時間：2022-07-23 11:29:16
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一、電力工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足
（1）監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對施工工程的質(zhì)量、成本控制、進度和管理合同等方面進行管理。這是目前電力工程的項目管理中常用的管理模式。在之前的工程項目管理中監(jiān)管單位管理模式的責(zé)任分劃并不詳細，對工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對施工進行管理，他們并不參與設(shè)計階段和招標(biāo)投標(biāo)階段，所以這樣的管理流程并不是完善的;⑵主要負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質(zhì)量監(jiān)管上，很少關(guān)注投資和進度這兩個階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個階段的重要性;⑶這種管理模式對管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責(zé)。
（2）DBB（設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)）模式。這是一種國際工程管理模式，其特點是項目在實施過程中，必須嚴(yán)格遵循一定的施工順序（由設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)）進行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進行。由于DBB模式對于施工順序有嚴(yán)格的要求，所花費的時間就需要的多，花費的時間多也意味著業(yè)主在項目管理上所花費的費用就會增多，時間一長很多不確定的因素就會應(yīng)發(fā)一些不必要的問題。因此DBB模式存在著項目時間長，業(yè)主管理成本高，容易導(dǎo)致項目的索賠糾紛等缺點。
（3）總承包商管理模式。總承包商管理模式就是DB（設(shè)計-建造）模式，是指把項目管理的成本都包含在設(shè)備、服務(wù)之間，并將其承包給總承包商，由承包商對項目進行實施、承擔(dān)和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負(fù)責(zé)項目管理，是因為他們的工程項目管理經(jīng)驗比較豐富，對工程項目管理有一定的管理制度。但是在實際的運行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業(yè)主將項目移交給承包商后，總承包商負(fù)責(zé)不到位，就會導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)問題，總承包商雖然要承擔(dān)項目責(zé)任，但是最終的責(zé)任仍是由業(yè)主承擔(dān)。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。
（4）二合一（建設(shè)—管理）項目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的責(zé)任制度是將項目建設(shè)與項目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項目公司，并承擔(dān)項目法人資格，對工程項目實施全面負(fù)責(zé)。在工程項目的建設(shè)過程中，由項目公司的項目法人實行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實行微觀的項目管理模式，通過將兩者協(xié)調(diào)來實現(xiàn)二合一的項目管理模式。但是這種項目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設(shè)-管理合二為一，這種權(quán)職過于集中，不利于對工程項目的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程項目的法人和管理者都由投資者承當(dāng)，會使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵和約束機制;⑶在項目建設(shè)所招募的設(shè)計、施工人員，他們對于后期的項目管理缺乏經(jīng)驗，讓他們來進行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項目的建設(shè)。
（5）CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項目建設(shè)中使用快速路徑的方法進行項目管理的模式。快速路徑法就是把設(shè)計工作分成基礎(chǔ)建設(shè)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等幾個階段來逐步實現(xiàn)對工程項目的管理。在完成一個階段的設(shè)計后，在進行相應(yīng)的工程項目施工招標(biāo)，然后在進行建設(shè)施工。PM管理模式是按照合同來開發(fā)該項目，項目管理單位為業(yè)主提供項目開發(fā)的可行性研究報告，并對工程進行整體規(guī)劃。在實際的工程項目施工階段，項目管理單位需要在實施整個項目過程中，對工程質(zhì)量、安全運行、施工進度等進行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負(fù)責(zé)工程的驗收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項目管理中，取得效果比較理想的管理模式。
二、電力工程管理模式的改進措施
2.1改進工程項目管理制度。
電力工程項目管理機構(gòu)應(yīng)擴大工程項目監(jiān)管制度的范圍，在實踐中不斷完善工程項目管理模式。將項目設(shè)計加入項目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強對設(shè)計過程的控制，對工程項目的質(zhì)量進行嚴(yán)格管理，或者由業(yè)主聘請一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對項目投資進行監(jiān)管。其次，在施工過程中，業(yè)主要加大對施工進度的關(guān)注，定期去工地視察，從而加強監(jiān)管單位對工程進度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵和約束機制，對于監(jiān)管人員進行獎懲制度，提高將按人員的責(zé)任意識。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
針對于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）對其進行彌補。目前電力工程項目管理中常用的將CM模式和DBB模式結(jié)合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢彌補彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤合同的定價方法，來處理施工與設(shè)計之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項目施工的前期進入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實現(xiàn)工程目標(biāo)，彌補DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。
2.3加強對總承包商模式的監(jiān)控。
在承包商模式下，如果業(yè)主不加強對管理模式控制是很難避免的問題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對工程項目管理的重視，總承包商才會盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對總承包商模式的監(jiān)控應(yīng)涉及項目設(shè)計、項目施工、施工質(zhì)量、招標(biāo)以及投資等方面。同時，對總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進行，預(yù)見性地采取一定的方法和措施進行監(jiān)測。
2.4將項目建設(shè)與管理分離。
建設(shè)和管理相結(jié)合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對項目資金的投入進行有效的控制。針對這一點我們可以利用建管分離的模型，實現(xiàn)建設(shè)、管理分離效果，在完成階段性項目建設(shè)后，將建設(shè)資源利用到下一階段的項目建設(shè)中去，請來專業(yè)的工程項目管理人員對電力工程項目進行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設(shè)部門不再負(fù)責(zé)項目管理，就有更多的精力關(guān)注工程建設(shè)的質(zhì)量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。
作者：吳志瑋 單位：中國能源建設(shè)集團山西省電力建設(shè)四公司
一、當(dāng)前電力工程項目管理所存在的問題
由于我國引進項目管理的方式比較晚，有很多方面都需要改進，跟國際水平還有一定的差距，我們應(yīng)該清楚的認(rèn)識到這些問題并要加以改進。電力工程項目管理方面所存在的問題主要歸納為以下幾點。
1.1安全生產(chǎn)基礎(chǔ)相對比較薄弱
一些電力部門所進行生產(chǎn)運用到的機械有的都是安全生產(chǎn)不達標(biāo)的機器，生產(chǎn)車間電工在操作的時候也存在很大的問題，例如一些電工在進行作業(yè)的時候沒有佩戴安全帽、安全繩等一系列的問題，安全意識都比較薄弱。
1.2供電系統(tǒng)項目中財務(wù)風(fēng)險大
隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，人們對于供電系統(tǒng)的要求也越來越大，所以對于供電系統(tǒng)的設(shè)備要求也相應(yīng)的提高。最后的發(fā)展結(jié)果是供電系統(tǒng)項目的規(guī)模越來越大，供電系統(tǒng)項目的基本建設(shè)設(shè)施要求較高，設(shè)施大多屬于固定資產(chǎn)，同時建設(shè)設(shè)施中的電網(wǎng)結(jié)構(gòu)會根據(jù)需要變的更加復(fù)雜，所占用的資金比例也越來越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險系數(shù)也就增大。在供電系統(tǒng)的項目中，資金大多是投入到電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的維修和檢測，這些資金的投入是保證人們?nèi)粘Ｉ罨竟╇姷男枰?。供電系統(tǒng)項目的資金都是由外部業(yè)務(wù)人員籌備的，并不能完全保證資金來源的穩(wěn)定性和及時性，所需的金額量的增大會導(dǎo)致企業(yè)的負(fù)債率增大，嚴(yán)重時影響企業(yè)內(nèi)部的正常運行和發(fā)展，財務(wù)部門的風(fēng)險系數(shù)相應(yīng)的增大。
1.3工藝質(zhì)量差
施工企業(yè)對于現(xiàn)場管理的疏忽，導(dǎo)致在施工期間出現(xiàn)偷工減料的情況，最后出現(xiàn)一些工程完成后，許多方面質(zhì)量都存在問題，檢測不合格，還要返工的諸多問題。
1.4施工單位獎懲制度不夠明確
許多施工單位或者法人對于那些工作態(tài)度認(rèn)真，對企業(yè)比較認(rèn)真負(fù)責(zé)任的人員獎勵方面不夠明確或者是只是口頭說了獎勵卻最后沒有進行實施，這樣導(dǎo)致大量人才對企業(yè)制度的不滿，出現(xiàn)大量跳槽，工作態(tài)度消極，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)空缺，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。
二、如何解決電力工程中項目管理所存在問題
項目管理是每個施工企業(yè)必不可少的一部分，這一部分掌握著企業(yè)運轉(zhuǎn)，能夠使有限的資源能夠得到充分的利用。項目管理包括：施工的設(shè)計與發(fā)包和估價，可行性方面的研究，備選方案的實施與分析，現(xiàn)場管理和監(jiān)督等等。加強項目管理能夠讓項目取得更大的突破，比如物資方面能夠準(zhǔn)確得出需要多少物資，以及物資當(dāng)前的市場價格，能夠為項目以最小的代價獲得最大的收獲。項目管理的意義在于能夠讓施工單位分擔(dān)一些任務(wù)，減輕施工單位的壓力，加強現(xiàn)場管理，能夠提高工程的質(zhì)量，也能夠減少計劃中所需要的工期，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。所謂的項目管理，實際上就是為了更好的有效的能在規(guī)定時間內(nèi)完成項目，通過有效的方式將項目的人員、資源進行管理，控制好工程建設(shè)的進度。
2.1制定明確的項目工作計劃
每個工程項目能夠如期的完成，無非就是制定了一套適合這個項目更好的運行下去的計劃。所以，對于電力工程中所存在的諸多問題首先應(yīng)該解決的就是制定一套完整、合理的計劃，將一切工作計劃明確下來，讓工作人員都明白每一個階段自己所需要去做的工作，保證每個階段的工作能夠?qū)崿F(xiàn)。將電力部門的工作細微化，并且分配給每一個部門去完成，同時明確工作的目標(biāo)、范圍、以及工作的標(biāo)準(zhǔn)，將各部門工作完成的情況進行全面的管理，及時收集好相關(guān)的數(shù)據(jù)以及信息，為分析和控制每個階段工作目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。
2.2加強電力工程建設(shè)中的進度管理和過程的控制
在電力工程的建設(shè)中，應(yīng)自從建議書被批準(zhǔn)的那天起，加強對進度的管理，明確每個項目是否能否如期完成并且達標(biāo)，確認(rèn)整個工程所需要的時間，在此作為基礎(chǔ)的同時制定一套科學(xué)的進度計劃。電力工程作為大企業(yè)單位來說，必須要加強對施工進度的控制，對于影響施工進度的因素應(yīng)該進行一定的控制，比如相關(guān)設(shè)備的采購時間，施工所需材料采購的時間，工程項目的實際等等，這些都會影響工程的施工進度，應(yīng)該對這些因素加強控制，避免出現(xiàn)一些不必要的麻煩，影響了工程施工的進度。
2.3加強對供電系統(tǒng)項目財務(wù)的管理
電力部門作為一個較大的企業(yè)，其投資的目的在于能夠在合理的預(yù)算內(nèi)去完成這個電力工程項目。特別是在供電系統(tǒng)的項目管理上，完成財務(wù)管理的意義更加的重大。供電系統(tǒng)設(shè)施大多屬于固有財產(chǎn)，所需的維護和監(jiān)管的資金量較大，如果在這方面財務(wù)管理不合理就很容易出現(xiàn)資金挪用、貪污等情況。為此，企業(yè)和相關(guān)管理部門要加強對供電系統(tǒng)項目財務(wù)方面的管理。首先，要完成思想上的轉(zhuǎn)變，通過學(xué)習(xí)和教育讓工作人員能很好的了解供電系統(tǒng)項目財務(wù)管理的重要性和必然性，提高財務(wù)部門工作的積極性和主動性，加強與相關(guān)部門的交流和聯(lián)系，互相合作，合理的對企業(yè)資金進行監(jiān)管、預(yù)算和計劃。第二，提高財務(wù)部門員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)專業(yè)型的人才，這樣就能提高企業(yè)員工的工作效率和工作質(zhì)量。第三，加強資金申請過程中的審核和使用過程中的監(jiān)管力度，保證財務(wù)部門能隨時的了解資金使用的具體情況。第四，通過實踐中資源的需求來算，能夠通過整個計劃的預(yù)算和這些資源的價格預(yù)算出整個工程在建設(shè)過程中所需要的費用，合理的去分配好在工程實施的過程中每個階段所需要的資金，以及更好的管理各項工程。
2.4加強電力工程建設(shè)質(zhì)量與安全方面的管理
電力工程建設(shè)中，在制定科學(xué)合理的計劃后，在施工過程中應(yīng)確保工程的質(zhì)量，同時也要注意施工安全。定期對施工人員進行安全教育講座，提高施工人員的安全防范意識，消除能夠造成安全事故的因素。根據(jù)電力工程的施工情況，來進行合理的分析與判斷工程質(zhì)量和施工安全目標(biāo)是夠達標(biāo)，同時也要注意物資采購過程中的合同的管理，因為在電力工程的施工過程中需要大量的物資和設(shè)備，而且需要的品種還是各式各樣，數(shù)量巨大，所以為了避免給項目帶來一些不必要的損失，在此過程中還需要謹(jǐn)慎處理。
2.5明確項目之中的獎懲制度
建設(shè)項目的過程中，明確獎勵制度，以此來提高員工工作的積極性。工作之中，一些工作比較積極的員工沒有得到相應(yīng)的獎勵，可能會變得工作態(tài)度十分消極，甚至可能跳槽。所以要制定相應(yīng)的獎勵制度，并確保獎勵的發(fā)放，為企業(yè)留住人才。相反，有些員工在工作的同時也會鉆一些小空子，比如工作時間不帶安全帽，在工作期間抽煙等等，導(dǎo)致一些安全隱患的形成，這種情況必須要進行嚴(yán)厲的懲罰，堅決杜絕安全隱患的產(chǎn)生。制定明確的獎懲制度是有必要性的，要堅決實行獎懲制度，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。
三、結(jié)語
電力工程項目管理是一個漫長復(fù)雜的過程，要做好電力工程的項目管理，真是任重而道遠。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該建立嚴(yán)格的項目管理體制，以先進的管理理念作為指導(dǎo)，適當(dāng)?shù)母淖儌鹘y(tǒng)的思想，要采用科學(xué)有效的方法進行項目管理，堅決實行安全施工和文明施工，當(dāng)然項目施工過程中全靠的是自覺。同時，加強項目施工的進度管理，工藝質(zhì)量管理和成本控制，只有做到了這些才能達到加強項目管理的真正目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益，因此要做好電力工程項目管理需要長期的努力。
作者：王永看 單位：國網(wǎng)福建省電力有限公司廈門供電公司
一、電力工程項目分包管理中存在的問題
分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴(yán)格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術(shù)方面的不足，會對工程的質(zhì)量和效益產(chǎn)生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內(nèi)容。此外，分包商所使用的材料質(zhì)量不達標(biāo)，這是對電力工程項目質(zhì)量影響最大的一個因素。有些分包商為了節(jié)省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產(chǎn)生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，對施工過程的管理不嚴(yán)格，導(dǎo)致一些操作技術(shù)不規(guī)范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，甚至?xí)a(chǎn)生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導(dǎo)致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規(guī)劃，對電力工程的總體項目產(chǎn)生影響。
二、提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施
2.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進行嚴(yán)格審查。
2.2加大對二次分包的管理力度
①對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質(zhì)要求進行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。③對于二次分包加強現(xiàn)場管理。施工單位要加強對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進出現(xiàn)場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進行有效監(jiān)控與管理。
2.3協(xié)管分包
施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協(xié)調(diào)、完善。
三、結(jié)語
根據(jù)電力工程項目的具體要求，進行分包管理，實現(xiàn)工程項目的有效管理，具有重要意義。因此，總承包商在分包商的選擇、監(jiān)督、管理上要有嚴(yán)格的規(guī)劃，保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭，也應(yīng)完善自身制度，提高工程管理的能力，主動接受總承包商的管理，配合工程的總體發(fā)展，按時保量地完成電力工程項目。
作者：蔡萬紅 單位：國網(wǎng)福建省電力有限公司泉州供電公司
一、電力工程項目管理存在問題
電力工程項目管理存在問題，主要是體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理人員綜合素質(zhì)低。很多電力工程項目施工中，其管理人員往往存在著素質(zhì)低、水平差以及能力低的問題，影響電力工程項目管理效率。第二，原材料設(shè)備管理問題多。缺乏必要的原材料設(shè)備管理規(guī)章制度，加上管理人員責(zé)任意識低，使得原材料設(shè)備管理問題較多。第三，安全監(jiān)管缺乏保障。安全監(jiān)管是電力工程項目管理的關(guān)鍵，只有做好安全監(jiān)管，才可以提高電力工程施工質(zhì)量。由于施工企業(yè)對于安全監(jiān)管方面不重視，缺乏安全監(jiān)管隊伍以及體系，安全監(jiān)管執(zhí)行力不足，直接影響到電力工程安全監(jiān)管功能發(fā)揮。第四，管理方式較為落后。當(dāng)代社會是信息社會，計算機技術(shù)應(yīng)用越來越廣泛，企業(yè)如果僅僅依靠傳統(tǒng)電力工程項目管理方式，很難實現(xiàn)電力工程項目管理高效化，創(chuàng)新電力工程項目管理方式，實現(xiàn)信息化管理才是正途。
二、電力工程項目管理策略創(chuàng)新
2.1管理人員培訓(xùn)與企業(yè)文化建設(shè)
加強有關(guān)工程項目管理人員的培訓(xùn)，提高工程項目管理人員素質(zhì)，這是電力工程項目管理的前提和基礎(chǔ)，也是電力工程項目管理的必要環(huán)節(jié)。對于工程項目管理人員選拔環(huán)節(jié)，需要嚴(yán)格工程項目管理人員選拔要求，將高素質(zhì)、高能力、高水平的工程項目管理人員納入到電力工程項目管理隊伍中，為電力工程項目管理隊伍注入新鮮的血液。同時，對于選拔出的電力工程項目管理人員，電力工程施工企業(yè)需要根據(jù)自身的培訓(xùn)機制，加強對于電力工程項目管理人員的培訓(xùn)，包括管理知識、管理技能以及管理任務(wù)、管理責(zé)任等方面的基本培訓(xùn)。對于電力工程項目管理中表現(xiàn)優(yōu)異的項目管理人員，電力工程企業(yè)還需要對其進行晉升，建立完善的員工晉升渠道，這樣可以極大程度上提高電力工程項目管理人員工作積極性、主動性以及管理的責(zé)任意識。
2.2加強原材料設(shè)備管理工作
原材料設(shè)備管理同樣也是電力工程項目管理的重要內(nèi)容，電力工程原材料以及施工設(shè)備在電力工程項目施工中占據(jù)著巨大的位置，是提高電力工程項目施工效率以及施工質(zhì)量的關(guān)鍵性因素。為此，做好加強原材料設(shè)備管理工作意義重大?？傮w來講，作為項目管理人員，對于原材料設(shè)備的管理，可以從以下幾個方面進行入手：第一，施工原材料分階段管理，主要是包括施工前期、中期以及后期的管理。因為不同施工階段，企業(yè)施工對于原材料設(shè)備需求無論是數(shù)量還是種類上都不一樣，因此所采取的的原材料設(shè)備管理工作舉措也是不同。舉例來講，在施工前期，施工企業(yè)需要加強對于原材料設(shè)備管理的驗收，對于進入到施工場地的材料設(shè)備，管理人員需要做好檢測，原材料設(shè)備合格之后才可以進入，對于不符合條件的原材料設(shè)備，需要堅決退回。通過做好原材料設(shè)備檢測工作，可以提高實際電力工程施工的安全性。其次，原材料設(shè)備保養(yǎng)維護。原材料設(shè)備在實際的電力工程施工當(dāng)中是存在著破損以及損壞的，只有做好對于原材料設(shè)備的維護以及保養(yǎng)，才可以提高原材料設(shè)備使用效率。為此，作為工程項目管理人員想，需要定期做好對于原材料設(shè)備的維護與保養(yǎng)，這是保證原材料設(shè)備正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵性步驟。最后，強化原材料設(shè)備操作以及管理人員培訓(xùn)。原材料設(shè)備操作以及管理人員是原材料設(shè)備操作以及管理的主要執(zhí)行者，加強操作以及管理人員培訓(xùn)，提高其操作技能以及水平，不僅僅可以提高電力工程施工效率，還可以提高電力工程施工安全性，保證電力工程項目施工的順利安全開展。
2.3加強安全質(zhì)量監(jiān)管，實現(xiàn)管理信息化
在實際的電力工程項目施工過程中，是存在著很多的安全以及質(zhì)量問題的，主要是由于電力工程施工企業(yè)沒有正確的處理好施工進度以及施工質(zhì)量之間的關(guān)系，使得施工企業(yè)盲目的追趕工期，進而出現(xiàn)安全以及質(zhì)量問題。電力工程施工并不是一蹴而就的，它是一個復(fù)雜綜合的過程，施工過快或者是施工過慢都會直接影響到電力工程項目的順利開展。管理人員加強安全質(zhì)量監(jiān)管，除了要進行施工技術(shù)創(chuàng)新之外，還需要對于施工舊設(shè)備、舊材料等進行定期的管理、更新與維護，這樣才可以將安全質(zhì)量問題抹殺在萌芽中。尤其是對于施工中的安全質(zhì)量管理薄弱環(huán)節(jié)，有關(guān)管理人員需要做到抓重點、抓關(guān)鍵，提高安全管理效率。另外，電力工程施工企業(yè)還需要實行安全崗位生產(chǎn)的責(zé)任，提高電力工程項目管理人員的責(zé)任意識，做到科學(xué)施工、文明管理，尤其是對于自己的工作，需要及時做到自我檢查、自我檢討以及自我反省，提高電力工程施工質(zhì)量與效益。最后，實行電力工程管理信息化，積極推廣使用計算機建立電力工程管理資料數(shù)據(jù)庫，開發(fā)通用的電力工程施工管理程序，使設(shè)計和技經(jīng)人員方便查到自己需要的資料，全面提高電力工程項目施工效率，實現(xiàn)電力工程項目施工管理的科學(xué)化。
2.4貫徹落實項目管理法人責(zé)任制
電力工程施工企業(yè)必須要把電力工程項目的經(jīng)濟責(zé)任與法人的組織管理相聯(lián)系，其目的是對電力工程項目管理進行約束與控制。這就要求法人必須要在電力工程項目中，認(rèn)清自己的責(zé)任與職責(zé)，協(xié)調(diào)好各個方面之間的利益關(guān)系，尤其是要做好各個方面的配置工作，這樣可以最大限度的減少不必要的經(jīng)濟糾紛，將電力工程項目管理問題控制在最低限度。除此之外，電力工程施工企業(yè)還需要推行建設(shè)項目重點崗位責(zé)任制，對于項目重點工程環(huán)節(jié)，施工企業(yè)要加大管理力度，除了要法人提高自身責(zé)任之外，還需要電力工程項目各個部門以及部門管理人員對電力工程項目進行監(jiān)督管理。通過建立健全相應(yīng)的工程管理隊伍，將電力工程管理控制問題進行合理控制，這對于提高電力工程施工效益意義重大。
三、結(jié)語
綜上所述，電力行業(yè)發(fā)展前景是廣闊的，但是發(fā)展過程中暴露不少問題。我國電力企業(yè)在工程項目管理方面確實做出了重大的努力，同時也積累了豐富的經(jīng)驗，但是在實際的電力工程項目管理過程中，還是存在著各種各樣的問題。作為電力工程施工企業(yè)，不僅僅需要研究自身電力工程項目管理問題，而且還要根據(jù)問題提出電力工程項目管理策略，這樣才可以為今后電力工程企業(yè)在電力工程項目管理方面的開展提供參考。
作者：孫鵬 王兆娟 孟令星 單位：山東電力工程咨詢院有限公司 山東三強建設(shè)咨詢有限公司
摘要：隨著社會經(jīng)濟以及電力設(shè)備制造業(yè)的迅猛發(fā)展，電力設(shè)施建設(shè)步伐日益加快，大、中型輸變電工程呈現(xiàn)出了電壓等級高、布點數(shù)目多、投資規(guī)模大、技術(shù)密集化、裝置智能化等一系列特點，這些因素不僅直觀上大大增加了工程的投資規(guī)模，也在一定程度上增加了電力施工企業(yè)工程項目管理的難度。闡述了電力工程項目管理現(xiàn)狀，介紹了公司現(xiàn)有的基于信息化的工程項目管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)應(yīng)用情況，總結(jié)了公司應(yīng)用工程項目管理系統(tǒng)后取得的成效，分析了工程項目管理系統(tǒng)的局限性，提出了今后努力的目標(biāo)和方向，希望以此來提高施工企業(yè)工程項目管理的工作效率，創(chuàng)造更多的社會效益、經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：電力工程；信息技術(shù)；項目管理；管理觀念
電力工程項目管理是一項復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，在電力工程項目實施過程中，傳統(tǒng)的工程管理觀念和模式也已逐漸不能適應(yīng)現(xiàn)代電力工程項目管理的需要，迫切要求電力施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念，不斷探索出新的工程項目管理模式，積極開發(fā)運用信息化的管理手段，合理有效地控制好工程建設(shè)各階段工作流程的管理形式，在確保安全、質(zhì)量、進度等工程目標(biāo)的前提下控制好工程項目的各種成本，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供增值服務(wù)。
1電力工程項目管理信息化的必要性
電力工程項目的管理工作具有專業(yè)技術(shù)運用強，資金、技術(shù)密集程度高，土建、電氣專業(yè)交叉施工普遍等特點，電力工程不僅涉及房屋的建筑、消防、安防、照明、防雷與接地，以及電氣的動力、監(jiān)控、測量、通信、保護與控制等諸多專業(yè)，同時，還涉及工程規(guī)劃、勘察、設(shè)計，設(shè)備、裝置制造、運輸、試驗等眾多因素的影響。因此，為了科學(xué)、有效地規(guī)劃組織、控制管理好電力工程項目施工過程中各個階段的工作，有必要探索適應(yīng)時展要求的項目管理模式，特別是積極依靠開發(fā)、運用工程項目管理軟件這一計算機輔助管理手段來全面了解工程中的各種信息，規(guī)范工程實施過程中的各種流程，及時掌握工程動態(tài)信息，最終達到提升工程項目管理的效率，節(jié)約各種資源和生產(chǎn)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益、社會效益。這是我們推行使用工程項目管理軟件進行工程項目信息化管理的真正目的。
2基于信息化的公司級工程項目管理系統(tǒng)
根據(jù)電力工程自身的特點及現(xiàn)有項目管理的模式，結(jié)合公司現(xiàn)有的內(nèi)部組織框架結(jié)構(gòu)，如圖1所示，公司聯(lián)合相關(guān)的軟件公司開發(fā)了一套符合本企業(yè)施工管理需要的工程項目管理系統(tǒng)軟件（以下簡稱“系統(tǒng)”），將工程項目管理的全過程納入系統(tǒng)集成化管理，即應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)將工程項目管理體系的多業(yè)務(wù)統(tǒng)一到系統(tǒng)平臺上來實現(xiàn)協(xié)同工作。
2.1系統(tǒng)功能模塊的組成
該系統(tǒng)軟件以工程項目為核心，以施工管理業(yè)務(wù)流程信息為主線，生成各工程的基本信息流、工程管理信息流、合同分包信息流、財務(wù)結(jié)算信息流、物資使用信息流、車輛管理信息流、個人辦公信息流等橫向、縱向的交叉信息。主要包括以下功能模塊：項目管理、工程管理、財務(wù)管理、查詢統(tǒng)計、企業(yè)信息、內(nèi)部施工申請單、車輛管理、個人資料等，如圖2所示。以上功能模塊包含的信息非常豐富，比較全面地涵蓋了電力工程項目管理過程中的各種信息。2.1.1項目管理項目管理模塊主要實現(xiàn)了項目基本信息、招投標(biāo)管理及項目合同的動態(tài)管理。涵蓋了項目名稱、項目編號、業(yè)主單位、資金類別、專業(yè)類別、項目金額、項目合同負(fù)責(zé)人、合同編號等，如圖3所示。2.1.2工程管理工程管理模塊是該系統(tǒng)軟件的核心部分，涉及了工程項目施工實施階段除資金結(jié)算外的所有業(yè)務(wù)流程，主要實現(xiàn)了工程信息、任務(wù)單、工程承包聯(lián)系單、中標(biāo)評審表、分包（內(nèi)部施工）申請單、分包聯(lián)系單、分包合同、分項申請、采購申請、工程竣工的動態(tài)管理等，如圖4所示。2.1.3查詢統(tǒng)計查詢統(tǒng)計模塊涉及工程項目施工階段相關(guān)業(yè)務(wù)流程的時間節(jié)點及資金使用情況，實現(xiàn)了工程項目信息管理臺賬的統(tǒng)計報表功能，主要參數(shù)有開工時間、竣工時間、投產(chǎn)時間、已付金額、已收金額、送審金額、審定金額等，如圖5所示。2.1.4內(nèi)部施工申請單內(nèi)部施工申請單模塊實現(xiàn)的是工程項目實施階段物資使用的審批流程，主要包括辦公用品采購申請、辦公合同評審表、外借工器具及設(shè)備（轉(zhuǎn)場、延期）審批、應(yīng)急物資借用審批、物資購買、領(lǐng)用審批及維修審批等，如圖6所示。2.1.5車輛管理車輛管理模塊體現(xiàn)的是公司各種車輛日常使用的管理情況，主要包括用車申請、出車登記及駕駛員登記信息等內(nèi)容，如圖7所示。
2.2系統(tǒng)應(yīng)用的成效
公司的信息化建設(shè)和實施在“整體謀劃、分部實施”方針的指導(dǎo)下，按照“滿足工程實際管理需求”的原則，經(jīng)過幾年的建設(shè)和應(yīng)用，形成了較完整的信息化體系，軟硬件設(shè)施逐步升級，系統(tǒng)各應(yīng)用模塊按照“不斷總結(jié)摸索、持續(xù)累積改進”的原則不斷完善，有效提升了公司各層級、各專業(yè)的管理水平，特別是系統(tǒng)在全公司項目中的百分百應(yīng)用，規(guī)范了項目管理流程，夯實了項目管理基礎(chǔ)，提升了項目盈利水平。2.2.1優(yōu)化管理流程，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化該系統(tǒng)的建設(shè)是在對自身的管理流程和管理方式進行梳理的基礎(chǔ)上按需要研發(fā)的，所有功能都力求與實際業(yè)務(wù)流程對接，系統(tǒng)各個模塊的應(yīng)用都力求對實際管理工作具有指導(dǎo)意義，因此，建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程是順利實施信息化的基礎(chǔ)和前提；而借助系統(tǒng)提高管理水平又是實施信息化的出發(fā)點、落腳點。通過實施系統(tǒng)對全公司工程項目的管理流程進行了規(guī)范和統(tǒng)一，為工程在安全、成本、進度等方面的過程管控創(chuàng)造了有利的條件。2.2.2固化管理標(biāo)準(zhǔn)，項目管控精細化該系統(tǒng)注重項目實施的過程管理，業(yè)務(wù)流程按照精細化管理的要求實現(xiàn)了再造，業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)、可靠，減少了人為因素等環(huán)節(jié)，大大提高了項目的精細化管理水平。比如工程材料、工器具及設(shè)備機具管理、工程分包管理等業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)公開透明，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，公司各業(yè)務(wù)部門都可以隨時調(diào)閱、查詢，各工程項目的任何一項物資材料的購買情況一目了然，系統(tǒng)提供了精細化管理的技術(shù)支撐。2.2.3業(yè)務(wù)在線操作，項目執(zhí)行高效化信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，業(yè)務(wù)過程在線操作、在線流轉(zhuǎn)審批提高了多地域管理的工作效率；各類審批報表自動生成，不僅減少了手工工作量，也提高了工作質(zhì)量。比如，系統(tǒng)中物資需求單的批量導(dǎo)入功能，不僅大大提高了人工輸入的效率，也降低了單個輸入時易出錯的概率。
3系統(tǒng)的局限性
公司開發(fā)的這套工程項目管理系統(tǒng)軟件從調(diào)研到目前的基本成型歷時3年半，經(jīng)過公司、軟件廠家、使用部門等各方的共同努力，取得了較好的應(yīng)用效果，也提升了公司內(nèi)部管理水平，同時，在建設(shè)和推廣方面累積的實踐經(jīng)驗也值得行業(yè)內(nèi)的企業(yè)借鑒。鑒于電力施工企業(yè)的管理體制在不斷改革和探索中，工程項目管理系統(tǒng)也還要不斷升級改進，從整個系統(tǒng)滿足企業(yè)深入應(yīng)用的角度以及與其他系統(tǒng)的集成應(yīng)用看，還存在許多不足之處，需要我們與行業(yè)內(nèi)的先進企業(yè)一起探索與完善。
3.1提高集成應(yīng)用水平
目前，公司工程項目管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)均在各自領(lǐng)域發(fā)揮了強大的作用，但在應(yīng)用層面只是從制度和管理上約束了各系統(tǒng)自身業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)銜接性和完整性，它們之間的數(shù)據(jù)集成還有待下一步開發(fā)完善。
3.2深化應(yīng)用
公司工程項目管理系統(tǒng)的推廣應(yīng)用雖已取得了全部工程項目100%在線管控的應(yīng)用效果，但從系統(tǒng)對工程項目的實際控制作用上看，目前還處于業(yè)務(wù)在線操作、遵循標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程處理的初級應(yīng)用階段，而要實現(xiàn)通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)深層次的開挖，提升公司管理的軟實力，真正為公司經(jīng)營管理決策服務(wù)，還需在系統(tǒng)的應(yīng)用上不斷探索總結(jié)、不斷升級完善。
4結(jié)束語
綜上所述，電力工程施工管理是一門科學(xué)，不斷地探索新的管理思路、持續(xù)探尋更加先進的管理技術(shù)是每個電力施工企業(yè)應(yīng)該追求的目標(biāo)。只有鍥而不舍地學(xué)習(xí)、探索、借鑒國內(nèi)外先進的管理理念與方法，通過合理開發(fā)利用先進的工程項目管理軟件來不斷完善施工過程管理的機制、流程及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進而在確保工程施工的安全、質(zhì)量、進度等硬性目標(biāo)的基礎(chǔ)上合理有序地使用資源和組織生產(chǎn)，不斷降低各階段施工過程環(huán)節(jié)的脫檔概率和頻率，降低人、財、物等資源的無形損耗和有形浪費，真正地為實現(xiàn)工程項目的增值和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供可靠的技術(shù)支撐。
作者：徐德豐 鄭晰 李云龍 單位：國網(wǎng)溫州供電公司 溫州電力建設(shè)有限公司