPI的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上；其中利潤為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，再將利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。
六、績效考核方案實(shí)施的三大步驟
1.先引進(jìn)。每個企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進(jìn)行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學(xué)的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學(xué)，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務(wù)不因?yàn)榭冃Э己诵路桨笀?zhí)行造成的動蕩。
2.再優(yōu)化。對于引進(jìn)的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點(diǎn)一點(diǎn)地對原來方案不科學(xué)、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產(chǎn)，最后才是行政、財(cái)務(wù)，以及一些管理崗位。當(dāng)然這個優(yōu)化過程是一個漸進(jìn)的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。
為提高工作效率，因此對所屬的小組實(shí)行簡單的績效考核，績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)分別為：工作表現(xiàn)、工作行為、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、服務(wù)部門滿意度5個方面，該考核方案的實(shí)施已有半年，關(guān)于實(shí)施的體會及總結(jié)如下：
一、實(shí)施要求
1、績效考核的指標(biāo)需要明確，不能產(chǎn)生歧義，要對被考核者講解清楚，確保被考核者明白考核內(nèi)容的要求；2、對于考核指標(biāo)的內(nèi)容要定期檢查，對于未能達(dá)到考核要求的人員要及時反饋并扣分，同時跟進(jìn)改善情況；3、每月初將上月考核成績公布，對于部分表現(xiàn)不佳的人員進(jìn)行面談；4、定期進(jìn)行績效考核實(shí)施的效果進(jìn)行調(diào)查和評估，對于存在的不足進(jìn)行改善，以提高考核方案實(shí)施的公平性和合理性。
二、該考核方案實(shí)施后的不足之處
1、部分關(guān)鍵指標(biāo)變成“走過場”，特別是“服務(wù)部門滿意度”，剛開始的時候服務(wù)部門還會給予重視，但實(shí)施久了，部分服務(wù)部門對該項(xiàng)調(diào)查未能給予充分的重視，導(dǎo)致該項(xiàng)指標(biāo)的評分存在主觀性。2、考核指標(biāo)中會設(shè)置“團(tuán)隊(duì)合作”指標(biāo)，是希望提高組內(nèi)人員的團(tuán)結(jié)互，因此讓組內(nèi)的人員進(jìn)行相互評分，但想不到有時卻成為組內(nèi)“小幫派”合力對付某一位“看不順眼”的同事的工具。3、考慮到組內(nèi)人員的工作年齡、工作技能熟悉程度、工作態(tài)度等，因此給予每人的每月績效獎金基數(shù)不同，但由于該工作無太大的技巧性，工作一段時間后就能掌握相關(guān)的技巧，而每天的工作量每人的基本相同，因此工齡較短的人員心理上存在不服。
三、該考核方案實(shí)施后的優(yōu)點(diǎn)
1、工作要求比較清晰和明確，被考核者知道要達(dá)到什么樣的狀態(tài)才能算完成工作任務(wù)；2、由于有定期檢查，被考核者對于責(zé)任范圍內(nèi)的工作能夠較為主動地去完成；3、每月所考評的分?jǐn)?shù)可做為提升工資或晉升的依據(jù)，也可做為核算年度獎金的依據(jù)，提升工資或獎金核算的依據(jù)可以更客觀；4、管理人員在管理屬下人員有更多的依據(jù)和主動性，同時也避免管理人員對于屬下人員按個人喜好進(jìn)行評估。
關(guān)鍵詞：績效管理 崗位責(zé)任書
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、背景
績效管理近年來為企業(yè)管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)，績效考核作為績效管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分更受到企業(yè)的高度重視。2011年，本單位按照上級主管部門的工作要求，開始實(shí)行一體化的員工績效考核管理。實(shí)施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關(guān)激勵約束機(jī)制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。
隨著績效管理工作的不斷推進(jìn)，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時本部對員工績效管理工作提出更高要求，重點(diǎn)對員工如何更好的承接組織目標(biāo)，落實(shí)崗位職責(zé)以及相應(yīng)的激勵機(jī)制建設(shè)提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺《公司本部科級及以下員工業(yè)績考核管理實(shí)施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。
二、問題分析
本部職能部室是指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的部門，崗位具有專項(xiàng)、臨時任務(wù)多，工作難以量化，唯一性等特點(diǎn)，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點(diǎn)和重點(diǎn)。本部在實(shí)施員工績效管理中，主要存在以下問題：
（一）與崗位責(zé)任書粘合度不高
考核內(nèi)容沒有規(guī)定必須來源于崗位責(zé)任書，考核內(nèi)容與崗位責(zé)任書粘合度不高。員工對本人的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)沒有明確定位，容易對工作任務(wù)避重就輕，部門組織績效指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)承接缺失。
（二）干好干壞一個樣，激勵效果差
原有的績效考核關(guān)注排名前20%的優(yōu)秀員工，其他80%員工考核結(jié)果沒有差異，缺乏考核區(qū)分度。A、B級對應(yīng)的績效工資差別不大，考核結(jié)果對員工沒有足夠吸引力，無法調(diào)動員工積極性。
（三）缺乏退出機(jī)制
本部員工只進(jìn)不出，缺乏正常合理的人員流動機(jī)制，員工缺乏危機(jī)意識，對績效管理工作不夠重視。
（四）考核程序煩瑣
各部門制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式方法不統(tǒng)一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實(shí)施。
三、方案的主要內(nèi)容及特點(diǎn)
（一）提高與崗位責(zé)任書的粘合度
按照“干什么、考核什么”的思路進(jìn)行績效考核，考核內(nèi)容注重工作結(jié)果與工作過程表現(xiàn)，既反映員工取得的工作業(yè)績，又體現(xiàn)員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責(zé)任書內(nèi)容作為年度績效合約業(yè)績部分進(jìn)行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業(yè)績部分進(jìn)行考核。對崗位職責(zé)和重點(diǎn)任務(wù)的工作計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)行有效的監(jiān)控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責(zé)任制建設(shè)取得明顯成效。
（二）加大考核結(jié)果激勵力度
在原B級考核結(jié)果基礎(chǔ)上，增加B+、B-級，細(xì)化考核結(jié)果，加大考核結(jié)果的區(qū)分度。在B級內(nèi)部拉大系數(shù)差距，特別是拉大B-級系數(shù)差距。同時將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數(shù)掛鉤，考核基數(shù)比原來增長一倍。
（三）實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果與員工崗位退出掛鉤
員工出現(xiàn)個人季度績效考核結(jié)果或年度績效考核結(jié)果為D級的、個人年度績效考核結(jié)果C或個人年度績效考核結(jié)果排名連續(xù)兩年處于部門排名人數(shù)最后10%范圍的實(shí)行崗位退出。
（四）簡化考核方式
部門內(nèi)部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對科長分權(quán)重共同考核；科級以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權(quán)重共同考核。通過多人考評，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對不同類型的工作采用統(tǒng)一的分段評分標(biāo)準(zhǔn)評分以減少評分差異。
通過開發(fā)基于該考核模型的績效考核信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效考核過程的信息化、規(guī)范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級管理者的接受程度。同時利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集功能，實(shí)現(xiàn)對績效管理數(shù)據(jù)的匯總分析。
（五）保障措施到位
1.充分履行必要程序
為保證該項(xiàng)工作的順利實(shí)施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經(jīng)黨組會、職代會聯(lián)席會議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負(fù)責(zé)本部門績效管理工作的執(zhí)行與監(jiān)督，員工經(jīng)過學(xué)習(xí)培訓(xùn)后簽署方案內(nèi)容知曉單。
2.服務(wù)到位
通過建立“HR+直線經(jīng)理”的績效管理模式，提高各級管理者對績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機(jī)關(guān)員工大會、宣傳海報(bào)的方式對方案進(jìn)行宣傳，并分別到每個部門進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)各級直線經(jīng)理實(shí)際操作，對員工提出的問題進(jìn)行詳細(xì)解答，為各級直線經(jīng)理服務(wù)。
五、實(shí)施效果
（一）加大考核區(qū)分度，激勵效果顯現(xiàn)
本部考核總?cè)藬?shù)378人（含部分參照執(zhí)行的直屬機(jī)構(gòu)），第一季度考核結(jié)果如下：
績效等級 A B+ B B-
人數(shù) 72 119 186 1
占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%
通過改進(jìn)考核模型，原B級中績效較好的119名員工可評為B+級，較差的1名員工評為B-級，提高了考核結(jié)果的區(qū)分度，鼓勵優(yōu)秀員工，對B-級員工提出警示。B+級119人月度績效工資同比增長10%；B-級1人月度績效工資同比下降20%。
（二）激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)個人履職能力提升
本部績效管理以員工工作產(chǎn)生的業(yè)績作為績效考核評判依據(jù)，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學(xué)、公正。改變員工對業(yè)績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個樣”的傳統(tǒng)看法。主要表現(xiàn)在員工主動思考，超前工作，在完成任務(wù)的時間上比以往更加提前，完成的質(zhì)量上也比原先有了明顯的提高
以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務(wù)完成時間節(jié)點(diǎn)時，主動在上級要求的基礎(chǔ)上提前一周以上。在實(shí)際執(zhí)行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務(wù)完成的質(zhì)量均按照南網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求。特別是承擔(dān)公司規(guī)范用工任務(wù)的崗位，相應(yīng)的方案制定、材料的審核工作在高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的前提下，按照公司規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)提前完成。
（三）保證重點(diǎn)任務(wù)的完成
通過實(shí)施績效管理，員工更加積極主動承擔(dān)部門重點(diǎn)任務(wù)，單位各項(xiàng)督辦或?qū)ｍ?xiàng)重點(diǎn)工作均能按時按質(zhì)或提前完成。第一季度實(shí)施以來，各部門沒有發(fā)生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉(zhuǎn)。各部門的制度編制計(jì)劃均在上級要求基礎(chǔ)上提前，6月份全部完成。
（四）推動部門組織績效的提升
員工個人履職能力的提升，推動部門組織績效水平的上升。首批試點(diǎn)的三個部門，通過工作計(jì)劃與員工個人績效合約的結(jié)合，加快工作進(jìn)度，提高了工作完成質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結(jié)果為A。
（五）暢通溝通渠道，改進(jìn)工作氛圍
員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動的與管理者進(jìn)行溝通，暢通上下級溝通渠道；同時通過考核工作過程表現(xiàn)，使員工在完成本人工作任務(wù)的同時，注重相互協(xié)作、橫向溝通，改進(jìn)部門工作氛圍。在實(shí)施過程中，所有部門的員工編制績效計(jì)劃過程中進(jìn)行雙向溝通，三個部門進(jìn)行績效計(jì)劃調(diào)整，考核結(jié)束后某部門一位員工還進(jìn)行績效申訴。
六、結(jié)語
任何改變都不是一蹴而就，特別是對于國有企業(yè)，績效考核要遵循“穩(wěn)中求進(jìn)”的原則，逐漸完善、規(guī)范。此次通過探索建立完整有效、科學(xué)實(shí)用的績效管理體系,實(shí)現(xiàn)員工績效管理的制度化、規(guī)范化,將員工績效管理的理念融入企業(yè)日常管理，推動企業(yè)人力資源管理理念和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變,促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，特別是對各單位職能部室考核模式的改進(jìn)以及崗位責(zé)任制建設(shè)，起到引領(lǐng)與示范作用。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)狀況
一、全面績效目標(biāo)的制訂
企業(yè)層面的績效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計(jì)分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財(cái)務(wù)分析方法來監(jiān)控公司運(yùn)營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財(cái)務(wù)模型，它能通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤來源以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況等，如圖1。
根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對其中國合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對現(xiàn)金流量的要求較高。
除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計(jì)分卡的方法，將公司其它經(jīng)營目標(biāo)納入進(jìn)來，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財(cái)務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個績效目標(biāo)，它的驅(qū)動因素就可以分析為“營養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們再以“及時供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級目標(biāo)，通過驅(qū)動因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個目標(biāo)的分解過程。
一般來講，我們可以將企業(yè)的一級部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標(biāo)制訂有所不同。銷售部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個銷售團(tuán)隊(duì)；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。
在制訂個人考核指標(biāo)時，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標(biāo)要明確、具體。
Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。
Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過雙方同意的。
Relevant：個人目標(biāo)要與公司、部門目標(biāo)密切相關(guān)。
Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時限
具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財(cái)會人員的年度考核指標(biāo)。
①負(fù)責(zé)完成3個子公司的財(cái)務(wù)核算 （工作量）。
②資產(chǎn)盤點(diǎn)誤差率不超過3% （工作質(zhì)量）。
③每月5號前完成月結(jié)（工作效率）。
④月底前完成財(cái)務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。
二、績效實(shí)現(xiàn)的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。
1.掌握市場和環(huán)境的變化，并據(jù)此對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國家出臺一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。
2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過程中，經(jīng)常會碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。
3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時會偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時發(fā)現(xiàn)并糾正。
目標(biāo)的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說明書上，一頭扎進(jìn)紛繁的日?，嵤轮?，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。
三、考核方案的設(shè)計(jì)
考核方案的設(shè)計(jì)是績效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計(jì)。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設(shè)計(jì)，而不是等考核結(jié)果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當(dāng)年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當(dāng)年利潤額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡單的組織。
方法B：采用累進(jìn)配比來分配，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強(qiáng)，適用于競爭激烈的行業(yè)。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎金總額，使整個考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對簡單。但一旦企業(yè)利潤為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為0.7/0.6。
有的企業(yè)還會根據(jù)各部門對公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個權(quán)重，稱為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績效系數(shù)為1.1，則該部門的獎金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；再確定績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)、崗位績效系數(shù)來確定員工獎金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎金與員工獎金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因?yàn)楣究冃禂?shù)、部門績效系數(shù)與崗位績效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算，如表7所示。
第二步：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標(biāo)獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來體現(xiàn)。
目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。
（2）對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第五步：確定員工獎金系數(shù)。
將公司、部門、個人獎金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個人獎金系數(shù)
員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+部門績效系數(shù)×部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重。
假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績效系數(shù)為1.3，崗位績效系數(shù)為1.1，則個人年度獎金系數(shù)的計(jì)算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數(shù)×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設(shè)計(jì)
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計(jì)分制度、績效面談與改進(jìn)計(jì)劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)。過程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。
四、績效結(jié)果的應(yīng)用
關(guān)鍵詞：激勵 醫(yī)院 績效管理 績效分配
一、建立以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系
以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進(jìn)行成本核算的過程中，根據(jù)各科室每月的實(shí)際成本核算結(jié)果，同時結(jié)合醫(yī)院對每個科室的績效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進(jìn)行再次分配的一種管理方法。
（一）建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系
設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系的方法有很多，平衡計(jì)分卡（BSG）及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核法（KPI）就是其中的兩種，在實(shí)際設(shè)計(jì)并建立過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮各類不同問題。
1、以平衡計(jì)分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系
對于臨床、醫(yī)技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進(jìn)行，即運(yùn)用財(cái)務(wù)收益評價(jià)、病人評價(jià)、醫(yī)療質(zhì)量評價(jià)及學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營的具體數(shù)據(jù)來進(jìn)行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫(yī)院或醫(yī)生的評價(jià)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來對醫(yī)院的社會責(zé)任進(jìn)行的測評；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實(shí)際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進(jìn)行的測評；學(xué)習(xí)與成長維度就是通過對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學(xué)水平等方面進(jìn)行的測評。
2、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系
在進(jìn)行具體績效考核過程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，首先，應(yīng)由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實(shí)際工作量及既定的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并匯總，以此作為績效考核的依據(jù)，同時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其服務(wù)滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務(wù)考核內(nèi)容對各科室進(jìn)行綜合評分，形成最終考核結(jié)果。
3、以醫(yī)院實(shí)際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績效考核指標(biāo)體系
醫(yī)院設(shè)計(jì)的績效考核核心指標(biāo)主要依據(jù)是國家醫(yī)改方案中要求的指標(biāo)，通常應(yīng)由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專家組，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)營的實(shí)際情況，綜合選取各項(xiàng)考核指標(biāo)，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標(biāo)體系，并且將已確定的具體的考核項(xiàng)目及指標(biāo)融入到日常醫(yī)院管理工作中。
4、以科室業(yè)務(wù)獨(dú)特性建立個性化考核標(biāo)準(zhǔn)
目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實(shí)際業(yè)務(wù)類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同科室的實(shí)際情況，針對不同的科室或不同病種設(shè)立單獨(dú)的考核指標(biāo)，對于硬性指標(biāo)也應(yīng)對內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一明確。對于績效考核之中的各項(xiàng)定量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)參照各科室的實(shí)際情況，并結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)的權(quán)重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。
5、逐步提升員工安全責(zé)任意識，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核辦法
對于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴(yán)厲的，因?yàn)檫@不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)療安全作為績效考核的重點(diǎn)，不斷進(jìn)行安全責(zé)任相關(guān)培訓(xùn)，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實(shí)行一票否決制，并嚴(yán)格按照考核制度對責(zé)任部門和個人進(jìn)行追責(zé)。
（二）建立明確的績效分配體系
1、醫(yī)院績效分配的基本原則
醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)難度較復(fù)雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進(jìn)行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調(diào)動員工的積極性。
2、醫(yī)院績效分配的方法
醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會貢獻(xiàn)度和收支結(jié)余的分配點(diǎn)值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計(jì)算出的績效收入。
（1）業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法
醫(yī)院各科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點(diǎn)值再乘以可是績效考核分?jǐn)?shù)。
醫(yī)院各科室實(shí)際可分配的績效獎金等于科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎金金額減去按照一定比例預(yù)提的專項(xiàng)基金的金額（科室活動基金等）加上實(shí)際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計(jì)算出的實(shí)際可分配的績效獎金金額作為科室進(jìn)行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。
（2）社會貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法
由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實(shí)際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點(diǎn)法計(jì)算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法進(jìn)行計(jì)算和分配。
3、工作量激勵法
對于責(zé)任和工作量較大的崗位實(shí)施工作量激勵法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進(jìn)行績效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，如將手術(shù)類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護(hù)士等人員的獎勵標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確，在每臺手術(shù)完畢后，將手術(shù)費(fèi)收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費(fèi)后余額，再次按照既定的分配比例進(jìn)行重新分配到個人，月度或年度進(jìn)行績效獎金的發(fā)放。
4、成本補(bǔ)貼法
由于客觀原因可能導(dǎo)致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補(bǔ)貼法進(jìn)行績效分配，即醫(yī)院通過成本補(bǔ)貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補(bǔ)貼期限是半年，在補(bǔ)貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門的指導(dǎo)進(jìn)行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。
5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配
古人講，兵馬未動，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進(jìn)行制定醫(yī)院年度預(yù)算和績效分配政策時，應(yīng)考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績效分配標(biāo)準(zhǔn)，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計(jì)算，作為輔助科室獎金基線，并進(jìn)行逐級分配。
二、實(shí)施以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的舉措
（一）設(shè)立績效管理委員會，對績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理
建立以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應(yīng)當(dāng)建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績效管理委員會應(yīng)下設(shè)績效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組、績效考核組等，每個小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應(yīng)小組的職權(quán)?？冃Ч芾斫M主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組上報(bào)的考核數(shù)據(jù)并加以分析，考核結(jié)果，同時需要根據(jù)不同情況對考核方案進(jìn)行修訂，修訂前需報(bào)績效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組主要負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報(bào)表；績效考核組主要根據(jù)各科室的實(shí)際指標(biāo)達(dá)成情況，實(shí)施具體的考核評分工作。
（二）群策群力，聯(lián)合各部門實(shí)施績效考核策略
由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強(qiáng)，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進(jìn)行實(shí)際考核過程中，應(yīng)當(dāng)采取多部門聯(lián)合進(jìn)行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導(dǎo)意見，客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行綜合考核。
（三）建立明確的績效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進(jìn)行具體績效考核過程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應(yīng)包括一下內(nèi)容：應(yīng)由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，再由績效管理委員會根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定具體的績效考核方案以及標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績效考核方案中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時結(jié)合科室的實(shí)際情況，制定內(nèi)部的二級績效考核指標(biāo)，全體成員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照既定的指標(biāo)努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題
在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應(yīng)的解決措施，并進(jìn)行具體整改，與此同時，應(yīng)當(dāng)定期對已將制定的績效考核方案進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦瑢τ谔厥鈫栴}可采取試點(diǎn)的方式在個別科室進(jìn)行操作，待完全驗(yàn)證后在融入整體績效考核方案中。
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績效目的
為了激勵廚房員工，提高廚房生產(chǎn)力，加大自主內(nèi)控，節(jié)能損耗，預(yù)防及杜絕安全事故的發(fā)生，特制定廚房績效考核方案。
績效對象
針對砂鍋居(六里橋店)廚務(wù)各工作站進(jìn)行指標(biāo)考核。
績效考核周期
廚務(wù)各工作站每周進(jìn)行獨(dú)立考核指標(biāo)。
績效考核規(guī)則
1.統(tǒng)一考核項(xiàng)
a.毛利率。
b.退菜率。
c.安全生產(chǎn)(食品 消防)。
d.大眾點(diǎn)評關(guān)于廚務(wù)菜品2星以下。
2.個人考核項(xiàng)
a.出品質(zhì)量25%
b.工作態(tài)度25%
c.嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)25%
d.個人出勤25%
績效考核內(nèi)容
1.公司每月支出3000元錢作為各部門績效考核獎金。
2.個人考核項(xiàng)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)的占比進(jìn)行權(quán)重分配考核獎金。
3.統(tǒng)一考核項(xiàng)采用一項(xiàng)否決制。
4.每周盤點(diǎn)由廚房和財(cái)務(wù)庫管監(jiān)盤，財(cái)務(wù)和庫管進(jìn)行核算，人力根據(jù)各工作站考核達(dá)標(biāo)情況，進(jìn)行表格式分配。
績效分配
1. 不按員工的工作工齡，按照不同員工的工種和級別(大工 中工 小工)進(jìn)行占比分配。45% 30% 25%
2. 廚師長按各部門的占比和所得員工總的平均績效的1.5倍進(jìn)行分配。
3. 洗菜間和刷碗間按所得員工平均績效的0.5進(jìn)行分配。
4. 每月按每周的占比進(jìn)行分配。
績效發(fā)放
1. 績效獎金和每月工資一起發(fā)放。
2.本月提出離職的員工沒有績效獎金。
技術(shù)人員績效考核方案
一、目的
為更加客觀、全面地評價(jià)技術(shù)部員工的工作成績，及更好地激發(fā)技術(shù)人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作攻關(guān)能力，高效進(jìn)行研發(fā)新產(chǎn)品、項(xiàng)目投標(biāo)、方案的設(shè)計(jì)，提高公司經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方案。
二、適用范圍
本制度適用于公司技術(shù)部全體員工。
三、考核原則
1、考核注重結(jié)果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術(shù)人員實(shí)效。
2、考核側(cè)重基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)和任務(wù)的完成，同時鼓勵特色創(chuàng)新。
四、考核指標(biāo)及考核周期設(shè)置
1、針對技術(shù)人員的工作性質(zhì)，將技術(shù)人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核。
2、每季度為一次考核周期。
五、考核關(guān)系
由工程技術(shù)副總會同技術(shù)部經(jīng)理、人力資源部組成考評小組負(fù)責(zé)對相關(guān)人員考核。
六、考核程序
1、技術(shù)部經(jīng)理在每一考評周期結(jié)束前1周，將本階段相關(guān)材料交考評小組。
2、由考評小姐成員按照《技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)》的內(nèi)容，對相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行考核評分。
七、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)
技術(shù)部員工根據(jù)崗位職責(zé)，工作考核實(shí)行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內(nèi)容如下：
(一)技術(shù)部經(jīng)理績效考核量表
1、 工作業(yè)績指標(biāo)(所占權(quán)重80%)
(五)技術(shù)工程師、維修工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師的工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)，與技術(shù)部經(jīng)理考核指標(biāo)相同。
八、考核實(shí)施
技術(shù)人員的考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)，這三個階段分別是計(jì)劃溝通階段、計(jì)劃實(shí)施階段和考核階段。
(一) 計(jì)劃溝通階段
1、 考核者和被考核者進(jìn)行上個考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況回
顧;
2、 考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標(biāo)。
(二) 計(jì)劃實(shí)施階段
1、 被考核者按照本考核期的工作計(jì)劃開展工作，達(dá)成工作目標(biāo);
2、 考核者根據(jù)工作計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。
(三) 考核階段
1、 績效評估：考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者評分;
2、 結(jié)果審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議;
3、 結(jié)果反饋：人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。
九、績效結(jié)果運(yùn)用
(一)績效面談
考評者對被考評者的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被考評者有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)、提高的期望和措施，同時共同制定下期的績效目標(biāo)。
(二)考核級別
A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)
(三)績效結(jié)果運(yùn)用
1、考核的結(jié)果主要作為季度獎金的發(fā)放依據(jù)。獎金基數(shù)以技術(shù)人員月工資預(yù)扣5%+公司額外補(bǔ)充5%，做為績效獎金標(biāo)準(zhǔn)，或公司按技術(shù)人員月工資的10%做為績效獎金標(biāo)準(zhǔn)，獎金系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，具體標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。
獎金系數(shù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)(適用于第一種獎金基數(shù)標(biāo)準(zhǔn))
2、年度績效考核
技術(shù)人員年度績效考核結(jié)果與薪資直接掛鉤，具體有以下標(biāo)準(zhǔn)：
年度績效考核級別為A的，薪資等級上調(diào)兩個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為B的，薪資等級上調(diào)一個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為C的，薪資等級不變;
年度績效考核級別為D的，薪資等級下調(diào)一個等級，但不低于本職位薪資的下限;
十、績效申訴
(一)申訴途徑：被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(隔級申訴)或人力資源部申訴;
(二)提交申訴：員工如對績效結(jié)果有異議需在接到績效結(jié)果后15日內(nèi)提出申訴，申訴內(nèi)容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由;
(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)，對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;
(四)申訴處理流程：受理的申訴事件，首先由受理人或受理部門對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工、考核人、共同上級及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)公司總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。
【中文摘要】市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展要求企業(yè)今最大努力提高企業(yè)管理水平，增加企業(yè)的效益。只有生存才能發(fā)展。這已經(jīng)成為企業(yè)的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)發(fā)展的新起點(diǎn)。因此選題為：吉林省省直機(jī)關(guān)汽車維修中心績效管理體系方案及應(yīng)用。通過對企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業(yè)績效管理方案。方案中重點(diǎn)應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法對績效管理體系總體介紹及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)行了構(gòu)建如績效管理體系總體介紹、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路。同時對企業(yè)應(yīng)用方案進(jìn)行實(shí)施管理既績效考核實(shí)施及應(yīng)用評價(jià)。
在業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)中提出了新的思想與觀點(diǎn)如：1．考核方案要實(shí)現(xiàn)的三個目標(biāo)即符合戰(zhàn)略牽引要求；簡單、實(shí)用、操作性強(qiáng)；可擴(kuò)充性，能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能，完善系統(tǒng)。2．三個假設(shè)思想即工作業(yè)績反映和代表個體的工作能力和工作態(tài)度，不能反映在業(yè)績上的能力和態(tài)度是無效的能力和態(tài)度；主管必須具備考核評價(jià)下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業(yè)績符合正態(tài)分布。3．構(gòu)建完善考核的組織管理系統(tǒng)即業(yè)績考核的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業(yè)中、基層員工。公司的考核從上到下進(jìn)行，考核以目標(biāo)管理方法為主，輔以關(guān)鍵事件法和強(qiáng)制比例法；主管對部門團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，部門的業(yè)績指標(biāo)就是主管的業(yè)績指標(biāo)。具有一定的創(chuàng)新性與實(shí)用性。
最后對績效考核實(shí)施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實(shí)施辦法》都進(jìn)行了設(shè)計(jì)與規(guī)定，具體而言操作性較強(qiáng)，能夠?qū)?shí)際工作起到指導(dǎo)作用。
點(diǎn)擊下載：吉林省省直機(jī)關(guān)汽車維修中心績效管理設(shè)計(jì)方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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