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集團企業(yè)財務管理研究篇1

一、引言

在外部經(jīng)濟環(huán)境不樂觀、國內行業(yè)內部競爭日益激烈的情況下，我國集團企業(yè)發(fā)展面臨嚴重考驗，生存環(huán)境更加嚴峻，在當?shù)厥袌錾纤媾R的挑戰(zhàn)和風險也更多。當前，我國的財務管理還停留在效益和效率提高方面，而西方財務管理已經(jīng)基于對大數(shù)據(jù)的充分運用，并在戰(zhàn)略管理方面為企業(yè)提供決策支持。因此基于目前的局勢，企業(yè)要想在殘酷的市場競爭中長期處于不敗之地，就必須盡快提升抵抗風險的能力，集團企業(yè)更是如此，此時集團企業(yè)內部管理水平的提升顯得尤為重要。財務管理是提升集團企業(yè)內部管理水平的核心內容之一，財務管理水平的高低也將直接影響到集團企業(yè)的經(jīng)營質量和經(jīng)營效果。縱觀目前我國集團企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀很多問題還十分明顯，如：有的集團企業(yè)忽視了對應收賬款的管理、有的集團企業(yè)財務內控制度松散、有的集團企業(yè)成本管控體系不完善、有的機關企業(yè)缺乏風險管理機制。為降低或避免上述問題的發(fā)生概率，集團企業(yè)就必須建立科學的、完善的財務管理模式，結合行業(yè)、企業(yè)的特點創(chuàng)新財務管理模式，為推動我國集團企業(yè)的重大發(fā)展奠定基礎。

二、集團企業(yè)財務管理創(chuàng)新的必要性

（一）經(jīng)濟發(fā)展需要企業(yè)財務管理創(chuàng)新

企業(yè)應當樹立從公司領導層到員工不斷創(chuàng)新、更加開放的互聯(lián)網(wǎng)思維，同時以傳統(tǒng)行業(yè)為主導，培育新動能發(fā)展新經(jīng)濟，引領企業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)的財務管理要匹配企業(yè)的

管理模式18世紀以來，人類社會共經(jīng)歷了三次技術革命，每一次革命都會淘汰掉一些行業(yè)，而產(chǎn)生一些新興行業(yè)。時代在變遷、社會在進步，現(xiàn)代企業(yè)的財務管理也必須與時俱進，企業(yè)的戰(zhàn)略是變化的，是適應時代發(fā)展的，企業(yè)的財務管理也必須配合新的戰(zhàn)略目標、新的管理模式，只有這樣才能保證企業(yè)的良性發(fā)展、不斷提高核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

（三）新形勢下“會計行業(yè)”轉型迫在

眉睫，企業(yè)財務管理急需創(chuàng)新當下處于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，我國企業(yè)管理對信息化的運用越來越廣泛?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”引領的各行各業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。企業(yè)的財務管理迫切需要新理念、新思維、新認知，緊跟國家政策和改革的步伐，企業(yè)需要改革、需要創(chuàng)新，而企業(yè)的財務管理也需要隨之轉型，以財務作為撬動點，推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，保障企業(yè)做大做強。

三、集團企業(yè)財務管理中存在的問題

（一）管理理念的轉變

集團企業(yè)是一個特殊的會計主體，有多個獨立的法人主體，通過資本的投入產(chǎn)生的多層級的企業(yè)聯(lián)合體。目前集團企業(yè)大多數(shù)采用的是多元化經(jīng)營模式，集團母公司與下屬子公司的經(jīng)營范圍、所在行業(yè)可能并不相同，企業(yè)自身管理理念的轉變顯得尤為重要，不能沿用落后老舊的思想，要根據(jù)市場的變化、企業(yè)的發(fā)展適時做出調整，只有不斷創(chuàng)新，采用高效的管理模式才能提供企業(yè)的綜合實力。因此，對集團企業(yè)的財務管理認知也要轉變，財務不再是單一的基礎核算，財務管理應該站在新的高度和角度，從事后監(jiān)管轉變?yōu)檫^程控制，繼而強調事前的決策，充分發(fā)揮財務管理在整個企業(yè)管理的前瞻性作用。

（二）集團企業(yè)管理模式的選擇

集團企業(yè)管理模式一般分為集權式和分權式，兩種模式各有利弊。隨著社會經(jīng)濟、信息化技術的迅速發(fā)展，大部分集團企業(yè)傾向于采用集權式管理，由集團總部控制整個企業(yè)內部的經(jīng)營管理，子公司嚴格按照總部的決策執(zhí)行，這種模式有助于實現(xiàn)整體利益最大化，集團內部整體步調一致，便于集團內資源的整合，但這種模式的弊端也是很明顯的，子公司由于受集團總部的控制，會喪失創(chuàng)新的機會，不利于自身的發(fā)展。集團公司如果對下屬子公司采用分權式管理，權利分散會使得子公司擁有自主決策權，但是在一定程度上會給集團整體效益的實現(xiàn)帶來風險。

（三）財務人員管理

首先，集團企業(yè)委派財務人員的職能定位不明確。集團企業(yè)應在人力資源管理的整體框架下，財務實行集中領導、分級管理。即：集團企業(yè)通過外派到成員企業(yè)的財務總監(jiān)或財務經(jīng)理實現(xiàn)對各單位財務人員的集中領導，外派的財務總監(jiān)和財務經(jīng)理在集團企業(yè)授權范圍內對本單位財務人員進行管理。集團企業(yè)委派的財務人員，在集團企業(yè)與成員單位之間起了信息溝通與交流的橋梁作用。如：某集團企業(yè)下屬全資控股公司，其財務人員都由集團總部的財務部派出，作為集團的資產(chǎn)管理代表，這些外派財務人員承擔被委派單位的業(yè)績情報分析，對相關財務數(shù)據(jù)進行報告的職能作用，但是就目前來看該集團企業(yè)委派財務人員綜合素養(yǎng)差、工作能力弱，根本無法滿足下屬企業(yè)財務管理工作的需要，這不僅嚴重影響了所在公司財務管理工作質量，更會導致其他職能部門的不滿。其次，集團企業(yè)財務人員業(yè)務素質低。近年來，隨著全國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對財務人員的業(yè)務素質提出了更高要求。如：某集團企業(yè)財務人員整體素質偏低，而一些高素質的人才出現(xiàn)外流現(xiàn)象。再加之該集團地處偏僻地區(qū)，工作環(huán)境比較差，很多高校畢業(yè)生不愿意到集團工作。第三，缺乏完善的對財務人員績效考評機制的構建。雖然一般企業(yè)的財務人員進行績效管理和考評，并將財務人員的績效考核結果與員工的工資、職務晉升等聯(lián)系在一起，但大部分企業(yè)財務人員績效考核機制還有待完善。

（四）財務管理制度

首先，缺乏完善的全面預算管理制度。在全面預算管理制度制定的過程中，很多集團企業(yè)方法陳舊、滯后，如：某集團企業(yè)預算編制模式采用的是增量預算、固定預算，但是集團企業(yè)的運作過程中會有很多不確定因素發(fā)生，甚至公司的整體戰(zhàn)略也不是一成不變的，這種單一的預算編制模式已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，企業(yè)全面預算管理應該是全方位的、動態(tài)化管理，這種固定的或以2016年預算執(zhí)行情況為基準的全面預算編制方法不能確保預算編制與企業(yè)集團的經(jīng)營目標相銜接。其次，企業(yè)內部控制嚴重不足。由于在有的集團企業(yè)中并未實現(xiàn)業(yè)務活動組織和管理的分離，導致集團企業(yè)的業(yè)務主管部門包攬了所有的業(yè)務活動。這種狀況很容易導致集團內部各部門重業(yè)務、輕管理和監(jiān)督的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，集團企業(yè)內部審計部門不完善，缺乏權威性和獨立性。

（五）資金管理

企業(yè)財務管理的主要內容包括現(xiàn)金流的管理、投資活動的管理、融資活動的管理。資金是企業(yè)最核心的資源，是企業(yè)的血液。首先，受經(jīng)濟全球化的影響，集團企業(yè)籌資難度加大，集團企業(yè)的財務部門承擔了集團企業(yè)資金籌集。如：某集團企業(yè)主要是通過日常經(jīng)營、向金融單位貸款和吸引投資的渠道來實現(xiàn)現(xiàn)金流量的增加。雖然企業(yè)利潤空間的一再壓縮、雖然銀行放貸的收緊，該集團企業(yè)籌資能力明顯降低。其次，資金管理缺乏科學性和協(xié)調性，隨意性比較大，目前我國很多集團企業(yè)存在資金內部控制制度不健全、對資金缺乏有效監(jiān)管、挪用資金現(xiàn)象明顯等問題。

四、集團企業(yè)財務管理模式的創(chuàng)新策略

（一）加強對集團企業(yè)財務組織體系的改進與創(chuàng)新

首先，進一步明確集團內部各級財務機構的職責。如：集團企業(yè)的財務部應根據(jù)本集團的發(fā)展狀況制定出完善的集團財務管理制度、會計核算制度等，并負責在集團各職能部門之間進行推廣和落實；對成員單位的供產(chǎn)銷等經(jīng)濟運行狀況進行監(jiān)控；嚴格把控預算外支出；對經(jīng)營風險進行控制。其次，進一步完善集團企業(yè)的財務機構定編。在對集團企業(yè)的財務機構定編進行優(yōu)化時一定要避免出現(xiàn)職責不清的問題。如：各單位應根據(jù)會計業(yè)務需要考慮是否單獨設置本單位會計機構，不具備單獨設置會計機構的，應在有關機構中配備專職財務人員。

（二）以產(chǎn)權為紐帶強化企業(yè)集團財務管理

首先，集團企業(yè)要站在國企改革的新高度、結合企業(yè)的自身特點，設置以集權為主、分權為輔的財務管理機構，實行分級管理，即明確各職級的審批權限，涉及“三重一大”時，即重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經(jīng)集體決策或集體聯(lián)簽。其次，要加強對集團企業(yè)產(chǎn)權的管理，明晰各級產(chǎn)權關系，加強國有產(chǎn)權的監(jiān)督管理。第三，可以考慮在全集團范圍內建設財務共享中心，改變現(xiàn)有的財務流程以及會計核算模式，先將一些簡單的、重復性的、流程化的標準工作統(tǒng)一在共享中心平臺上操作，這樣可以大大提高財務日常工作效率，降低數(shù)據(jù)出錯或失真的概率，最終提高財務管理的效率。集團企業(yè)待平臺建設以及使用比較成熟時，可以借助互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展、依托于信息爆炸的大環(huán)境，集團企業(yè)可以大膽做一些設想，將財務共享中心平臺與其他職能部門的相關職責做接口、做關聯(lián)，這對于任何企業(yè)都是一項涉及面很大的改革，真正實現(xiàn)從手工化到電子化、從財務會計到管理會計的轉型。

（三）盡快提升財務人員的綜合素養(yǎng)

首先，實現(xiàn)對集團企業(yè)財務人員的規(guī)范化管控。集團企業(yè)可以向下屬子公司委派一些專業(yè)技術性強、操作能力強的財務人員，并定期對委派的財務人員進行統(tǒng)一培訓，在現(xiàn)代信息技術手段的支撐下實現(xiàn)對子公司財務信息的實時、動態(tài)化監(jiān)督，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時進行修正，以此來保證集團企業(yè)財務信息的真實性、準確性、可靠性。其次，要加強財會人才隊伍建設。如：集團企業(yè)一定要嚴把財務人員進口關，選擇那些德才兼?zhèn)?、專業(yè)能力強的財務人員，進一步完善對財務人員的績效考核；建立健全財務人員管理體系，加強財務人員人事管理，注重財務隊伍建設和財務制度建設，保障財務體系精干、高效運轉。

（四）完善和改進集團企業(yè)財務管理制度

首先，實現(xiàn)完善的全面預算管理制度。對于集團企業(yè)而言應該在全面預算管理上下功夫，在內部構建完善的、科學的全面預算管理體系，以便實現(xiàn)對集團企業(yè)的整體性規(guī)劃和動態(tài)化管理。其次，完善集團企業(yè)內部控制制度。集團企業(yè)要想實現(xiàn)財務管理的創(chuàng)新就必須從內部控制著手，如：構建完善的內部財務稽核制度、構建集團企業(yè)內部牽制制度、構建完善的存貨內部控制制度。第三，完善集團企業(yè)內部審計監(jiān)督制度。這就要求集團企業(yè)必須在內部構建現(xiàn)代化的、全方位的、立體式的財務管理體系。集團企業(yè)必須加強日常內部審計工作、加強對預算管理的審計。集團公司可以在全集團范圍內下發(fā)財務預算編制指導意見，明確該意見的適用范圍，確定預算編制的總體原則，按收入、費用、資產(chǎn)、資金等模塊下達具體編制意見，并且鼓勵各預算編制單位在不違背編制原則的基礎上，積極開展預算編制的創(chuàng)新工作，從而建立健全內部控制體系，進一步規(guī)范財務管理行為。

（五）加強對資金管理的改進與創(chuàng)新

首先，進一步優(yōu)化集團企業(yè)資金籌集管理。集團企業(yè)在進行資金籌集管理時必須要注意，合理降低資金成本、有效防范經(jīng)營和財務風險的發(fā)生。集團公司應通過建立資金使用管理辦法明確資金預算審批及資金使用簽批權限。規(guī)模較大的企業(yè)集團還應該制定債務融資管理規(guī)定，規(guī)范和加強債務融資工具信息披露事務管理，保護投資者的合法權益，防范信息披露風險。其次，進一步完善和加強資金計劃管理。這里要求集團企業(yè)必須全面計劃資金的使用，從而提高資金使用效益。集團總部通過成立財務公司，為集團內部企業(yè)提供金融服務，規(guī)范全集團的資金集中管理，充分發(fā)揮資金管理平臺的作用，規(guī)避資金違規(guī)的使用風險。

五、結語

綜上所述，改革開放30多年來，我國經(jīng)濟屬于復蘇狀態(tài)，集團企業(yè)取得了快速發(fā)展，與此同時，大數(shù)據(jù)時代的快速發(fā)展也給集團企業(yè)財務管理工作帶來新的挑戰(zhàn)，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、組織結構及股權結構日趨復雜，面對日益惡化的競爭環(huán)境，要求集團企業(yè)必須從內部著手，加強財務管理的創(chuàng)新與優(yōu)化，努力打造智慧型財務團隊，未來成功實現(xiàn)管理會計的轉型，將業(yè)務與財務通過構建平臺相結合，確保國有資產(chǎn)的保值和增值，為促進其他企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

作者:周芮 單位:首都機場集團公司

集團企業(yè)財務管理研究篇2

一、引言

財務共享是指企業(yè)內部的財務信息進行共享，其中包含了子公司的財務信息內容、母公司的財務信息內容、集團企業(yè)的財務信息內容等，主要是為了確保集團企業(yè)的領導層更好地了解自身的財務情況。主要在于，集團企業(yè)中，無論母公司還是子公司都是集團的一部分，其本身的財務應該具有統(tǒng)一性，任何一個企業(yè)出現(xiàn)問題以后，都可以通過內部的資金援助來保證企業(yè)的生存，同時，通過相應的財務信息內容評估，也能知道企業(yè)是否有繼續(xù)發(fā)展的價值，對集團企業(yè)而言，沒有價值的子公司，也是可以放棄的，因而，意味著財務共享工作的核心是為了保證集團企業(yè)的發(fā)展。

二、集團企業(yè)財務管理中財務共享應用的重要性

（一）提升財務處理效果

對集團企業(yè)而言，其財務管理工作的核心是為了更好地統(tǒng)籌企業(yè)中的財務內容，確保企業(yè)的財務得到更好的強化，從而提升資金的使用效率。但是目前來看，由于集團企業(yè)中的公司結構復雜，財務管理效果始終不理想，對子公司的財務情況不夠了解，因而企業(yè)的資金控制難以達到最佳效果。為了更好地解決相應的問題，目前最好的辦法就是做好財務共享工作，從而了解各個公司之中的財務情況，確保財務內容的高度整合，從而提升財務處理的效果。并且，基于各個子公司的實際情況被有效的了解，也意味著集團企業(yè)對于子公司的管理效果提升，可以促使資金使用效率最大化。

（二）強化企業(yè)內部信息效率

在集團企業(yè)之中，財務管理的問題始終在于內部信息效率不高，各個部門對于自身的信息內容比較注重，不會輕易地傳遞出去，即便是財務部門的要求，也不會出現(xiàn)全部信息告知的情況。除此之外，子公司在集團企業(yè)整合財務信息的時候，也往往不會報告過于詳細的財務情況報告，從而保證自身的情況是集團企業(yè)不能掌握的，意味著對集團企業(yè)而言，其年內部的信息傳遞效率和使用效率非常低下。而財務共享制度開啟以后，子公司的情況被清晰的了解，從而保證了各個部門的實際財務情況也能被有效的了解，從而可以推斷出各個子公司和部門的實際工作情況，保證了內部信息的傳遞和使用效率。

三、集團企業(yè)財務管理中財務共享的應用存在的問題

（一）企業(yè)人員對財務共享的認識度不夠

目前我國的集團企業(yè)中，在財務共享方面最大的問題就是在于人員的認知度不夠。一方面是領導層的認知度。大部分的集團企業(yè)領導都認為，財務共享內容的重要性不高，集團企業(yè)的發(fā)展就應該是子公司相對獨立，對外拓展市場，從而給母公司提供更多的資源，因而導致子公司的權限過大，從而不愿意服從集團企業(yè)的管理，造成集團企業(yè)和子公司之間的矛盾。另一個方面是子公司的人員普遍認為，財務共享是想要對其進行監(jiān)控，基于自身的排斥情緒，也不愿意保證財務共享制度的執(zhí)行，尤其是很多的子公司負責人，對于此項內容非常的排斥。

（二）執(zhí)行力度不足

我國多數(shù)的集團企業(yè)雖然已經(jīng)開啟了財務共享內容的執(zhí)行，但是在實際的過程中，存在的問題相對嚴重，主要是執(zhí)行過程中，基本上沒有任何的力度。主要原因在于，財務部門的權限過低，在集團企業(yè)中，財務部門僅僅是一個部門，相對于整個子公司來說，屬于典型的人微言輕，尤其是多個子公司聯(lián)合的情況下，會直接導致問題的出現(xiàn)，財務部門沒有對應的權限管理子公司，導致了子公司依舊我行我素，難以提供有效的內容。并且，由于財務部門的自身權限低于子公司，子公司負責人可以很好地瀏覽財務部門的工作內容，從而形成了對財務部門的反制。

（三）內部審計監(jiān)督效果不佳

對于集團企業(yè)而言，想要保證財務共享的效果，必須要關注其配套的內部審計監(jiān)督工作，只有該工作做好，才能保證財務共享的內容是真實有效的。但目前來看，我國的集團企業(yè)中，始終無法有效地進行內部審計監(jiān)督工作的強化，主要是因為，內部審計監(jiān)督工作中沒有相應的規(guī)章制度，一切內容都是按照實際情況處理，也就導致了在實際的工作過程中，難以發(fā)揮最大的效果。在實際的工作過程中，若是管理的內容比較嚴格，那么可能導致權力的僭越，若是管理的內容比較松懈，又會直接導致內容的失效，總體來說，是難以滿足集團企業(yè)的核心要求的。

（四）會計人員分類不到位

目前我國的集團企業(yè)中財務方面最大的問題是會計人員分類不到位，始終延續(xù)了傳統(tǒng)的分類辦法，也就是只有財務會計和出納兩個人。財務會計的工作內容主要是進行計算和統(tǒng)計，但是實質上，此類內容目前已經(jīng)可以由計算機來完成，而不需要人力的輔助，直接的問題是，會計工作的效果大大的降低。甚至很多的集團企業(yè)中，都存在會計工作人員工作過于清閑的問題。而實質上，會計工作基于自身的重要性，應該是集團企業(yè)中最忙碌的人員才對。所以，當前集團企業(yè)必須要做好會計人員的分類工作，要有必要的管理會計、戰(zhàn)略會計、清算會計等人員。

四、集團企業(yè)財務管理中財務共享的應用問題的對策

（一）提升企業(yè)人員對于財務共享的認識度

集團企業(yè)的財務管理工作，是為了確保資金使用效率更高，從而滿足集團運營的實際需求。為了更好地強化財務管理的效果，需要進一步地完善財務共享工作，從而讓財務部門獲得更多的數(shù)據(jù)內容，來進行相應內容的強化。在目前來看，其主要的辦法應該是讓企業(yè)人員加深對財務共享內容的了解。首先，是領導層。領導層不理解財務共享的內容，是為了確保子公司更好的發(fā)展，但是實質上，財務共享和子公司的發(fā)展并不沖突，因而需要讓領導了解此類情況。集團企業(yè)的財務管理人員需要整理一些專業(yè)的書籍，書籍中的內容主要講究的是企業(yè)的管理內容，從而讓企業(yè)集團的領導能更好地了解此類知識，明白財務共享的重要性。而為了更好地節(jié)約領導的時間，需要財務部門的人員對書籍的內容進行整理，選擇其中關鍵的部分進行整理，最終將多本書整理成一個更加精確的知識手冊，領導只需要閱讀知識手冊就能了解相應的知識，從而提升對財務共享的支持程度；其次，是讓子公司的負責人也能了解財務共享的內容，讓其知道財務共享是集團企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，一味的阻擋，只能讓自身的利益受損，甚至可能會出現(xiàn)被解聘的情況。為了更好的發(fā)展，目前最核心的內容，就是要讓子公司的負責人明白，財務共享出現(xiàn)以后，子公司若是遇到了問題，不需要申請，集團企業(yè)也能幫助其解決相應的問題。

（二）做好執(zhí)行力度的強化

集團企業(yè)為了進一步發(fā)展，財務管理內容的全面升級勢在必行，目前來看，為了提升相應的效果，則需要做好財務共享工作的執(zhí)行力度強化，要確保每一個部門的人員都能真正地融入其中，每一個子公司也沒有任何的權利反對。其具體操作是，集團企業(yè)要建立相應的財務共享工作制度，通過工作制度的確立，保證每一項內容都是有所依據(jù)的，且此類內容完全是按照集團企業(yè)的整體利益而出現(xiàn)的，不涉及到針對任何的一個子公司，因而，每一個子公司都必須要執(zhí)行，同時包括母公司也必須堅定不移的執(zhí)行。比如業(yè)務收入管理制度，首先，要求業(yè)務部門在獲取訂單后簽訂銷售合同，及時利用AR技術錄入訂單及合同內容，將其上傳至財務共享中心，遞交開票申請。也就是保證業(yè)務收入的每一項內容，都能從實質上被有效的掌握，尤其是在每一次業(yè)務內容出現(xiàn)以后，都會在第一時間進行內容的整合，從而保證每一項內容都是記錄在冊的，而不會出現(xiàn)子公司私自進行業(yè)務開展的情況，保證了集團企業(yè)對于子公司的全面了解。其次，財務共享中心接收相關資料后，借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫對訂單及合同進行初審，無誤后轉給財務部門，也就是增加了審核的過程，對相應部門以及子公司的任何工作內容，都是需要審核的，而財務共享中心主要是針對內容進行初步審核，只要提出的內容是合理的，就予以通過，后續(xù)的審核將會逐層遞進，越來越嚴格；再次，財務部門依照合同內的設備安裝時間復核票據(jù)，無誤后發(fā)起收款核銷程序，按時收回款項后，錄入收款信息，證明每一項款項的具體內容，都需要進行共享，子公司將不再具有單獨處理某一項資金的權利，需要集團企業(yè)的財務部門審核以后，或者是集團企業(yè)的領導層直接下達任務，才能使用或者處置相應的資金；最后，財務共享中心收到付款確認信息后，開具發(fā)票，并錄入業(yè)務信息，進行記賬。整體來說，是一套完整的財務共享系統(tǒng)，每一項內容都被詳細的記錄在冊，任何的信息內容都不會出現(xiàn)流失的情況。

（三）改變內部審計監(jiān)督流程

集團企業(yè)的財務共享工作，想要確保效果的提升，要注重審計監(jiān)督流程的進一步強化，保證每一項內容，都是在監(jiān)督之內的。因而，在內部監(jiān)督機制構建中，集團企業(yè)可借鑒政府對工程建設項目的審計方式，實施跟蹤審計。主要是因為政府的規(guī)章制度更加的嚴格，其本身的審計制度更加的出色，在整體的運行上，相對于集團企業(yè)而言，更加的精密，不會出現(xiàn)難以運轉的情況。具體操作是財務共享中心對各設備設置編碼，各單位及部門在使用設備時，及時將編碼錄入財務共享中心系統(tǒng)，為審計人員對各項物資的全程監(jiān)督提供技術支持。也就是說，從相應的設備使用開始，就是在監(jiān)督的過程之內，因為編碼的存在，讓其變成是實施監(jiān)督，和原本的完成了工作以后進行對賬的方式完全不同，屬于全新的審計監(jiān)督辦法。同時集團企業(yè)需設置獨立的內部審計委員會及內部審計部門，部門中的人員要具有專業(yè)的內部審計知識，要能夠明確的做好自己的工作。同時，從權限上來說，此類人員的權限一般屬于最高級權限，只要負責向集團企業(yè)領導層匯報即可。

（四）做好會計人員的分類工作

一直以來，集團企業(yè)的財務共享工作效果不佳的核心原因是因為集團企業(yè)的會計部門分工不明確，傳統(tǒng)的會計加出納的形式已經(jīng)不符合當前時代的需求。所以，需要建設管理會計的職位。管理會計具有管理企業(yè)經(jīng)濟活動以及業(yè)務工作的效用，通過借助預算管理、成本管控等先進管理手段，不斷拓展企業(yè)利潤空間，推動企業(yè)業(yè)財融合實施進度，也就是說，管理會計的工作內容更加的具體，而且技術上也更加的先進，事實上，集團企業(yè)的會計信息化建設，就是管理會計建設的基礎條件，能讓其依靠信息技術，來進行負責的財務內容計算；從信息對流層面來看，管理會計自身就能夠完成相關數(shù)據(jù)信息的收集、整合等能力。并且將整合出來的數(shù)據(jù)內容，來輔助企業(yè)領導層進行決策。五、結語綜上所述，我國的集團企業(yè)發(fā)展過程中，始終欠缺對子公司的管理，導致子公司財務狀況不透明，且其權力過大，不愿意服從集團企業(yè)的管理。為更好解決相應問題，集團企業(yè)需要實施財務共享工作，詳細掌握每一個子公司的實際情況，根據(jù)其財務狀況，對其進行有效的管控，確保子公司能更好地為集團企業(yè)服務?？傮w來說，對集團企業(yè)而言，財務共享工作的核心特點是能進一步的加強集團的利潤，同時，也規(guī)范了集團企業(yè)的行為，讓我國的集團企業(yè)能夠進一步地進行國際化的發(fā)展，是我國本土集團企業(yè)走向國際化的必要路徑之一，能保證集團企業(yè)的核心利益。

作者:盛卉 單位:青島海檢集團有限公司

集團企業(yè)財務管理研究篇3

一、集團企業(yè)財務管理信息化的時代意義與內涵

財務管理的信息化一方面是科學技術發(fā)展推動下的管理方式的進步，另一方面也是我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)有階段的必然要求。在當代，科學技術已經(jīng)深刻變革了經(jīng)濟的各個方面，而它的優(yōu)勢也轉化為強大的經(jīng)濟效益，集團企業(yè)財務管理信息化也是出于這樣的目標。在現(xiàn)有的經(jīng)濟時代背景中，信息化財務管理模式能夠讓集團企業(yè)縮短管理信息溝通的時間，從而保證集團企業(yè)的各個系統(tǒng)因子實現(xiàn)高速運轉，進而為集團的正確決策奠定基礎。財務管理信息化就是在財務管理的各項工作中依托于信息技術手段和設備進行各種財務信息的搜集、處理。具體來說，當代集團企業(yè)財務管理的信息化就是以專業(yè)的數(shù)據(jù)處理平臺為基礎，在此完成資金管理、預算管理、財務決策、財務分析等各項工作。

二、當前我國集團企業(yè)財務管理信息化存在的主要問題

（一）財務管理信息流通反饋渠道不暢

集團企業(yè)一般規(guī)模比較大，內部比較復雜，這就對財務信息的溝通交流和反饋提出了較高的要求。集團企業(yè)財務管理信息平臺是財務管理信息化的基礎，它的最主要作用也是要進行信息流通與反饋。從財務管理信息化的整個過程來看，集團企業(yè)的子公司財務數(shù)據(jù)需要向平臺進行反映，由平臺進行數(shù)據(jù)的分析。在這個過程中，我國很多的集團企業(yè)往往會忽視信息的整體性，或者是沒有對信息的詳細情況進行分析，即缺失了信息反向的溝通反饋。財務信息只是單向傳輸給管理者，而管理者無法從這個平臺上對信息發(fā)揮的作用進行反饋，這個不暢通的溝通反饋機制大大折損了財務管理信息化的積極作用。

（二）財務預算管控不到位

財務預算是企業(yè)財務系統(tǒng)正常運轉的重要工作內容，其目的是為預算的管控提供參考。我國集團企業(yè)往往出現(xiàn)財務的預算信息與企業(yè)的實際情況相背離，導致預算管控目標往往不能實現(xiàn)。例如，在財務信息管理系統(tǒng)中缺少對預算信息的實時監(jiān)控，集團及其下屬子公司的各項業(yè)務數(shù)據(jù)不能有效被整合到預算信息管控中。這樣導致的后果就是預算管控集中在集團的高層管理者及其理念之中，而不是企業(yè)的實際業(yè)務之中，財務管理信息化也就失去了價值。此外，有些集團企業(yè)在預算管控方面缺少信息的分析功能，預算管控浮于表面，對下一個預算周期的參考性作用不明顯。

（三）集團財務資金信息管理過于集中

財務管理信息化的目標包括在簡化管理流程的基礎上節(jié)約管理成本，而很多集團企業(yè)財務信息管理局限在資金結算上而不是整體的資金流向，出于管理者提高自身收益的本能動機，集團資金管理就會集中在集團的層面。例如，很多子公司有用自己的資金，但是透明度不高，子公司一般是并購擴張建立起來的，在信息系統(tǒng)中，集團管理者為了節(jié)約成本就會僅僅是局限在集團資金上，管理者對集團資金有較高的控制權，因此就限制了資金管理的覆蓋面積，從而導致信息化的資金管理僅僅是局限在集團的層面上。

（四）子公司財務信息系統(tǒng)不一，各類財務數(shù)據(jù)分散

由于集團企業(yè)下子公司不全是內部新設而來，有部分子公司是通過外部并購方式而來的，這些子公司原本已有財務系統(tǒng)，這就導致集團內各子公司的財務系統(tǒng)不一。以H公司為例，單會計核算系統(tǒng)，目前市場上常用的如用友、金蝶、浪潮、o-racle等系統(tǒng)都有在使用。不僅如此，各類財務數(shù)據(jù)如會計核算、固定資產(chǎn)管理、預算管控、資金管控等財務子業(yè)務系統(tǒng)之間沒有形成較好的數(shù)據(jù)交互，大量財務數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，“信息孤島”導致公司數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)傳輸，數(shù)據(jù)利用率較低。

三、解決集團企業(yè)財務管理信息化問題的對策

（一）建立動態(tài)式信息反饋機制

財務管理信息化平臺要完全發(fā)揮作用的前提是財務信息的準確性和全面性，而鑒于信息反饋的重要性，集團企業(yè)就需要在信息平臺上建立動態(tài)的信息反饋機制，從而保障平臺能夠真正發(fā)揮作用。對此，集團企業(yè)首先需要建立一個比較成熟的會計信息管理系統(tǒng)，在此基礎上利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，來完成信息的動態(tài)反饋。通過這個信息處理系統(tǒng)，財務人員和管理者都能夠按照一定的目標或者是功能查找到自己所需要的完整信息，尤其是子公司的財務信息合并情況，必須要保證數(shù)據(jù)的真實性和原始性。同時，在這個數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)中，更重要的就是建立一個動態(tài)的機制，即讓企業(yè)相關的財務數(shù)據(jù)處于一個動態(tài)的“被管理”狀態(tài)之中。例如，在這個信息處理平臺中，信息捕捉應該是及時的，財務人員應該在數(shù)據(jù)發(fā)生變化或者是數(shù)據(jù)輸入時就應該立刻發(fā)現(xiàn)，并作出處理和反饋。在此基礎上，管理者則應該對數(shù)據(jù)產(chǎn)生的作用有明確的認知，即可以反向回饋給財務平臺系統(tǒng)，為集團做出正確的經(jīng)營決策。

（二）建立完善的預算信息管理制度體系

對于集團企業(yè)在財務預算信息管理上的問題，最直接有效的辦法之一就是建立一個完善的預算信息管理制度體系。首先，集團企業(yè)需要重視預算的編制工作，由專門的財務人員負責預算編制和審核，預算編制應該盡可能完善和科學。其次就是解決財務預算管理信息化過程中數(shù)據(jù)分散、沒有嚴格執(zhí)行的問題。要想解決預算信息的集合問題，集團企業(yè)可以在自己的戰(zhàn)略管理體系中加入預算執(zhí)行控制和預算考核評估系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，集團企業(yè)在編制好預算方案后輸入到系統(tǒng)中，結合整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的各項業(yè)務動態(tài)，系統(tǒng)可以自行完成預算分析，進行預算控制，給出預算控制報告。同時按照不同的預算評估周期，集團企業(yè)將會定期得到預算考核的評估報告供管理者進行決策分析，這樣就能夠在有效節(jié)約成本的同時按時完成預算目標。此外，針對預算信息分析不夠深入的問題，目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了商業(yè)智能系統(tǒng)，在系統(tǒng)中可以對預算信息數(shù)據(jù)進行抽查，經(jīng)過大數(shù)據(jù)的分析之后就會將數(shù)據(jù)轉化成有效的信息，從而滿足集團企業(yè)中各個業(yè)務分部的要求。

（三）優(yōu)化集團企業(yè)資金管理系統(tǒng)

優(yōu)化集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)核心在于解決資金管理與企業(yè)管理流程的契合度問題。集團企業(yè)的資金管理是一個比較廣泛的工作而不僅僅局限在財務管理部門，對此集團企業(yè)的管理者和員工都要樹立一個比較科學合理的理念———重視資金管理，優(yōu)化流程，嚴格按照流程來完成工作。此外，集團企業(yè)還可以建立一個全面的管理體系，例如財務風險管理系統(tǒng)、銀企結算系統(tǒng)等，這樣就能夠將企業(yè)的流程與信息系統(tǒng)的流程從細節(jié)上進行融合，從而保證資金管理的效果。

（四）推行財務共享模式，搭建財務數(shù)據(jù)基礎平臺

通過財務共享模式，提高財務數(shù)據(jù)的標準化程度，實現(xiàn)財務各子業(yè)務數(shù)據(jù)之間的交互，實現(xiàn)集團財務數(shù)據(jù)的共享。當然，前提是要有先規(guī)劃并搭建好財務數(shù)據(jù)基礎平臺，包括統(tǒng)一的財務會計科目、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)接口、統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，消除財務數(shù)據(jù)之間的“信息孤島”。在此基礎上，更進一步要做的就是財務信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)的連接，通過業(yè)務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)的一體化，進一步提高公司整體管理水平。

四、結論

綜上所述，集團企業(yè)財務管理信息化是當今時代下對企業(yè)高水平管理的必然要求，而目前我國集團企業(yè)財務管理普遍存在的問題主要表現(xiàn)在信息反饋機制不暢通、財務預算管控不到位、財務資金管理過于集中、財務數(shù)據(jù)分散“信息孤島”等方面。對此，就需要集團企業(yè)著手建立一個動態(tài)的信息反饋機制、建立預算管理制度體系、優(yōu)化資金的管理系統(tǒng)并推行財務共享模式，提高財務的信息化管理能力。

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作者:項修金 單位:海航實業(yè)集團有限公司