導(dǎo)語：在基建管理項目效能提升策略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

1基建管理項目出現(xiàn)風(fēng)險的根本原因

1.1管理制度出現(xiàn)漏洞

基建項目包含眾多的運行步驟，每個步驟都擁有不同的實施團(tuán)隊，且在整體項目中起到不同的基礎(chǔ)和調(diào)節(jié)作用。理論上針對不同的項目應(yīng)該設(shè)定有區(qū)別的管理條例和管理制度，這樣才能為管理者提供可以對應(yīng)實施和懲罰的基本尺度。但事實上，雖然多數(shù)基建項目都能夠在前期管理協(xié)調(diào)期設(shè)定完善的管理制度，但在設(shè)定方面卻往往都會存在一定的管理漏洞。常見現(xiàn)象有兩種，第一種即為管理權(quán)限的重合，也就是負(fù)責(zé)不同區(qū)域的管理者其監(jiān)管方向出現(xiàn)重合現(xiàn)象。管理重合一方面會降低工程整體的管理效率，另一方面也會形成不必要的資源輸出。第二種則為明顯的制度漏洞?；ü芾砉ぷ餍枰w從立項、工期乃至后期審計和核查等一系列工作。對應(yīng)的管理制度一定要做到完善和有效，且當(dāng)管理權(quán)利分化到不同的管理團(tuán)隊中時，管理者的行為權(quán)限和行為目標(biāo)也要進(jìn)行完善設(shè)定。這樣才能保證可將復(fù)雜的基建管理項目圓滿完成。因此當(dāng)管理制度出現(xiàn)風(fēng)險漏洞時，無論漏洞發(fā)生在哪一個環(huán)節(jié)中，都可能會對基建工程主體造成無法估量的影響。

1.2管理者忽略實施者個人素質(zhì)問題

多數(shù)情況下管理者進(jìn)行監(jiān)管的重點都在于對工程實施狀況和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)察，只有當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)事件或進(jìn)度落后現(xiàn)象時，管理者才會細(xì)致的進(jìn)行核查。這種管理方式雖然并無過錯，但卻存在不細(xì)致等問題。例如當(dāng)工程內(nèi)部的實施者，也就是工人的個人能力或素質(zhì)存在一定問題時，他們雖然能夠在預(yù)計時間內(nèi)完成工程項目，但基建工程細(xì)節(jié)部分是否存在風(fēng)險問題卻難以保障。同時如若個人素養(yǎng)存在問題的工人數(shù)量過多，那么基建工程不僅僅難以保障質(zhì)量，也會出現(xiàn)一些犯罪行為，例如偷竊行為。故為了保障基建管理項目開展的根本作用，工程管理團(tuán)隊便應(yīng)該解決上文所述的問題，以免對工程造成破壞性影響。

2基建管理項目效能提升路徑分析

2.1管理制度的效能提升路徑

2.1.1以全面性思維檢驗當(dāng)前制度，細(xì)心完善

首先，基建管理項目開展前，所有管理方面的專家人員都要與工程師一同設(shè)定詳細(xì)的管理制度。管理專家需要按照管理方向提供基礎(chǔ)框架，而工程師可以提供基建建設(shè)方面的專業(yè)思路和現(xiàn)場經(jīng)驗。只有在結(jié)合學(xué)術(shù)資源和實際經(jīng)驗的條件下，管理制度才能夠真正做到面面俱到。其次，管理者應(yīng)該重新核實具體的管理制度，重點在于檢驗與制度對應(yīng)的工作流程是否存在監(jiān)管重疊現(xiàn)象，如發(fā)現(xiàn)應(yīng)該按照管理性質(zhì)和工作性質(zhì)進(jìn)行重新劃分，直至摒除所有的重疊現(xiàn)象。最后，專家人員在依照國家相關(guān)管理辦法、控制辦法設(shè)定好最終的管理制度后，則應(yīng)該再度對具體的尺度進(jìn)行徹查，要保證管理制度符合國家實時要求的基建工程開展尺度。

2.1.2應(yīng)用內(nèi)控管理體系，明確基建管理項目具體模式

內(nèi)部控制具有三層監(jiān)管特征，適應(yīng)于在基建管理項目中進(jìn)行應(yīng)用。在應(yīng)用過程中，一方面管理者需要明確內(nèi)控管理的特征和邏輯性，另一方面則要細(xì)心的對所有不同的管理層級進(jìn)行了解，務(wù)必要在每一個管控方向中做好風(fēng)險預(yù)判工作。不僅如此，管理者之間也需要建立內(nèi)部監(jiān)理系統(tǒng)，即管理團(tuán)隊內(nèi)部也要開展嚴(yán)格的自我約束工作，對于所有的重點環(huán)節(jié)都應(yīng)該進(jìn)行反復(fù)核查，務(wù)必要把控所有重要節(jié)點的管理質(zhì)量。同時，針對于不同的管理崗位，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該制定內(nèi)容充實，語言精煉的崗位說明書，保障所有經(jīng)驗不一的管理者也能夠在一定時間內(nèi)明確工作任務(wù)，落實工作目標(biāo)。必要情況下，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在內(nèi)部建立當(dāng)天的行為目標(biāo)，所有人應(yīng)按照工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和完成目標(biāo)，做到當(dāng)天管理即出成效，如此方能真正提升管理項目的實際效能。

2.2實施團(tuán)隊的效能提升路徑

2.2.1管理團(tuán)隊

首基建工程在開展前，應(yīng)該先對選定的管理團(tuán)隊的實際質(zhì)量進(jìn)行核查。必要情況下應(yīng)該重新對管理團(tuán)隊的具體成員進(jìn)行測驗和重組。組合要求需要滿足三點，第一點為專業(yè)齊全，也就是說，所以一級的管理者需要具有“全能”特征，他們不但要對基建工程的專業(yè)方面知識有一定了解，具有視覺排查常見風(fēng)險因素的能力，更要擁有極專業(yè)的管理經(jīng)驗和調(diào)節(jié)經(jīng)驗。他們需要能夠做好管理工作，更要能夠辨別不同管理崗位對應(yīng)人才的能力。第二點為技術(shù)過硬。所有管理者都需要在管理職能方面“學(xué)有所長”，務(wù)必要在行業(yè)內(nèi)部具有高質(zhì)量的個人技能和工作經(jīng)驗。第三點則為責(zé)任心強(qiáng)。管理工作不參與生產(chǎn)，但同樣要具有工匠精神。只有個人素質(zhì)達(dá)標(biāo)，且具有與他人合作的責(zé)任心和能力，其才能夠在基建管理項目中發(fā)揮管理作用。

2.2.2監(jiān)理團(tuán)隊

在選擇監(jiān)理團(tuán)隊的過程中同樣需要尊重兩點原則，第一點為招標(biāo)需規(guī)范。所選團(tuán)隊務(wù)必要具有專業(yè)特征，所有以不正當(dāng)手段中標(biāo)的都應(yīng)該免于合作，并且要將其行為投訴到相關(guān)管理單位中。第二點為關(guān)注立場。管理方面務(wù)必要時刻盯緊建立團(tuán)隊的行為尺度，一旦發(fā)現(xiàn)其與內(nèi)部部分人產(chǎn)生密切的互動行為，應(yīng)立即對行為進(jìn)行查證，經(jīng)查證得以確認(rèn)后應(yīng)該進(jìn)行全面控制，并且要更換存在問題的成員。

3結(jié)語

綜上，文章以基建管理項目作為核心主體，對其效能提升路徑進(jìn)行了簡單的研究分析。望文中內(nèi)容能夠為各個管理團(tuán)隊提供一些管理效能提升方面的參考材料。

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作者簡介：（1971—）男，江蘇南京人，工業(yè)與民用建筑專業(yè)大專，南京科技職業(yè)學(xué)院后勤基建科基建維修管理員,助理工程師。研究方向：后勤基建維修。