時間：2022-08-01 03:51:09
導(dǎo)語：在中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要：隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)換，越來越多的大型企業(yè)在不斷摸索中逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理是行之有效的企業(yè)管理模式，因而借鑒西方企業(yè)做法，建立起預(yù)算控制制度。在我國，中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99%以上，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展不可忽視的重要力量。因此，在競爭日益激烈的當(dāng)下，中小企業(yè)建立行之有效的全面預(yù)算體系刻不容緩。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 全面預(yù)算 實證研究
一、背景分析
森木公司是一家中小企業(yè)，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)床用橫梁。2011年底即2012年初，該公司現(xiàn)金為150 000元，應(yīng)收賬款10 000元，直接材料8 600元，產(chǎn)成品9 000元，房屋及設(shè)備100 000元，累計折舊10 000元，應(yīng)付賬款20 000元，長期借款117 600元，未分配利潤150 000元。應(yīng)公司要求，編制年度預(yù)算，并且凈利潤達(dá)到14萬元。
二、年度預(yù)算具體編制
考慮到森木公司是一個中小企業(yè)，我們以銷售起點預(yù)算模式為例，按照固定預(yù)算編制方法，闡述年度預(yù)算的具體編制。
（一）銷售預(yù)算編制
由以前年度經(jīng)驗，森木公司在2012年的預(yù)計銷售數(shù)量每季度分別為900、500、600、1 000件。除此之外，預(yù)計銷售單價為200元（市值）。每季度銷售額中90%在當(dāng)季收到現(xiàn)金，其余10%在下季收回。具體銷售預(yù)算和預(yù)計現(xiàn)金收入如表1和表2所示。
（二）生產(chǎn)預(yù)算
由于企業(yè)一般都備有一定數(shù)量的存貨以備不時之需。因此，本期生產(chǎn)數(shù)量=本期銷售量+期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量-期初產(chǎn)成品存貨數(shù)量。森木公司規(guī)定的期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量=下期銷售數(shù)量×10%。年末產(chǎn)成品存貨數(shù)量根據(jù)對下一年的第一季度銷售數(shù)量大致估計數(shù)計算得來，期初產(chǎn)成品存貨數(shù)量即上期期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量。具體數(shù)值如表3所示。
之所以將期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量的預(yù)算定為下期銷售數(shù)量的10%，是因為對于森木公司這種中小企業(yè)來說，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品銷售商均為附近公司，如果期末剩余存貨過多既占用了大量資金，又會增加倉儲、保管等各方面費用，造成不必要的浪費。
（三）直接材料的預(yù)算
根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算，用于反映生產(chǎn)過程中直接材料的直接消耗量。本期購買材料數(shù)量=本期生產(chǎn)耗用材料數(shù)量+期末材料存貨數(shù)量-期初材料存貨數(shù)量；期末直接材料存貨數(shù)量=下期直接材料總耗用量×10%；年末直接材料存貨數(shù)量為估計數(shù)值；期初直接材料存貨為上期期末直接材料存貨數(shù)量。每季度采購金額的80%在當(dāng)季支付，其余20%在下季支付。除此之外，為了方便編制財務(wù)預(yù)算，同時也編預(yù)計現(xiàn)金支出表，具體如表4和表5。
（四）直接人工預(yù)算
直接人工預(yù)算也是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制的，為了避免由于臨時招聘人員費用高、缺乏經(jīng)驗而造成的生產(chǎn)效率低下，可對計劃內(nèi)直接生產(chǎn)人工的人工耗費進(jìn)行規(guī)劃，以滿足生產(chǎn)需要。具體預(yù)算如表6所示。
（五）制造費用預(yù)算
制造費用也是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制的，是對生產(chǎn)成本中除直接人工費用和直接材料費用外的其他生產(chǎn)費用的規(guī)劃。制定制造費用預(yù)算的主要依據(jù)是計劃期預(yù)計生產(chǎn)量、制造費用標(biāo)準(zhǔn)耗用量和標(biāo)準(zhǔn)價格。在編制制造費用預(yù)算表時，我們根據(jù)制造費用的習(xí)性將其劃分為變動制造費用和固定制造費用，然后分別預(yù)算編制。其中，變動制造費用=各項目單位標(biāo)準(zhǔn)耗用額×計劃期生產(chǎn)量或預(yù)計工時耗用量。固定制造費用是根據(jù)上年數(shù)據(jù)加上經(jīng)驗判斷而來，并在各季節(jié)平均分配。具體預(yù)算如表7與表8所示。
（六）產(chǎn)品成本預(yù)算
產(chǎn)品成本預(yù)算是為預(yù)計損益表中的銷貨成本和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表中期末產(chǎn)成品存貨的價值提供數(shù)據(jù)支持。銷貨成本=期初產(chǎn)成品存貨成本+本期生產(chǎn)成本-期末產(chǎn)成品存貨成本。具體產(chǎn)品成本預(yù)算如表9所示。
（七）銷售費用及管理費用預(yù)算
銷售費用及管理費用預(yù)算是對計劃期內(nèi)發(fā)生的產(chǎn)品成本以外的一系列其他費用的預(yù)算。它以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并運用本量利分析等方法分析銷售收入、銷售利潤與銷售費用之間的關(guān)系，以合理安排銷售費用，使之得到有效使用。對于森木公司，在編制銷售費用及管理費用預(yù)算時分別從變動費用和固定費用兩方面入手，對于變動費用可以根據(jù)銷售量在各季度之間分配，固定費用則在4個季度平均分配。具體預(yù)算見表10。
（八）資本支出預(yù)算
森木公司預(yù)計購置生產(chǎn)設(shè)備一臺，價值60 000元，分4個季度分期付款。具體如表11所示。
（九）現(xiàn)金預(yù)算
我們將前面所涉及的各項預(yù)算數(shù)據(jù)綜合在一起，用來反映計劃期內(nèi)現(xiàn)金收支及籌措、運用情況?，F(xiàn)金預(yù)算主要包括：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金融通。森木公司年初現(xiàn)金余額為150 000元，為了滿足臨時性的現(xiàn)金需求，規(guī)定最低現(xiàn)金余額持有量為200 000元，當(dāng)現(xiàn)金持有量低于200 000元時，可向銀行借款。年還款利率為10%。
（十）預(yù)計損益表
預(yù)計損益表是整個預(yù)算體系中的重要組成部分，從中可以了解企業(yè)的預(yù)計利潤水平，是企業(yè)實際表現(xiàn)的參照標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)計損益表中的“所得稅”金額是在對企業(yè)利潤進(jìn)行預(yù)測分析時估算出的，并非是通過預(yù)計損益表中的利潤總額與所得稅稅率計算得出的。具體情況如表13所示。
（十一）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表
預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容、格式與實際的資產(chǎn)負(fù)債表相同，但反映的是預(yù)計計劃期末的財務(wù)狀況。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表主要是根據(jù)計劃期的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等具體預(yù)算對期初資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整而編制。森木公司2012年預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表如表14所示。
三、結(jié)論
森木公司于2007年開始結(jié)合企業(yè)實踐，探索實施全面預(yù)算管理，歷經(jīng)幾年努力，突破了原有的財務(wù)預(yù)算管理的框架，逐漸形成了既具有自身特色又具有普遍意義的“森木公司全面預(yù)算管理模式”。全面預(yù)算管理實現(xiàn)了由單純的資金計劃向經(jīng)營轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了由事后控制向流程優(yōu)化控制的轉(zhuǎn)變，取得了顯著成效。
（一）預(yù)算觀念上的突破。各部門對全面預(yù)算統(tǒng)一了認(rèn)識，更多從本部門為什么要配置資源、配置多少等來考慮問題，而不是只為資金預(yù)算而預(yù)算，整個預(yù)算演變成劃分蛋糕的游戲，向財務(wù)部門討價還價。
（二）構(gòu)建了完整的預(yù)算管理組織體系。森木公司按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制制度的要求，建立了一套完整的預(yù)算管理組織機構(gòu)，并對不同層次的預(yù)算組織機構(gòu)賦予相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，以確保預(yù)算組織決策的效率，確保了全面預(yù)算的有效實施。
（三）戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算聯(lián)動性增強。在年度資金預(yù)算程序中，首先由企業(yè)戰(zhàn)略部門確定年度戰(zhàn)略目標(biāo)；各職能部門作為財務(wù)預(yù)算的責(zé)任主體，每年末按所負(fù)責(zé)的項目申報下一年度資金預(yù)算；財務(wù)部根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“戰(zhàn)略布局、確保重點、統(tǒng)籌安排”的原則進(jìn)行資源的配置。
【摘 要】全面預(yù)算管理對提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的意義。本文對中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理中應(yīng)構(gòu)建的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了論述，提出企業(yè)應(yīng)建立的預(yù)算管理組織機構(gòu)，制定哪些預(yù)算管理制度，并根據(jù)預(yù)算管理和控制的流程闡述了具體的預(yù)算管理的內(nèi)容和措施。
【關(guān)鍵詞】預(yù)算組織機構(gòu)；預(yù)算管理制度；預(yù)算流程管理；預(yù)算控制
全面預(yù)算管理是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。通過預(yù)算管理，能夠優(yōu)化和協(xié)調(diào)資源，改善資金流和物流情況，提高企業(yè)經(jīng)營效率，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算管理能夠?qū)⒐灸繕?biāo)、戰(zhàn)略與行動計劃聯(lián)系，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具。中小企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到實施全面預(yù)算管理的重要性，構(gòu)建適合自身的全面預(yù)算管理體系。
一、健全預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確職責(zé)
全面預(yù)算管理的實施需要一個高效的自上而下的組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是完成各項任務(wù)的根本保證，是預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)環(huán)境。預(yù)算組織由預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個層面組成。企業(yè)應(yīng)成立由總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會，并將其作為預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)，負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和政策、匯總、編制年度預(yù)算草案、下達(dá)預(yù)算方案、考核預(yù)算執(zhí)行情況等。成立預(yù)算管理辦公室或設(shè)立預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)匯總各部門預(yù)算執(zhí)行中的數(shù)據(jù)、資料，擬定總體預(yù)算執(zhí)行情況、分析報告等。預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任單位，總經(jīng)理作為第一責(zé)任人對總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各部門對預(yù)算實行歸口管理，要保證預(yù)算在企業(yè)的權(quán)威性。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制等工作。
二、制定全面的預(yù)算管理制度
預(yù)算內(nèi)部控制制度是保證企業(yè)決策的執(zhí)行和目標(biāo)的實現(xiàn)，并能有效保證財務(wù)會計資料的真實性。預(yù)算內(nèi)部控制制度應(yīng)由涵蓋預(yù)算編制階段、預(yù)算執(zhí)行階段、預(yù)算考核階段的制度構(gòu)成。
1.預(yù)算編制制度。預(yù)算編制是落實企業(yè)預(yù)算目標(biāo)以及分解責(zé)任目標(biāo)的過程，預(yù)算編制質(zhì)量的高低將影響到企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行及評價，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的制度規(guī)范。如預(yù)算編制管理制度、預(yù)算業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制度、預(yù)算組織管理制度等。預(yù)算編制管理制度中應(yīng)明確預(yù)算編制方式及方法、預(yù)算編制程序、具體要求預(yù)算項目的編制內(nèi)容。
2.預(yù)算執(zhí)行制度。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，為保證預(yù)算執(zhí)行到位，維護公司預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫纫?guī)范。如預(yù)算資金支出審批制度、超預(yù)算資金審批制度、預(yù)算執(zhí)行報告制度、預(yù)算調(diào)整制度等。預(yù)算執(zhí)行控制制度中應(yīng)明確部門職責(zé)劃分與權(quán)限控制、預(yù)算執(zhí)行事項的申請與批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行過程控制、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果控制等。預(yù)算調(diào)整制度中應(yīng)明確調(diào)整條件和方式、調(diào)整程序等。
3.預(yù)算考核制度。企業(yè)應(yīng)針對預(yù)算考核工作制定相關(guān)制度，如預(yù)算考核管理制度、預(yù)算評價制度、預(yù)算考核獎懲管理制度等。預(yù)算執(zhí)行考核制度中應(yīng)明確考核機構(gòu)和時間、考核方式和內(nèi)容、考核流程和結(jié)果應(yīng)用等。
編制的預(yù)算制度內(nèi)容要全面，可操作性強，較詳細(xì)地描述管理流程的各環(huán)節(jié)，權(quán)責(zé)分明。建立具體控制制度的同時，還要結(jié)合本單位實際設(shè)計出預(yù)算內(nèi)部控制的各種記錄、憑證和報表。
三、加強預(yù)算流程管理與控制
預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和中長期規(guī)劃的指導(dǎo)，將年度計劃和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化分解，據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法。預(yù)算控制是對預(yù)算的各環(huán)節(jié)和制度實施事前、事中、事后全過程的控制。
1.確定全面預(yù)算編制模式和內(nèi)容
多數(shù)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是利潤和銷售規(guī)模兼顧，企業(yè)全面預(yù)算管理的起點需要同時考慮目標(biāo)利潤和銷售規(guī)模，全面預(yù)算的編制切入點要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的側(cè)重占。一般情況，預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的業(yè)務(wù)的預(yù)算，主要包括：目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算等。具體包括：銷售收入預(yù)算、銷售費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、差旅費預(yù)算、管理費用預(yù)算等。成本費用預(yù)算又分為可控成本預(yù)算和不可控成本預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表。根據(jù)需要可編制對外投資、基建工程、固定資產(chǎn)更新等預(yù)算。根據(jù)預(yù)算編制時間應(yīng)編制年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。
2.構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系
由于全面預(yù)算管理的內(nèi)容較多，考核指標(biāo)過多容易使考核效率低下，因此，應(yīng)當(dāng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)同時兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，如果只用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算考評，其劣勢主要表現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)注重過去的業(yè)績而忽視對未來企業(yè)發(fā)展能力的重視，會導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。因此在預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計中按照財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔的原則。財務(wù)指標(biāo)一般應(yīng)包括效益類、資產(chǎn)類、資金類、成本費用類等，如凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、利潤增長率、成本利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等，非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量控制指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、產(chǎn)品市場份額、消費者的滿意程度、企業(yè)的社會責(zé)任等。
企業(yè)對預(yù)算核心指標(biāo)的選擇應(yīng)該與企業(yè)當(dāng)前采取的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品的生生周期相配合。處于成長期或成熟期的中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是可能是市場占有份額，也可能是利潤，或規(guī)模與利潤并重，其預(yù)算的核心指標(biāo)有所不同。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略需要確定不同的核心指標(biāo)。
3.采用合理的預(yù)算編制程序
預(yù)算編制應(yīng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡的流程進(jìn)行。第一，產(chǎn)品市場及銷售預(yù)測是規(guī)劃目標(biāo)利潤、編制預(yù)算的前提。在編制預(yù)算之前，首先要對外界市場情況和內(nèi)部資源進(jìn)行預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力、供求關(guān)系等預(yù)測；然后根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部資源狀況編制預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)；第二，基層預(yù)算單位根據(jù)總目標(biāo)的要求，結(jié)合自身發(fā)展方向，通過預(yù)測工作量情況、新項目開展等因素，制定本部門分預(yù)算方案；第三，預(yù)算管理委員會對分預(yù)算方案結(jié)合內(nèi)外情況進(jìn)行審查、匯總，綜合平衡，提出調(diào)整意見后逐級下達(dá)；第四，各部門依預(yù)算管理委員會提出的意見修改后再次上報，經(jīng)預(yù)算管理委員會審議通過，最終形成年度預(yù)算。
4.運用科學(xué)的預(yù)算控制形式
企業(yè)要結(jié)合自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理的需要，選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、流動預(yù)算等預(yù)算控制形式。例如：對數(shù)額相對穩(wěn)定的項目，如固定資產(chǎn)折舊、大修理費、辦公費等，可采用固定預(yù)算法編制預(yù)算，加以控制；對材料采購置、制造費用等與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本費用項目，可采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算；對不經(jīng)常發(fā)生的或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的，如固定資產(chǎn)投資等預(yù)算項目，用零基預(yù)算法編制預(yù)算；對季度預(yù)算的編制應(yīng)采用滾動預(yù)算。在編制成本費用預(yù)算時，要充分考慮成本的可控性，使責(zé)任單位的權(quán)責(zé)相當(dāng)。
5.規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序
為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算原則上不予調(diào)整。但在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，或企業(yè)業(yè)發(fā)展計劃有較大調(diào)整時可以按規(guī)定程序?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
調(diào)整預(yù)算應(yīng)當(dāng)由責(zé)任單位向預(yù)算管理委員會提出書面報告，分析客觀因素變化、對預(yù)算執(zhí)行的影響等，提出預(yù)算指標(biāo)調(diào)整要求。預(yù)算管理委員會對預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行分析、審查。
6.加強預(yù)算的執(zhí)行與考核
預(yù)算要逐級下達(dá)到各個預(yù)算執(zhí)行部門直至具體責(zé)任人，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。執(zhí)行中關(guān)鍵要建立預(yù)算執(zhí)行報告和分析制度。建立月度、季度執(zhí)行分析制度，各責(zé)任部門應(yīng)定期報告預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀及趨勢，財務(wù)部門也應(yīng)加強對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，以保證預(yù)算更貼近實際，落實預(yù)算責(zé)任指標(biāo)，更好地發(fā)揮其控制和導(dǎo)向作用。
預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)考核評價，也是對預(yù)算執(zhí)行人進(jìn)行業(yè)績評價的基礎(chǔ)工作。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算考核的組織機構(gòu)，對各責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，人力資源部門作為具體執(zhí)行部門?？己丝煞衷露?、季度、半年度和年度進(jìn)行?？己朔绞缴弦瞬捎枚ㄐ院投肯嘟Y(jié)合的方式，定性可根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行，定量考核要根據(jù)選定的各預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的執(zhí)行差異情況進(jìn)行獎懲。
對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，用以促進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行、落實，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也為對員工的激勵提供依據(jù)。同時，從整個預(yù)算管理循環(huán)過程中來看，預(yù)算執(zhí)行考核是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，也為下一年度的預(yù)算的編制提供經(jīng)驗和資料。
中小企業(yè)的內(nèi)部控制水平低下，已成為其發(fā)展的一個障礙。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要環(huán)節(jié)，能夠有效促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部控制制度的完善和發(fā)展。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身規(guī)模、業(yè)務(wù)特點和管理的需要，構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，實施預(yù)算內(nèi)部控制，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。
作者簡介：魏芳，女，會計專業(yè)碩士，河南機電高等?？茖W(xué)校管理工程系副教授，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。
摘要：預(yù)算管理是企業(yè)以貨幣或現(xiàn)金流量的形式，為實現(xiàn)對企業(yè)未來某特定目標(biāo)，而對所擁有的有限資源進(jìn)行合理安排，對各項經(jīng)濟活動進(jìn)行有效控制的一種工具。本文對目前中小企業(yè)實行預(yù)算管理的作用，預(yù)算管理組織機構(gòu)建設(shè)、預(yù)算管理目標(biāo)制定、預(yù)算管理模式實施等方面進(jìn)行了全面分析，針對目前中小企業(yè)預(yù)算管理中普遍存在的問題提出了對策。
關(guān)健詞：預(yù)算管理；中小企業(yè)
預(yù)算是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計劃，它展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項指標(biāo)及其資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體化，又是指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。隨著市場經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中小企業(yè)面臨的環(huán)境將會越來越復(fù)雜，眾多風(fēng)險和機遇并存，而全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是企業(yè)駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
一、全面預(yù)算的程序和方法
預(yù)算本身不是最終目的，它是一種企業(yè)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系的工具，是分配資源的基礎(chǔ)，是用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算的編制主要包括兩條主線，一條是自下而上的年度預(yù)算編制，另一條是自上而下的預(yù)算編制。
(一)預(yù)算自上而下
自上而下確定預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的起點，自上而下的預(yù)算編制實質(zhì)也是預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的過程。企業(yè)預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及上年度預(yù)算的執(zhí)行情況制定企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，并層層分解至各部分，具體包括：
1.目標(biāo)利潤：目標(biāo)利潤是全面預(yù)算的起點，目標(biāo)利潤的實行也是預(yù)算管理的核心。目標(biāo)已經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)和輸入數(shù)據(jù)，各分廠、部門在全面預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下圍繞著目標(biāo)利潤的實現(xiàn)進(jìn)行預(yù)算編制。
2.目標(biāo)銷售額：目標(biāo)銷售額是在目標(biāo)利潤確定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。預(yù)算期的銷售量是結(jié)合市場需求情況和企業(yè)的生產(chǎn)能力確定的。目標(biāo)銷售額確定后，各產(chǎn)品線可以根據(jù)目標(biāo)銷售額和目標(biāo)費用率(費用除于收入的相對值)來匡算費用總額。
3.目標(biāo)費用率：費用率的計算為費用處于收入的相對值，這個指標(biāo)將下達(dá)給個責(zé)任中心作為考核目標(biāo)。例如某產(chǎn)品線經(jīng)理的考核指標(biāo)中有費用率這一指標(biāo)，意味這預(yù)算期內(nèi)費用的絕對值可以隨著收入的增加而成比例的增加，但最終要保證費用和收入的相對值比率在預(yù)算范圍內(nèi)。
(二)預(yù)算自下而上的編制
自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃與策略及其他公司相關(guān)政策來編制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算結(jié)合。具體步驟有：
1.進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視和重整，是預(yù)算編制的第一步；2.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定責(zé)任中心的類別及其預(yù)算內(nèi)容；3.與上級、周邊溝通，確定各個責(zé)任中心的目標(biāo)要素；4.制定預(yù)算年度實現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)策略、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等；5.制定業(yè)務(wù)計劃與資源需求；6.確定預(yù)算編制需要的假設(shè)和彈性空間，并收集假設(shè)信息；7.收集本責(zé)任中心預(yù)算需要使用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并進(jìn)行決策；8.運用模板，編制預(yù)算。
其中責(zé)任中心的類型包括投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心以及費用中心，一個責(zé)任中心可以是其中一個，也可以同時具有兩個以上的特征。具體來說：(1)投資中心指既能發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資決策的責(zé)任中心；(2)利潤中心是指既要控制成本的發(fā)生，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心；(3)收入中心指能取得收入并對收入進(jìn)行控制，但卻對相應(yīng)成本無法控制的責(zé)任中心，例如一些企業(yè)的辦事處；(4)成本中心指只能對本責(zé)任中心成本進(jìn)行控制的責(zé)任中心，而不能對責(zé)任中心的收入進(jìn)行控制，例如一些企業(yè)的采購專家團，只對一定產(chǎn)出量所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本負(fù)責(zé)。這種責(zé)任中心一般稱為標(biāo)準(zhǔn)的成本中心；(5)費用中心指只能對本責(zé)任中心的運作性費用或者可控專項費用控制的責(zé)任中心。這種責(zé)任中心一般沒有可以量化的產(chǎn)出指標(biāo)，但是卻要對可控費用的使用效率負(fù)責(zé)。例如各管理部門、市場機關(guān)部門以及研發(fā)部門等。
(三)上下結(jié)合即全面預(yù)算
預(yù)算的自上而下及自下而上編制好之后，需要進(jìn)行結(jié)合匯總，討論溝通最終確定一個上下均認(rèn)同的預(yù)算目標(biāo)。人們通常認(rèn)為，上下結(jié)合的過程實質(zhì)是一個博弈的過程，一方的獲得意味著另一方的損失。其間充斥著權(quán)利的爭奪和激烈的競爭。
1.預(yù)算評審：是責(zé)任中心經(jīng)理“推銷業(yè)務(wù)計劃，獲得預(yù)算”的過程，也是與上級的重要溝通過程。其目的：(1)衡量業(yè)務(wù)目標(biāo)、策略、KPI計劃、資源投入的合理性，并形成一致的意見；(2)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)中的問題和風(fēng)險，未雨綢繆；(3)按照業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)調(diào)資源配置。
2.預(yù)算審批：是預(yù)算責(zé)任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預(yù)算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)文件。
二、目前企業(yè)全面預(yù)算中存在的問題
全面預(yù)算管理，對減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營效益是非常有效的，但是，目前有的企業(yè)實施預(yù)算管理的效果并不好，究其原因，主要是存在著以下的問題：
(一)對預(yù)算管理重要性的認(rèn)識不夠，被動參與
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理，需要從全局出發(fā)，綜合分析企業(yè)組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，研究企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)關(guān)系，需要各部門配合協(xié)調(diào)。
(二)預(yù)算需要的核算數(shù)據(jù)不能全面支撐
我們根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)了以下方程式：核算＋考核＝預(yù)算，也就是說要實行全面預(yù)算管理，必須有相應(yīng)的歷史核算數(shù)據(jù)作支撐。但實際上由于系統(tǒng)及管理的要求不同，基期的核算數(shù)據(jù)并不能完全和預(yù)算管理需求的數(shù)據(jù)完全對應(yīng)，特別是當(dāng)企業(yè)有部門人員變動調(diào)整，或是新產(chǎn)品的開發(fā)試制時，往往很難找到基期的核算數(shù)據(jù)相對應(yīng)。
(三)預(yù)算上下結(jié)合的過程不夠科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷成分強
正如前面所提到的，預(yù)算上下結(jié)合的過程實質(zhì)是一個博弈的過程。需要各部門的人員尤其是領(lǐng)導(dǎo)支持，最終簽字確定。這一過程由于牽涉到各部門切身利益，加上部分基期核算數(shù)據(jù)不能支撐，導(dǎo)致在這一過程中領(lǐng)導(dǎo)主管“拍”數(shù)據(jù)的現(xiàn)象嚴(yán)重。也就是說，忽略了預(yù)算管理的科學(xué)性，而是直接根據(jù)主觀確定一個最終的預(yù)算數(shù)據(jù)。
中小企業(yè)在經(jīng)歷了2008年金融危機、2010年歐洲國家債務(wù)危機之后，面對越來越多的新機會和新挑戰(zhàn)，實施全面預(yù)算管理成為防范危機的重要管理手段。然而，在實施過程中還是有許多原因防礙了中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理，是不是企業(yè)的管理出了問題?解決起來好像也不簡單。
一、我國中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題
1、全面預(yù)算管理不全面
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理的最高形式，以目標(biāo)利潤為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場環(huán)境和生產(chǎn)營銷各因素進(jìn)行編制的管理體系，是整體控制工程。它是有戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、預(yù)算等模塊組成一個系統(tǒng)。在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)把握住“全員、全程、全額”這三個基本特征。然而許多中小企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中是這樣做的：高層管理者確定預(yù)算總量，財務(wù)部門制定企業(yè)所有預(yù)算，其他部門也就是走走程序而已。等到實際執(zhí)行時，各部門出現(xiàn)溝通不暢，甚至互相扯皮推脫責(zé)任，導(dǎo)致全面預(yù)算有其名無其實。
2、全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位
想必大家對這樣的情形并不陌生：預(yù)算編制了，產(chǎn)品成本也降下來，商品就是沒發(fā)出，原來是物流系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)不暢通；企業(yè)聲稱要通過研發(fā)新產(chǎn)品占領(lǐng)市場，實際操作過程中，卻把成本如何降下來當(dāng)作首要任務(wù)，新產(chǎn)品何時見成果最后不了了之；高層管理者每年年底制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，到頭來變成文件放在檔案室里。編制與執(zhí)行兩張皮，各部門各吹各的號，沒有統(tǒng)一的調(diào)。這是因為企業(yè)管理者沒有真正把預(yù)算過程當(dāng)作一個計劃過程和手段，在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，由少數(shù)人控制，管理中人為因素會導(dǎo)致職責(zé)不清，越權(quán)行事，執(zhí)行難度大等各種現(xiàn)象出現(xiàn)。
3、控制權(quán)高度集中
中小企業(yè)管理難，控制權(quán)高度集中。比如，我國最具有代表性的家族企業(yè)，老板考慮到方方面面的關(guān)系，對其支出控制相對松懈，對不合理的開支最后也是聽之任之。還有企業(yè)高管中盡管高層有的是營銷出生，但我國中小企業(yè)中卻存在這么一種現(xiàn)象：企業(yè)文化即是老板文化，一人拍板說了算。他們認(rèn)為，出現(xiàn)戰(zhàn)略的核心是市場，一切圍繞市場轉(zhuǎn)，活下來，堅持活下去，才是硬道理。重市場，輕預(yù)算這種理念不同程度上限制或阻礙了全面預(yù)算管理的順利進(jìn)行。
4、全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
全面預(yù)算是一種綜合預(yù)算，是用貨幣的多少來表示，最終可能表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算。中小企業(yè)由于資源有限，出現(xiàn)全面預(yù)算由財務(wù)人員來編制，由于對采購、生產(chǎn)、銷售等部門業(yè)務(wù)不熟悉，使得財務(wù)人員編制的預(yù)算與現(xiàn)實誤差很大，編制的預(yù)算結(jié)果永遠(yuǎn)停留在計劃階段,“計劃趕不上變化”，讓數(shù)據(jù)說話也成為了一句空話。
二、全面預(yù)算管理的對策建議
1、全員參與，要有戰(zhàn)略眼光
全面預(yù)算管理是一種管理模式，它與企業(yè)每個員工息息相關(guān)，貫穿業(yè)務(wù)各方面。樹立沒有戰(zhàn)略就無預(yù)算的理念。企業(yè)管理者應(yīng)有整體觀念，通過教育和培訓(xùn)，統(tǒng)一企業(yè)及其員工的思想和行為。只有將全面預(yù)算管理提高到戰(zhàn)略高度，完善組織機構(gòu)，明確職責(zé)和權(quán)限，才能真正調(diào)動員工參與管理的積極性。
2、建立全面預(yù)算管理體系
一個完整的全面預(yù)算管理體系一有任務(wù)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略；二有目標(biāo)，將一年的目標(biāo)利潤數(shù)字化；三有責(zé)任，實行誰的預(yù)算誰來管，責(zé)任落實到人；四有利益，員工知道干好了有什么好處；五有考核，讓制度說話，確?？己肆Χ?；六有人員，用好人也是降低成本的一條捷近；八有權(quán)利，集權(quán)與分權(quán)是需要智慧的；九有思想，沒有思想的企業(yè)是愚蠢的。
3、構(gòu)建一個戰(zhàn)略執(zhí)行體系
全面預(yù)算管理重點在于提高成本和資金的使用效率，針對中小企業(yè)預(yù)算管理中執(zhí)行難的難題，應(yīng)構(gòu)建一個戰(zhàn)略執(zhí)行體系。企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行，第一要看全體員工是否可以完全理解戰(zhàn)略。一家企業(yè)首先要有戰(zhàn)略眼光，因為你面對的是市場，市場是有潛在的危機，有危機可能會變成商機。只有組織所有成員支持企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)才能做大、做強。第二把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，關(guān)鍵還是人的管理。企業(yè)必須倡導(dǎo)人人愛崗敬業(yè)，這叫三分管理，教育員工珍惜工作，干出自己的福分。企業(yè)要依靠人，教育人，組織人。反對見錢不見人，見權(quán)不見人等不健康現(xiàn)象。第三戰(zhàn)略任務(wù)的提煉與分解。戰(zhàn)略是面向未來的長遠(yuǎn)規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行層層分解，最終落實到供應(yīng)、生產(chǎn)、市場各個環(huán)節(jié)。
4、管理控制權(quán)還給業(yè)務(wù)部門
全面預(yù)算管理不是數(shù)字游戲。預(yù)算是一種約束，預(yù)算一邊是市場一邊是企業(yè)內(nèi)部。市場的不確定性和經(jīng)營中的許多狀況是不能預(yù)算的。這給管理層一個提示，編制預(yù)算一定要靈活，那不光是一組數(shù)據(jù)和表格，應(yīng)科學(xué)地設(shè)計數(shù)據(jù)和表格之間的邏輯性。要改變以前的短期效應(yīng)，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是將預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營活動與獎罰結(jié)合起來。其程序一是先制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃，再有各部門根據(jù)本部門最近三年以上資料編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)過反復(fù)調(diào)整后，最終編制全面預(yù)算方案，經(jīng)高層審批后，成為正式預(yù)算，下達(dá)各部門執(zhí)行；二是完善各種制度.戰(zhàn)略再好,最重要的是制度執(zhí)行，包括基本管理制度、品牌管理制度、崗位責(zé)任制度等等；三是向全面預(yù)算管理要利潤。企業(yè)建立以全面預(yù)算為核心的財務(wù)管理體系，提升財務(wù)與會計工作的價值。歸根到底，企業(yè)盯住的是利潤，而全面預(yù)算管理就是獲取利潤的工具。
摘要:為了滿足日趨激烈競爭的需要，全面預(yù)算管理已經(jīng)被越來越多的現(xiàn)代企業(yè)所應(yīng)用，并且在逐漸在企業(yè)的發(fā)展運營中起著不可替代的作用。本文就目前中小企業(yè)的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并對實際運用中存在很多不足之處提出了相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略管理 提升途徑
一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義
(一)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
所謂的全面預(yù)算管理就是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算制度與組織架構(gòu)，保障全面預(yù)算嚴(yán)格實施，并對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進(jìn)行平衡、控制、監(jiān)督與考核，從而達(dá)到資源最佳組合與利用，以發(fā)揮出最佳經(jīng)營管理效果。
(二)全面預(yù)算管理的作用與意義
首先，實施全面預(yù)算管理的目的是保障企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算執(zhí)行過程就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程，通過對企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量作出的全面規(guī)劃，積極改善了經(jīng)營效率與效果；其次，通過全面預(yù)算的編制與平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行合理配置使用，有效降低資源浪費；再次，將全面預(yù)算管理與績效考核、激勵體制相結(jié)合，以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的重要依據(jù)，可以激勵并約束經(jīng)營者努力完善內(nèi)部控制措施與辦法，增收節(jié)支，提高利潤，同時在預(yù)算執(zhí)行過程中實施有效監(jiān)控，促使預(yù)算主體單位積極響應(yīng)市場變化造成的影響，提高企業(yè)風(fēng)險管理能力。
二、中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題
(一)預(yù)算管理缺乏制度與組織保障，人治現(xiàn)象嚴(yán)重
目前中小企業(yè)的預(yù)算管理大都停留在初級階段，只有數(shù)據(jù)與表格，沒有明確的管理制度與決策依據(jù)，預(yù)算管理缺乏剛性，執(zhí)行力差。治理企業(yè)如果沒有建章立制，就如同治理國家沒有法律依據(jù)，如果編預(yù)算就是編經(jīng)營計劃，預(yù)算指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，沒有規(guī)范、明確的編制與審批依據(jù)、過程控制方法，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也不與績效考核、干部任免相掛鉤，那么預(yù)算往往就成了各部門爭奪資源的工具，預(yù)算編完意味工作完成，沒有法治只有人治，預(yù)算管理效果可想而知。
(二)預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，過程控制薄弱
部分中小企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程控制與監(jiān)督方法不明確，沒有預(yù)警、超額審批機制，也沒有實際與預(yù)算的差異分析、中期調(diào)整原則與方法，年初制訂的預(yù)算指標(biāo)，到了年底完成與否是財務(wù)的問題，與業(yè)務(wù)部門績效無關(guān)，第二年又重復(fù)同樣的話題。如果預(yù)算與實際差異不大，這種落后的尚可應(yīng)付，一旦偏差較大，就會對企業(yè)的發(fā)展造成巨大損失。預(yù)算管理如果缺乏有效的過程監(jiān)控，缺乏合理的調(diào)整原則，就不可能實現(xiàn)預(yù)算管理的真正目的。
(三)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果缺乏獎懲措施，難以發(fā)揮積極作用
部分中小型企業(yè)的預(yù)決算方法不明確，沒有落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，獎懲措施與績效考核體系不完善，很大程度上減弱了預(yù)算管理的功能和作用。首先，各預(yù)算主體單位的完成情況如果不能用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果難以保證其公平公正性；其次，如果預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制不落實，獎懲措施不明確，預(yù)算管理不僅形同虛設(shè)，難以發(fā)揮作用，而且將對企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的完成造成巨大影響。
三、對中小企業(yè)全面預(yù)算管理的建議
預(yù)算管理是優(yōu)化企業(yè)資源配置的有效手段，是強化戰(zhàn)略管理機制的保障基礎(chǔ)，作為企業(yè)的一個重要管理工具，能幫助企業(yè)提高管理水平與經(jīng)營效率，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有著十分重要的意義。本文就中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理提點建議。
(一)建立全面預(yù)算管理制度，加強組織保障
實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是有力的組織保障與規(guī)范管理制度，正所謂必須先立法，才能有法可依、有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)。首先要從企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營管理目標(biāo)出發(fā)，設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)，明確預(yù)算編制基礎(chǔ)、審批依據(jù)、過程控制方法，建立預(yù)算主體單位負(fù)責(zé)人責(zé)任制，并與績效考核相掛鉤，同時加強宣傳教育，組織培訓(xùn)，全員參與，全程監(jiān)控，才能確保全面預(yù)算管理措施順利實施。
(二)加強過程監(jiān)控，確保預(yù)算執(zhí)行剛性
預(yù)算指標(biāo)經(jīng)過審批程序下達(dá)后，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具有“法律效力”，所有預(yù)算主體單位的一切經(jīng)營活動都要嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，超額必須經(jīng)過特殊審批流程。每月度、季度及時跟蹤反饋、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，形成月度、季度會議制度，協(xié)調(diào)處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，只有確保預(yù)算執(zhí)行剛性，才能確保企業(yè)利潤目標(biāo)順利完成。
(三)落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，實行獎懲制度
全面預(yù)算管理是一項全員參與、全程控制的系統(tǒng)管理工程，為了保證預(yù)算指標(biāo)順利完成，必須明確決算方法，并與績效考核掛鉤，實行獎懲制度。首先要制訂決算原則與方法，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量各預(yù)算主體單位的執(zhí)行結(jié)果；其次要落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，將預(yù)算主體單位負(fù)責(zé)人、員工的切身利益與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果掛鉤，有獎有罰，獎罰分明，從而使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利相統(tǒng)一的共同體，充分調(diào)動所有者、經(jīng)營者、員工的積極性。