時間：2022-09-08 11:29:18
導(dǎo)語：在組織行為學(xué)論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
公司組織戰(zhàn)略調(diào)整期的組織結(jié)構(gòu)變革
我在所主管的產(chǎn)業(yè)園工作中，在組織戰(zhàn)略調(diào)整期的組織結(jié)構(gòu)變革中遇到的主要問題和解決辦法是：公司原來是一較大規(guī)模的的石油化工企業(yè)，隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)不斷向多元化方向發(fā)展，現(xiàn)在公司已從原有的小煉油、小化工企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型成小油頭、大化工，尤其是大力發(fā)展化工新材料，公司發(fā)展戰(zhàn)略已轉(zhuǎn)向大型、國際化的化工新材料產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，員工人數(shù)也翻了將近一倍。變革前組織結(jié)構(gòu)和總體戰(zhàn)略已出現(xiàn)不匹配和不平衡，管理中存在部分混亂現(xiàn)象，工作出現(xiàn)滯后，不能跟上公司節(jié)點要求，由于工作專門化導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)相互沖突，影響工作進(jìn)展，有時甚至出現(xiàn)1＋1＜2的桶板效應(yīng)，因此組織結(jié)構(gòu)變革已勢在必行。我對公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是在尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與公司建設(shè)。
從組織行為學(xué)理論分析：組織結(jié)構(gòu)是管理人員用以達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段，組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。當(dāng)企業(yè)制定了戰(zhàn)略后，企業(yè)各部門就要按照這個戰(zhàn)略構(gòu)建實現(xiàn)這個戰(zhàn)略所需的組織結(jié)構(gòu)，沒有一個有效的組織結(jié)構(gòu)，就無法有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略能指明企業(yè)經(jīng)營的方向，戰(zhàn)略的本文來源：文秘站 //制定決定了企業(yè)以何種形式來發(fā)展，如果組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)時，企業(yè)的發(fā)展就會受到抑制。
反過來看，公司以前是一較大規(guī)模的生產(chǎn)制造型企業(yè)，調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)近似于組織設(shè)計中的機(jī)械模型，其特點是工作的專門化、廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、集權(quán)式、嚴(yán)格遵循命令鏈、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。高度的正規(guī)化使員工以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。公司有明確的工作說明書，如操作規(guī)程，有大量的組織規(guī)章制度，有對于工作流程的詳盡規(guī)定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務(wù)根據(jù)職能部門進(jìn)行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命令鏈進(jìn)行決策。當(dāng)時的優(yōu)勢是，以前公司是一石油化工的單一生產(chǎn)型企業(yè)，創(chuàng)新程度小，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠確保以高效方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的活動操作。通過把同類專業(yè)人員配置在同一個職能部門中而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最大程度地降低了人員與機(jī)器的重復(fù)配置，員工有機(jī)會與自己的使用“相同的語言”進(jìn)行交流。而且，這種結(jié)構(gòu)形式對中低層管理者的要較低，也因此節(jié)約成本。在組織中廣泛存在的規(guī)章制度代替了管理的決策自主權(quán)。由于實行標(biāo)準(zhǔn)化操作，再加上高度正規(guī)化的經(jīng)營，使得決策可以集權(quán)化。因此，對員工來說，只是參與正常生產(chǎn)，并不太需要創(chuàng)新能力和決策經(jīng)驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規(guī)則已然存在，所以當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)非常適合并促進(jìn)了企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。
但隨著公司戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不適應(yīng)組織戰(zhàn)略的傾向，因此在現(xiàn)階段，按照中國藍(lán)星（集團(tuán)）總公司的要求，結(jié)合公司實際，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會研究決定，對公司原有的組織機(jī)構(gòu)變革，設(shè)立了八個行政職能部門，成立了產(chǎn)業(yè)園項目指揮部，并在指揮部下設(shè)六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產(chǎn)業(yè)園指揮部下設(shè)六個項目部，包括××聯(lián)合項目部、××項目部、××項目部、××項目部、××項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產(chǎn)品部門化。一方面職能部門化把同類專業(yè)人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時可以實現(xiàn)具體資源的集中和共享。另一方面，產(chǎn)品部門化協(xié)調(diào)更有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，使他們在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成任務(wù)。因此，矩陣結(jié)構(gòu)的實行突破了統(tǒng)一指揮的框架，與產(chǎn)品有關(guān)的各種活動都有著清晰的職責(zé)范圍。由于目前公司在建設(shè)階段，組織的各種活動比較復(fù)雜又互為依存，所以這種組織結(jié)構(gòu)大大改善了各種活動之間的協(xié)調(diào)，不同的專業(yè)人員可以通過直接而頻繁的接觸進(jìn)行更好的交流，達(dá)到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達(dá)需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護(hù)本部門利益而組織整體目標(biāo)的現(xiàn)象。另一個最突出的優(yōu)點即是有利于公司對專業(yè)人員進(jìn)行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。
雖然在組織結(jié)構(gòu)的變革過程中，不可避免地遇到一些來自組織成員的阻力，但通過教育和溝通，部分持反對意見的人被吸引到公司組織變革過程中來，一些人在壓力下也采取了默許的態(tài)度。通過解凍現(xiàn)狀－移動－重新凍結(jié)后，組織結(jié)構(gòu)變革取得較大成功。變革后，給員工提供了較大的活動自由，集權(quán)化程度降低，員工參與決策的程度和積極性都比以前有了較大提高，工作滿意度也有所提升，對工作有了極大促進(jìn)。
隨著公司的跨越式發(fā)展，公司的組織結(jié)構(gòu)仍將隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷變化，如隨著公司的跨國經(jīng)營公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，信息技術(shù)的發(fā)展，公司有可能會用無邊界組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充。總之，組織戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定等多種因素影響著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，以便有效地參與競爭，逐步發(fā)展壯大。
1．設(shè)計關(guān)節(jié)”概念提出
由于設(shè)計師和其他部門的工作人員心理和行為上存在差異性，導(dǎo)致設(shè)計部門與其他部門溝通不順暢，因此有必要對設(shè)計師在和其他部門交流過程做出心理和行為上的研究。本文基于心理學(xué)和組織行為學(xué)的理論知識，提出了“設(shè)計關(guān)節(jié)”概念，試圖從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度解決這一問題?！霸O(shè)計關(guān)節(jié)”主要由以下五個原則構(gòu)成。
1)基本事實設(shè)計師在與其他部門合作交流時，通常會遇到下面等情況:其他部門會認(rèn)為設(shè)計就是美工，在企業(yè)中的地位是無足輕重的，因此設(shè)計部門與其他部門溝通時經(jīng)常處于弱勢，這樣會導(dǎo)致即使設(shè)計部門提出的觀點是對的，其他部門也不會去聽取，從而導(dǎo)致設(shè)計部門一味的妥協(xié)。雙方進(jìn)行溝通時，應(yīng)遵循基本事實。基本事實應(yīng)包括以下內(nèi)容:(1)設(shè)計需要建立在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、工藝水平、生產(chǎn)條件的基礎(chǔ)之上;(2)設(shè)計必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求;(3)設(shè)計必須符合社會化大生產(chǎn)、市場規(guī)律及相應(yīng)的指導(dǎo)方針、設(shè)計準(zhǔn)則的要求［5］。只要在符合基以上本事實的情況下，設(shè)計師應(yīng)該堅持自己的創(chuàng)意或思想，而不是一味的妥協(xié)。
2)語言語言是一門藝術(shù)。在日常生活和組織運行中，個人和組織都需要通過語言和其他方式相互交換信息，特別是設(shè)計師的思想和創(chuàng)意，更要通過語言溝通來實現(xiàn)的。然而，大部分設(shè)計師精于視覺形象溝通而不善于語言溝通，頗影響思想和創(chuàng)意的表達(dá)。設(shè)計師與其他部門工作人員由于專業(yè)背景、思維方式，心理和性格等的明顯差異，溝通起來就會存在明顯的障礙。因此設(shè)計師，在與其他部門交流與合作時，必須注意用語言的溝通，應(yīng)遵循以下原則:(1)換位思考。俗語說，要想知道，打個顛倒，說的便是人與人溝通時，必須要有換位思考的意識，只有換位思考才能產(chǎn)生同理心，才能發(fā)現(xiàn)交流雙方的需求，才能更加深刻的理解對方，提高溝通的成效。設(shè)計師往往自我意識很強(qiáng);并且要其他工作人員理解的都是概念，思想，創(chuàng)意等比較抽象的事物，這些比陳述一個基本事實更加難以理解，因此設(shè)計師需要站在別人的立場，運用換位思考的原則使他人更好的理解自己，提高溝通的效率。(2)創(chuàng)造正面的氛圍。由于設(shè)計師以前的學(xué)習(xí)環(huán)境和現(xiàn)在的工作環(huán)境相對于其他部門員工來說比較松散自由，因而會形成松散、倨傲的性格，在與其他部門溝通時，這種性格往往會導(dǎo)致不友好的溝通氛圍。因此設(shè)計師在與其他部門溝通時，應(yīng)該注意語言的親和力等因素，盡可能創(chuàng)造正面的交流氛圍，提高溝通效率。(3)多說。我們經(jīng)常聽到這樣一句話，與別人交流時要多聽，少說。但是這對于設(shè)計師來說是不適用的，因為大多數(shù)設(shè)計師因受的教育原因，往往不善言辭，常常將自己的設(shè)計通過效果圖展示給別人，讓別人自己理解，語言的交流較少。這對于交流的有效性來說，是極為不利的，因此，設(shè)計師在與別人交流時，不光要靠草圖、效果圖，更需要要多說，多用語言表達(dá)自己的設(shè)計，這樣必然提高溝通的效率。
3)態(tài)度溝通的目的在與求同存異，達(dá)成共識，使事情能夠順利的進(jìn)行。在任何組織中，態(tài)度都很重要，因為它會影響工作行為，良好的溝通態(tài)度會產(chǎn)生良好的溝通行為，相反，不好的溝通態(tài)度會產(chǎn)生不好的工作行為［6］。據(jù)統(tǒng)計，態(tài)度占溝通成敗的60%，技術(shù)和口才只占40%。在工作中，經(jīng)常有同事反映其他部門工作人員不好溝通，究其原因，主要是溝通態(tài)度有問題。因此設(shè)計師在與他人溝通時要保持良好的態(tài)度。良好的溝通態(tài)度，主要包括以下兩方面:(1)包容包容就是設(shè)計師在與其他部門工作人員溝通時，要學(xué)會包容他人的意見和建議，學(xué)會接受和讓步，這樣此才能和和氣氣地繼續(xù)合作。(2)尊重尊重就是設(shè)計師在與其他部門工作人員溝通時，要學(xué)會尊重他人，尊敬對方，只有尊重對方，對方才會尊重你，溝通才能順暢。
4)情緒和心境從進(jìn)化論的角度來看，積極的情緒總是會讓群體成員相互之間主動接近，會使雙方更多產(chǎn)生互相接近和合作的可能，從而有利于群體的和諧氛圍形成。心境的形成是由相同或相似的情緒積累產(chǎn)生的，積極的情緒積累到一定程度就會產(chǎn)生積極樂觀的心境，消極的、負(fù)面的情緒積累到一定程度也會產(chǎn)生消極悲觀的心境。保持積極樂觀的情緒對于設(shè)計師尤為重要。因為設(shè)計師從事的是創(chuàng)意性的工作，注重靈感和發(fā)散思維，但是我們都知道，靈感和創(chuàng)意并不是隨時都會產(chǎn)生的。因此設(shè)計師在日常工作中遇到?jīng)]有創(chuàng)意和靈感的時候，工作的壓力可想而知，進(jìn)而會產(chǎn)生消極悲觀的情緒和心境，這種消極悲觀的情緒和心境對于設(shè)計師在與其他部門交流時是極為不利的。因此設(shè)計師在與他人交流時，要調(diào)整自己的情緒和心境，以保證溝通能夠順暢的進(jìn)行。
5)選擇性知覺在溝通的過程中人們的注意力有高度的選擇性，接受者會根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息，即在接收信息時的選擇性注意、選擇性理解、選擇性接受和選擇性記憶。設(shè)計師在與他人溝通的過程當(dāng)中，會根據(jù)自己的內(nèi)在需要、經(jīng)驗、背景以及個人觀點選擇性的去獲取信息。并且在信息解碼的過程當(dāng)中，還會把自己的觀點、期望和興趣轉(zhuǎn)化為信息的一部分。因此設(shè)計師在與他人溝通和交流的過程當(dāng)中，要適當(dāng)注意克服選擇性知覺，全面客觀地接收溝通對象所發(fā)出的信息，以做出正確的判斷。
2．“設(shè)計關(guān)節(jié)”理論模型及內(nèi)容
基于以上對”設(shè)計關(guān)節(jié)“內(nèi)容的研究和分析，本人得出的“設(shè)計關(guān)節(jié)”的理論模型，它是從設(shè)計師心理和行為的角度對于設(shè)計師與其他部門合作時所遇到的問題的一種解決方法。如圖1所示:圖1“設(shè)計關(guān)節(jié)”的理論模型首先，它將設(shè)計師在與其他部門交流所要遵循五個原則:基本事實、語言、態(tài)度、情緒和心境、選擇性知覺羅列在一張圖表上，將問題可視化，然后每個原則用從0到9九個數(shù)字分段，用以表示設(shè)計師的完成程度。5個數(shù)值的連線所圍成的圖形面積表示設(shè)計師的總體交流水平。每次設(shè)計師與其他部門交流完以后，都用此圖表來判斷自己的心理和行為，單個原則的完成值通過讀取圖表上的數(shù)字可以獲知;總體的交流效果可以通過圖形連線圍成圖形的面積得到。反復(fù)使用此圖標(biāo)，可以看到設(shè)計師長期的交流效果，從而改進(jìn)設(shè)計師與其他部門的交流水平。圖2設(shè)計關(guān)節(jié)理論模型圖使用圖例1圖3設(shè)計關(guān)節(jié)理論模型圖使用圖例2圖2所示，設(shè)計師基本事實完成度為7，語言完成度為3，態(tài)度完成度為7，選擇性知覺完成度為8，情緒和心境完成度為9。由此我們可以得到，設(shè)計師在與其他部門交流時，語言的使用還需要很大的提高，設(shè)計師的情緒和心境處理的很好;通過5個數(shù)值連線所圍成的圖形面積可以看出，設(shè)計師的總體溝通水平不是很好。與圖2相比，圖3所顯示的設(shè)計師的總體溝通水平有了很大的提高。
3．結(jié)論
優(yōu)秀設(shè)計的產(chǎn)生，需要多部門緊密的溝通和合作，這就好比像人的骨骼系統(tǒng)，單塊骨骼再好，但是骨骼與骨骼之間關(guān)節(jié)連接或旋轉(zhuǎn)不流暢，人也不能正常行動。設(shè)計部門和其他部門的合作不盡如人意，就像是人的骨骼關(guān)節(jié)銜接或旋轉(zhuǎn)不流暢，就算設(shè)計部門能力再強(qiáng)，也不能發(fā)揮出應(yīng)有的實力。因此本文提出“設(shè)計關(guān)節(jié)”的概念，并從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度構(gòu)建了“設(shè)計關(guān)節(jié)”的理論模型，供設(shè)計師與其他部門交流時作參考?！霸O(shè)計關(guān)節(jié)”包括基本事實、語言、態(tài)度、情緒和心境、選擇性認(rèn)知，并且每一原則又做了具體的分析和歸納，以期望對設(shè)計師與其他部門的溝通會有所幫助。
作者：仉春輝單位：華東交通大學(xué)助教
摘要摘要：提高教學(xué)質(zhì)量是大學(xué)本科教學(xué)改革的重要目標(biāo)和現(xiàn)實要求，本文以管理學(xué)科專業(yè)基礎(chǔ)課組織行為學(xué)課程為例，從分析課程特征、加強(qiáng)課程內(nèi)容建設(shè)、開展教學(xué)方法改革等方面入手，對如何提高本科教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行了探索探究。
摘要：組織行為學(xué)；專業(yè)基礎(chǔ)課；教學(xué)改革；課程建設(shè)；教學(xué)質(zhì)量
管理學(xué)科是一種應(yīng)用性很強(qiáng)、實踐要求高的學(xué)科。在大學(xué)的校園里培養(yǎng)出符合市場要求的高素質(zhì)管理人才，這就要求大學(xué)管理學(xué)科教育更多地把把握系統(tǒng)理論知識、練習(xí)操作技能、提升實踐能力作為教學(xué)根本目標(biāo)。以學(xué)科專業(yè)基礎(chǔ)課——組織行為學(xué)為例，我們積極進(jìn)行了管理類課程的改革和實踐，通過教學(xué)方法的改進(jìn)、課程內(nèi)容的建設(shè)，努力提高管理類本科生的教學(xué)質(zhì)量。
一、分析課程特征、明確教學(xué)定位是提升教學(xué)質(zhì)量的首要工作
搞好課程質(zhì)量工程建設(shè)，首先就要分析管理類課程的基本特征，明確教學(xué)的目標(biāo)和定位。作為管理類專業(yè)的基礎(chǔ)課，組織行為學(xué)是探究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高管理人員猜測、引導(dǎo)和控制人行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。具體來說，這門課程有以下特性摘要：
第一個特性是綜合性。以其內(nèi)在構(gòu)成來看，跨越了多個學(xué)科，它融合了社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多門學(xué)科的知識。從探究對象看，包括個體行為、群體行為、組織行為及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織變革、組織文化對于組織的影響等幾個方面的知識。系統(tǒng)地整合這些知識是教師搞好課程質(zhì)量建設(shè)的首要環(huán)節(jié)。
第二個特性是權(quán)變性。由于組織行為學(xué)的探究對象是人、人和人、人和組織，而有關(guān)人的學(xué)問往往比較復(fù)雜，有很多不確定性。這和技術(shù)性學(xué)科通過公式、定理、程序解決結(jié)構(gòu)性新問題有很大不同，同樣的管理行為，可能產(chǎn)生不同的管理結(jié)果；同樣的結(jié)果，可能由不同的管理行為造成，所以，組織行為學(xué)主張，根據(jù)不同情境采用不同的管理方法，這就要求教師在教學(xué)環(huán)節(jié)中給予學(xué)生正確的引導(dǎo)，通過更多的實踐教學(xué)內(nèi)容，樹立學(xué)生權(quán)變思維。
第三個特性是互動性。企業(yè)管理的過程實際是一個人際互動的過程，在人際互動中，管理者對員工的猜測、引導(dǎo)和激勵都依靠于組織行為學(xué)的科學(xué)內(nèi)容。要想取得良好的授課效果，提高課堂教學(xué)質(zhì)量，就要讓學(xué)生在學(xué)習(xí)中了解、把握并實踐這種互動性。作為授課教師，必須學(xué)會靈活運用各種教學(xué)方法，寓教于樂，理論和實踐相結(jié)合。
二、加強(qiáng)教學(xué)內(nèi)容建設(shè)是提升教學(xué)質(zhì)量的重要基石
深化教學(xué)內(nèi)容改革有助于建設(shè)滿足經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所需要的實用課程，有利于培養(yǎng)社會所需的專業(yè)性人才，是提升本科教學(xué)質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。有鑒于此，我們認(rèn)為應(yīng)重點開展以下幾方面的工作。
1．大力搞好教材內(nèi)容的遴選工作
目前，國內(nèi)各高校工商管理學(xué)院使用的管理類教材大多是翻譯版本，盡管國外的科學(xué)探究已經(jīng)形成較為完整的體系并擁有較為完備的內(nèi)容，但是，由于文化背景的差異導(dǎo)致很多依托國外情境獲得的探究結(jié)論在中國的實踐當(dāng)中有一定的局限性。要讓學(xué)生在學(xué)習(xí)的過程中，既能把握整體理論體系、接觸理論前沿，又能結(jié)合中國實際，讓所學(xué)知識落地生根，搞好教材內(nèi)容的遴選十分重要。我們認(rèn)為教學(xué)的內(nèi)容構(gòu)建在國外探究的成功體系之上，系統(tǒng)介紹國外相關(guān)探究結(jié)論；同時還要大力開發(fā)轉(zhuǎn)化可體現(xiàn)國情、反映最新實踐成果的本土化探究項目．以實現(xiàn)國際前沿理論的“軟著陸”，使內(nèi)容更加適用于高校管理類課程教學(xué)。因此，組織行為學(xué)課程一方面選用了國際公認(rèn)、被眾多國際知名商學(xué)院采用、由美國教授加里·德斯勒編寫的《組織行為學(xué)》第9版作為教材，同時又選取由中國人民大學(xué)李劍峰編著的《組織行為管理》作為參考教材。
2．切實做好雙語教學(xué)的課程建設(shè)工作
鼓勵雙語教學(xué)是教育部對高等教育提出的明確要求，在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨向日益加深的背景下，我們始終認(rèn)為具有良好的專業(yè)英文水平是學(xué)生真正成為一個能和國際管理接軌、成為一流人才的關(guān)鍵，采用雙語教學(xué)正是一舉多得的好辦法，既能讓學(xué)生學(xué)習(xí)了專業(yè)知識，又能促進(jìn)專業(yè)英文表達(dá)能力。因此，在教學(xué)內(nèi)容的建設(shè)過程中，我們堅持以兩種語言來組織課程體系，一為展現(xiàn)原版教材的原汁原味，二為開拓學(xué)生的國際化視野、培養(yǎng)專業(yè)化技能。除了選定了英文教材之外，我們還給學(xué)生預(yù)備了大量的諸如Disneyland(美國迪斯尼樂園)文化分析等豐富生動的英文教學(xué)案例，幫助學(xué)生全面提高專業(yè)知識和英文水平。
3．扎實做好特色教學(xué)案例的編寫工作
注重和行業(yè)的聯(lián)系，加強(qiáng)專門人才的培養(yǎng)是我國高等教育改革的現(xiàn)實要求。怎樣培養(yǎng)出符合相關(guān)行業(yè)需求的人才，開展特色鮮明的本科教育至關(guān)重要。作為教育部直屬的唯一一所以電力為特色的“211工程”大學(xué)，我校以服務(wù)電力工業(yè)為目標(biāo)，培養(yǎng)電力企業(yè)管理人才為己任。因此，以提高本科教學(xué)質(zhì)量為出發(fā)點，我們在教學(xué)內(nèi)容的建設(shè)中，大力進(jìn)行了特色案例組織編寫工作。在教學(xué)內(nèi)容建設(shè)過程當(dāng)中，我們選擇了許多具有電力特色的案例，諸如國外聞名的跨國公司、電力行業(yè)的巨頭ABB公司的戰(zhàn)略設(shè)計案例等，并結(jié)合教師自身參和過的企業(yè)科研項目，創(chuàng)意編寫了中國電力企業(yè)的相關(guān)案例，力求培養(yǎng)和行業(yè)密切相關(guān)的管理人才，使我們的學(xué)生成為未來電力行業(yè)的合格的管理者。
三、改進(jìn)教學(xué)方法、強(qiáng)化課堂實踐是提升教學(xué)質(zhì)量的根本途徑
為了切實有效的提高教學(xué)質(zhì)量，在課堂教學(xué)中我們大膽探索、勇于實踐，通過采取經(jīng)典案例學(xué)習(xí)、角色扮演和情境模擬、現(xiàn)場測試等多種靈活多樣的教學(xué)方法，教會學(xué)生建立分析組織的思維框架，讓學(xué)生熟悉自己和熟悉他人，培養(yǎng)團(tuán)隊合作意識，促進(jìn)他們內(nèi)在素質(zhì)的提高和實戰(zhàn)技能的增強(qiáng)。
1．創(chuàng)造主動學(xué)習(xí)的課堂環(huán)境
管理類課程的學(xué)習(xí)首先就應(yīng)該把灌輸式教育方式轉(zhuǎn)變?yōu)閱l(fā)式的教學(xué)，引導(dǎo)學(xué)生主動學(xué)習(xí)，積極參和課堂實踐。因此，在開課之初，教師就和學(xué)生約法三章摘要：取得好成績要靠自己的課下自學(xué)和課堂互動。教師充分相信每位學(xué)生，走進(jìn)課堂的學(xué)生就意味著已經(jīng)閱讀了教材、輔導(dǎo)材料和案例，沒有認(rèn)真預(yù)備的教師將扣除學(xué)生平時成績的得分。這種方式保證了每個學(xué)生都是帶著新問題、帶著思索來聽課并主動參和課堂討論，課堂效果非常好。
2．鼓勵團(tuán)隊學(xué)習(xí)，以團(tuán)隊表現(xiàn)作為評分依據(jù)
促進(jìn)學(xué)生主動學(xué)習(xí)僅有精神激勵是不夠的，把學(xué)生的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成績掛鉤能夠規(guī)范他們學(xué)習(xí)的行為。我們采用了團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式，以學(xué)習(xí)小組的表現(xiàn)作為評價每個學(xué)生學(xué)習(xí)成績的評分基礎(chǔ)。對于大部分已經(jīng)是獨生子女的這一代大學(xué)生，這種方式可以很好地培養(yǎng)他們的團(tuán)隊精神，增強(qiáng)每位學(xué)生的使命感和榮譽(yù)感。具體來說，是把學(xué)生分成若干個相對等額的案例討論小組，每次作業(yè)都要求他們以小組的形式完成案例的分析工作。課堂上，每個小組推選出來的代表進(jìn)行案例陳述，案例的分析和陳述者的水平直接關(guān)系到所在小組的成績，只有小組的團(tuán)隊成績高，每個成員的分?jǐn)?shù)才能高。
日常的案例分析是考察學(xué)生成績的重要組成部分，我們統(tǒng)一制定了案例分析的評分標(biāo)準(zhǔn)，讓學(xué)生對案例匯報的評價有客觀依據(jù)并明確團(tuán)隊努力的方向。
該評分標(biāo)準(zhǔn)目的在于打造學(xué)生成為學(xué)術(shù)基礎(chǔ)扎實、有創(chuàng)新意識、職業(yè)化素質(zhì)的管理人才。
案例匯報的評分主體也進(jìn)行了變革，評分依據(jù)一個是來自于教師對學(xué)生的評判，另一個是沒做案例匯報的其他幾個小組對匯報小組的評分，然后進(jìn)行加權(quán)平均。學(xué)生之間相互測評，十分認(rèn)真，學(xué)生的主觀能動性得到了充分的調(diào)動，達(dá)到了相互促進(jìn)、相互學(xué)習(xí)的目的。
3．開展性格測試引發(fā)學(xué)生自我思索
開展性格測試等和課程緊密相關(guān)的課堂實踐環(huán)節(jié)，能夠充分調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，啟發(fā)他們自我反思。組織行為學(xué)作為管理類的專業(yè)基礎(chǔ)課，可以幫助管理者了解自己和他人的人格特征、喜好、能力、價值觀、成就取向，進(jìn)而增強(qiáng)管理者對于他人行為的猜測和引導(dǎo)能力，提高管理技能。因此，在課堂實踐中，我們開展了大小近10次教學(xué)測試，包括摘要：圖片投射測試、選擇性知覺測試、價值觀測試、MBTI的人格測試、冒險性測試、權(quán)力和影響策略測試、決策風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試、國際文化智商測試等。通過自我測試和教師講解，每個學(xué)生明晰了自己的個性特征，把握了不同類型員工的行為特征，從而為他們規(guī)劃自己的職業(yè)生涯和就業(yè)方向，并為成為未來的優(yōu)秀管理者打下堅實的基礎(chǔ)。
4．進(jìn)行角色扮演等管理游戲，寓教于樂
角色扮演是管理類課程課堂教學(xué)中非常吸引學(xué)生的教學(xué)方法，其目的在于讓角色扮演者參和其中，體驗真實場景，提高管理技巧和能力。在講授到組織行為學(xué)文化差異這一部分時，我們采用了跨文化管理的經(jīng)典角色扮演練習(xí)，讓學(xué)生通過角色體驗，充分地心得文化差異的實際效用和跨文化管理的藝術(shù)性，學(xué)生們的參和熱情都非常高；此外，在課堂教學(xué)中我們還采用了情境模擬的教學(xué)方法，通過模擬真實場景，觀察不同人對同一情境的不同反映，引導(dǎo)學(xué)生思索權(quán)變要素在管理中的運用。我們在課上共采用了兩次情境模擬摘要：一個是決策練習(xí)；一個是傳銷情境模擬。角色扮演和情景模擬讓學(xué)生在參和活動中把握了理論，學(xué)會了方法，學(xué)習(xí)效果十分顯著。
5．大力開展案例教學(xué)，激發(fā)學(xué)生創(chuàng)新激情
案例教學(xué)不僅是國際上公認(rèn)且通常采用的管理學(xué)科教學(xué)方式，同時也是教育部對管理類教育明確規(guī)定的必選要求，采用案例教學(xué)方法，能夠培養(yǎng)學(xué)生運用理論框架提高分析實際新問題的能力。為幫助學(xué)生搭建組織行為學(xué)宏觀層次的理論和分析框架，我們分別從組織戰(zhàn)略、組織政治、組織文化、組織變革幾方面結(jié)合經(jīng)典案例進(jìn)行講授，所選擇的案例堅持了以下原則摘要：啟迪聰明，契合實際，電力特色。這種教學(xué)方法很有啟發(fā)性，學(xué)生參和積極，見解各異，思想碰撞之時有很多好想法、新思路都迸發(fā)出來。在每次學(xué)生做完案例報告之后，教師會進(jìn)一步對案例做出具體的分析和講解，給出學(xué)生一個導(dǎo)引，一種點撥。
6．建立多媒體教學(xué)的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)
采用多媒體等現(xiàn)代化教學(xué)手段授課是我校對教改課程的重要要求，培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)表述方式和職業(yè)化素養(yǎng)也是我們的教育目標(biāo)。我們在多媒體教學(xué)過程中，力求為學(xué)生樹立職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)。教學(xué)內(nèi)容要求簡明扼要、職業(yè)特征鮮明、制作精美、圖文并茂，吸引學(xué)生的注重力，活躍課堂氣氛；講授方式力求靈活多樣，注重和學(xué)生的互動，努力做到每一次課都能給學(xué)生視覺上、聽覺上和知識上的營養(yǎng)大餐。
摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制進(jìn)行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。
關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團(tuán)隊精神；員工成就感；
一、激勵機(jī)制概述：
1.2激勵機(jī)制原理：
激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。
1.2運用激勵機(jī)制的意義
國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。
二、案例分析
本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵機(jī)制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機(jī)制的不同運用。
2.1GE公司的員工激勵機(jī)制
GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。
2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?
聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。
三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異
3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點
在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵機(jī)制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。
3.2中外企業(yè)在建立激勵機(jī)制上的不同點
3.2.1概述
由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：
3.2.2外國企業(yè)激勵機(jī)制的特點
作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。
3.2.3國有企業(yè)激勵機(jī)制的特點
作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵機(jī)制應(yīng)該是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。
通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機(jī)制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。
摘要：本論文是對中日企業(yè)應(yīng)用組織行為理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。國內(nèi)外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，研究上述諸因素與組織目標(biāo)的關(guān)系，并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用
本論文首先對基本的組織行為理論進(jìn)行了重點研究；在此基礎(chǔ)上對中國的海爾集團(tuán)和日本的松下公司應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)進(jìn)行了實證分析和對比分析；最后對中國企業(yè)如何應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)提出了建議。
本論文的研究結(jié)果表明：
（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè)，可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神，可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（2）對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑；二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，不但要懂得現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論與方法，而且還要懂得組織行為學(xué)的有關(guān)理論與方法，才能調(diào)動員工的積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（3）全員參與、因勢利導(dǎo)、以人為本，是海爾集團(tuán)運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。勞資同權(quán)、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。在組織行為理論的應(yīng)用方面，中日企業(yè)既有共同點、又有差異點。從應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)的總體效果而言，目前日本企業(yè)暫時勝中國企業(yè)一籌。
（4）在企業(yè)管理中、組織行為理論應(yīng)用的廣度和深度，與生產(chǎn)力發(fā)展的水平有關(guān)；應(yīng)用的效果和效益，與管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的綜合素質(zhì)有關(guān)；組織行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用與推廣，是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
（5）目前，組織行為理論在中國企業(yè)管理中的應(yīng)用，有著廣闊的需求市場。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)我國企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革、以及加入WTO后面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)的實際情況，積極引進(jìn)西方的組織行為理論，并結(jié)合我國有關(guān)的儒家文化思想，創(chuàng)新出新的管理理論和管理方法，用以推動我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
摘要：本論文是對中日企業(yè)應(yīng)用組織行為理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。國內(nèi)外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，研究上述諸因素與組織目標(biāo)的關(guān)系，并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用
本論文首先對基本的組織行為理論進(jìn)行了重點研究；在此基礎(chǔ)上對中國的海爾集團(tuán)和日本的松下公司應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)進(jìn)行了實證分析和對比分析；最后對中國企業(yè)如何應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)提出了建議。
本論文的研究結(jié)果表明：
（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè)，可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神，可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（2）對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑；二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，不但要懂得現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論與方法，而且還要懂得組織行為學(xué)的有關(guān)理論與方法，才能調(diào)動員工的積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！?
（3）全員參與、因勢利導(dǎo)、以人為本，是海爾集團(tuán)運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。勞資同權(quán)、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。在組織行為理論的應(yīng)用方面，中日企業(yè)既有共同點、又有差異點。從應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)的總體效果而言，目前日本企業(yè)暫時勝中國企業(yè)一籌。
（4）在企業(yè)管理中、組織行為理論應(yīng)用的廣度和深度，與生產(chǎn)力發(fā)展的水平有關(guān)；應(yīng)用的效果和效益，與管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的綜合素質(zhì)有關(guān)；組織行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用與推廣，是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
（5）目前，組織行為理論在中國企業(yè)管理中的應(yīng)用，有著廣闊的需求市場。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)我國企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革、以及加入WTO后面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)的實際情況，積極引進(jìn)西方的組織行為理論，并結(jié)合我國有關(guān)的儒家文化思想，創(chuàng)新出新的管理理論和管理方法，用以推動我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
摘要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛躍發(fā)展，目前組織行為學(xué)理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用越來越廣泛。本文針對現(xiàn)代企業(yè)管理對組織行為學(xué)理論應(yīng)用的誤區(qū)，基于組織行為學(xué)理論對于企業(yè)管理的應(yīng)用意義闡述基礎(chǔ)，論述了組織行為學(xué)理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中積極應(yīng)用的具體措施。
關(guān)鍵詞:組織行為學(xué);企業(yè)管理;行政管理
一、前言
組織行為學(xué)作為目前現(xiàn)代企業(yè)管理和行政管理領(lǐng)域已經(jīng)廣泛應(yīng)用的一門新興學(xué)科，主要采取心理學(xué)、管理學(xué)和政治學(xué)以及經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)學(xué)科綜合知識對管理活動中的組織行為進(jìn)行分析研究和指導(dǎo)。實際上，組織行為學(xué)主要研究的就是企業(yè)管理中的員工行為和需要以及群體關(guān)系，為企業(yè)從物質(zhì)和精神方面提升員工工作主觀積極性和創(chuàng)造性進(jìn)而提升組織效率和效益提供參考和指導(dǎo)。組織行為學(xué)理論的積極應(yīng)用，對于企業(yè)科學(xué)實施人力資源管理實現(xiàn)組織目標(biāo)并提高企業(yè)績效具有重要意義。
二、現(xiàn)代企業(yè)管理對組織行為學(xué)理論應(yīng)用存在的普遍問題
(一)對組織行為學(xué)理論的認(rèn)識不夠深刻
組織行為學(xué)理論的引入在我國企業(yè)管理和行政管理學(xué)術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)有不斷時間了，雖然很多企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到組織行為學(xué)理論的意義并逐漸應(yīng)用于員工行為管理，但是應(yīng)用的實際效果卻并不顯著。究其根本原因，這主要是因為我國很多企業(yè)對于組織行為學(xué)理論的認(rèn)識還不夠深入和全面。其實，行為科學(xué)和心理研究具有一定的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)應(yīng)用組織行為學(xué)理論進(jìn)行管理應(yīng)該首先借助心理咨詢師的幫助獲得員工性格特征和心理需求方面的信息。這樣才能根據(jù)調(diào)研所知的員工信息實現(xiàn)企業(yè)崗位和員工能力之間的科學(xué)匹配。
(二)對組織行為學(xué)理論的應(yīng)用不夠重視
我國的大多數(shù)國企和中小企業(yè)實施現(xiàn)代化管理起步時間都比較晚，因此對于組織行為學(xué)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用重視程度都不夠。對于國企而言，最突出的表現(xiàn)就是終生制的傳統(tǒng)人事管理方式，員工只要進(jìn)入了企業(yè)編制以后根本就不會擔(dān)心因為工作業(yè)績差被企業(yè)辭退，這樣的管理方式對員工毫無激勵作用因此企業(yè)效益也就難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo);對于中小企業(yè)而言，最突出的表現(xiàn)就是在傳統(tǒng)管理方式之下難以充分考慮員工不同方面的需求，因此企業(yè)提供的條件和員工需求之間難以平衡導(dǎo)致工作崗位和員工能力不適應(yīng)、缺乏完善的工作晉升機(jī)制和科學(xué)有效的激勵機(jī)制，不但為企業(yè)管理帶來嚴(yán)重不良影響也甚至成為企業(yè)發(fā)展之路的潛在障礙。
三、現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)用組織行為學(xué)理論的現(xiàn)實意義
(一)提升員工公平感
實際上，組織都是由群體和團(tuán)隊形成，而群體和團(tuán)隊則是由不同個體的成員組成，所以在群體和團(tuán)隊當(dāng)中公平感的存在非常重要。假如群體或團(tuán)隊中的個體成員感覺組織缺乏公平感，那么就很容易導(dǎo)致這些個體成員工作積極向和效率降低，嚴(yán)重的情況甚至導(dǎo)致員工憤然離職。但是公平感并不是一些企業(yè)管理層片面的認(rèn)為薪資公平?，F(xiàn)代企業(yè)管理對于組織行為學(xué)理論的應(yīng)用，更關(guān)注不同員工性格特征和心理需求在企業(yè)中的行為習(xí)慣表現(xiàn)。當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的工作崗位適合自己并且工作付出得到了公平對待時，其實很少會因為薪資原因選擇離職。運用組織行為學(xué)理論在企業(yè)管理活動中提升員工公平感，才能確保員工積極并心無雜念的提高工作效率。
(二)提高組織凝聚力
現(xiàn)代企業(yè)的高速發(fā)展必須以組織高凝聚力的發(fā)展作為基石，因此大部分擁有市場競爭優(yōu)勢的企業(yè)都十分看重員工的團(tuán)隊協(xié)作意識。例如華潤勵致公司成都分公司曾經(jīng)在招聘的時候，大版面的招聘廣告中對員工要求之一就是“團(tuán)隊”?，F(xiàn)代企業(yè)管理對組織行為學(xué)理論的應(yīng)用，其理論精髓應(yīng)用就是“人本意識”的管理發(fā)揮。凝聚力來源于人心的一致，來源于精神的匯聚，應(yīng)用組織行為學(xué)理論的現(xiàn)代管理滿足了員工的人本需求，因此有助于現(xiàn)代企業(yè)提高組織凝聚力從而實現(xiàn)企業(yè)高績效和高生產(chǎn)率。
四、組織行為理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中積極應(yīng)用的具體措施
(一)充分了解員工的真實需求和工作態(tài)度
員工的真實需求是否得以滿足，以及員工的不同性格特征都會影響到員工的工作態(tài)度，而員工的工作態(tài)度又直接關(guān)系著其工作績效進(jìn)而影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)實社會當(dāng)中，大多數(shù)的人都會因為忙碌于工作和家庭之間難以避免兩者間的矛盾沖突。但是如果是員工對工作擁有較高的責(zé)任感以及組織歸屬感，那么通常都會和其對家庭的歸屬感發(fā)生抵消作用。擅長應(yīng)用組織行為學(xué)理論的管理者會充分意識到這種矛盾沖突產(chǎn)生的可能性，在管理過程中采取有效預(yù)防措施讓員工的家庭和工作兩者之間得以平衡并和諧存在。所有的管理行為，如果能夠建立在對員工真實需求和性格特征的充分了解基礎(chǔ)上，對其工作態(tài)度的客觀分析識別和客觀判斷基礎(chǔ)上，通過對員工組織行為的有效管控才能為企業(yè)留住更多人才并讓人才盡心服務(wù)于企業(yè)。
(二)根據(jù)員工不同特點和情況進(jìn)行工作安排
管理者只有充分掌握員工的性格特征才可以預(yù)知員工在特定環(huán)境下有可能采取的工作行為，這樣才能對其工作進(jìn)行合理的安排。據(jù)人力資源相關(guān)研究表明，對于員工的性格特征可以從外向型、宜人型、穩(wěn)定型、開放型、責(zé)任型這五種不同類型進(jìn)行描述。幾乎每個員工都具有這五種類型性格特征，只是不同個體對于不同性格特征類型的表現(xiàn)強(qiáng)烈程度不同。不同的性格特征適合的工作類型也各不相同，而且性格特征也直接影響員工的工作態(tài)度和工作中的效率產(chǎn)出。
(三)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織通過學(xué)習(xí)提高企業(yè)競爭力
任何企業(yè)如果想要提升員工的認(rèn)知水平，培養(yǎng)知識性的管理者，通過企業(yè)知識共享實現(xiàn)知識創(chuàng)新就必須重視學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建?，F(xiàn)代企業(yè)要提高企業(yè)競爭力，無論是組織還是個人都必須通過不斷的學(xué)習(xí)在競爭中求生存求發(fā)展。應(yīng)用組織行為學(xué)理論進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理，組織持續(xù)學(xué)習(xí)讓員工在學(xué)習(xí)型組織中有效學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外知識并獲得知識共享資源，更有利于提高個人和企業(yè)的競爭力。在對員工的認(rèn)知實施管理的具體過程中，作為管理者應(yīng)該隨時反思實踐效果并引導(dǎo)員工針對實踐中的錯誤行為反思原因并加以改正，但需要注意避免讓員工擔(dān)憂受罰。
(四)管理過程中注意采取科學(xué)有效的壓力管理
在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，一些員工可能支持也有一些員工反對，個體的性格差異下的不同態(tài)度會對組織行為產(chǎn)生影響。而員工的組織行為差異化個性表現(xiàn)包括壓力和壓力來源。尤其是在面臨重要工作時，員工經(jīng)常會因為產(chǎn)生一定壓力于是情緒失控，這樣的壓力也容易導(dǎo)致挫折感和焦慮感。但是如果面臨壓力的時候感覺自己所擁有的組織資源可以順利解決問題，那么壓力反而會變成動力取得成功。
(五)增強(qiáng)組織行為理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的力度
現(xiàn)代企業(yè)管理對組織行為理論的應(yīng)用力度應(yīng)該取決于本企業(yè)的生產(chǎn)力水平，以及企業(yè)管理者所具備的能力素質(zhì)。雖然現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該重視對組織行為學(xué)理論的應(yīng)用但不能貪功冒進(jìn)而是需要循序漸進(jìn)，根據(jù)本企業(yè)狀況指定計劃按步驟有序展開應(yīng)用實施。增強(qiáng)組織行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用力度不代表在時間和空間上跨越應(yīng)用，這樣才能讓組織行為理論的應(yīng)用為企業(yè)管理發(fā)揮最大作用。
五、結(jié)語
綜上所述，組織行為學(xué)理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用對于激勵員工發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用，這對于企業(yè)管理提高績效不但是新機(jī)遇也同時是新挑戰(zhàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該積極應(yīng)用組織行為學(xué)理論有效協(xié)調(diào)企業(yè)組織關(guān)系，保證企業(yè)內(nèi)部競爭公平性有效激勵員工的同時促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
作者：張曉敏 單位：貴州財經(jīng)大學(xué)MBA中心
企業(yè)、政府機(jī)關(guān)等組織，其工作對象主要是組織外的人群，而高校的工作對象卻是組織內(nèi)部的成員，這是高校區(qū)別于其他組織的重要特征。另外，不論是教師，還是高校的學(xué)生，都屬于高智商人群，對于實現(xiàn)自己的人生價值、張揚個性、表達(dá)利益訴求等有著強(qiáng)烈的愿望。參與人員的特點決定了高校組織的行為從個體上看是理性的，而從組織整體上看可能是非理性的，組織的秩序不是井然有序的。
目標(biāo)多元化。傳統(tǒng)的組織理論認(rèn)為，組織是有意圖地尋求達(dá)成相對具體目標(biāo)的集合體，目標(biāo)是組織不可或缺的要素。然而，這種觀點是針對理性系統(tǒng)而言的。對于自然系統(tǒng)或開放系統(tǒng)而言，組織的目標(biāo)不是單一的，而是多樣化的，不同目標(biāo)之間也可能存在沖突，而且目標(biāo)的表述可能是含混不清的。組織目標(biāo)發(fā)揮的可能不是認(rèn)知功能或動機(jī)功能，而是一種象征功能，為組織成員的活動提供合法性的辯護(hù)。高校顯然是一種開放系統(tǒng)，其目標(biāo)具有多元的特征。從形式上看，大學(xué)的功能通常被表述為人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承與創(chuàng)新，這些似乎都是明確無疑的。然而，實際上這些都是籠統(tǒng)的、口號式的宣傳用語，不具備可以操作的標(biāo)準(zhǔn)，很難以此作為具體行為的導(dǎo)向。對于企業(yè)、軍隊等類型的組織而言，含混的、不具有操作性的目標(biāo)被認(rèn)為是不能容忍的。然而，對于高校而言，目標(biāo)的含糊、多元是常態(tài)的、合理的。
結(jié)構(gòu)松散。在理性組織中，組織內(nèi)部的要素是按照達(dá)成目標(biāo)的要求設(shè)計的，各個組成部門之間既分工又聯(lián)系，構(gòu)成一個整體，既不能缺少某一部門，也不能存在多余的部門。然而，高校的組織結(jié)構(gòu)卻是相當(dāng)松散的。高校的工作材料是專門化的知識，學(xué)科與專業(yè)是其構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)遵循的邏輯，這決定了高校的組織結(jié)構(gòu)是松散分裂的，在高校內(nèi)部存在著一個個相對獨立的“王國”。院系是基于學(xué)科或?qū)I(yè)而建立的，專業(yè)知識的本質(zhì)決定了不同院系之間很少有工作上的聯(lián)系，每一個部門都有其存在與發(fā)展不證自明的合法性。美國學(xué)者伯頓?克拉克指出:“它們(高校)的機(jī)構(gòu)部分具有不同尋常的首要性，它們在相當(dāng)?shù)某潭壬峡梢宰杂沙煌慕M織方向發(fā)展，由各個領(lǐng)域推動前進(jìn)。機(jī)構(gòu)的各個組成部分相互之間的影響是有限的?！髮W(xué)和學(xué)院這些實體是如此多樣和分裂，以致我們不能按照上述模式(理性組織)去理解它們。”②
深深受制于環(huán)境。所有組織都植根于一定的環(huán)境，但不同組織受外部環(huán)境制約的程度不同。組織維持自身生存的能力是不同的，如果組織能夠在社會大系統(tǒng)中占據(jù)重要位置，擁有豐富的權(quán)力、物質(zhì)等資源，那么組織受外部環(huán)境的影響就較弱，反之則易成為其他組織的附屬。高校遠(yuǎn)離政治活動、物質(zhì)生產(chǎn)的中心，總體上處于社會大系統(tǒng)的邊緣位置，必須依賴政府及其他組織提供的資源才能生存。因此，高校的發(fā)展盡管要遵循知識發(fā)展的邏輯，但高校的自主權(quán)往往淪為一種理想，高校的管理也容易受到外部環(huán)境(特別是政府部門)的影響。
由高校的組織特征可知，高校最有效的管理方式應(yīng)是民主管理。民主是一種普世的政治理念及制度，民主管理的要義是代表多數(shù)人的利益，體現(xiàn)多數(shù)人的意愿，它具有一套能夠表達(dá)多數(shù)人訴求的制度和程序。與其他的管理模式相比，民主管理的特征集中體現(xiàn)在廣泛的群眾性、一定的約束力和權(quán)威性，以及一定的獨立性上。③作為學(xué)術(shù)組織，高校的民主管理有自身特定的指稱。有學(xué)者認(rèn)為，高校民主管理主要由教職工自己當(dāng)家做主、管理活動原則的民主化、學(xué)校管理過程機(jī)制的民主化等三個要素組成。④具體地說，高校民主管理的關(guān)鍵內(nèi)核包括:管理主體是全體師生員工，而不僅僅是少數(shù)管理者;管理的對象是學(xué)校的公共事務(wù)，特別是關(guān)涉所有成員利益的重大決策，而不僅僅是學(xué)術(shù)事務(wù);管理的目的是確保高校的健康發(fā)展及保證大多數(shù)人的利益不受損害。
民主管理應(yīng)成為高校最普遍的管理方式，這是由高校的組織特征決定的。從組織的人員構(gòu)成看，高校的參與者龐大、復(fù)雜，利益群體多樣化。要最大限度地滿足不同群體的需要，高校不能過分依賴剛性的行政管理方式，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)民主管理，讓管理工作充滿人文關(guān)懷，重視柔性管理的價值，使管理在公開透明的協(xié)商過程中達(dá)到動態(tài)的平衡。這樣，才能保證人員構(gòu)成復(fù)雜的高校能夠有效率地運行。從組織的目標(biāo)看，高校目標(biāo)的多元決定了民主管理對高校是適切的。多重目標(biāo)需要由不同的群體去完成，含混不清的目標(biāo)需要實際承擔(dān)者在工作中適時把握，動態(tài)變化的目標(biāo)也需要實施者在具體工作環(huán)境中合理地闡釋并付諸實施。因此，高校的管理應(yīng)給予一線教師與學(xué)生充足的決策空間，賦予必要的權(quán)力與資源，讓他們在面對實際工作時能夠自主地做出合理的決策與行動。
從組織結(jié)構(gòu)看，高校是結(jié)構(gòu)松散的組織，其中每一個部門的存在都具有不容置疑的合法性，具有其自身的發(fā)展邏輯。只有該部門的內(nèi)部人才能真正理解其工作的性質(zhì)，體會到工作的價值。因此，院系等基層單位必須擁有必要的管理權(quán)限，對于本部門的事務(wù)擁有決策權(quán)。在校級層面上，凡與教職員工關(guān)系緊密的重大事務(wù)，以及涉及學(xué)生培養(yǎng)的事務(wù)，均應(yīng)廣泛聽取各個院系、各職能部門的意見，在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。從組織的環(huán)境看，高校能否實行民主管理，并不完全取決于自身的意愿。高校深受政治、經(jīng)濟(jì)、文化等外部環(huán)境因素的影響，內(nèi)部要實行民主管理，還需要外部環(huán)境提供合適的條件。在我國，政府是高校主要的經(jīng)費提供者，它也決定了高校對社會政治事務(wù)以及其他公共事務(wù)的參與程度?？梢哉f，高校能否實行民主管理，政府的影響起著重要的作用。
民主管理是高校高質(zhì)量辦學(xué)的必然選擇。然而，當(dāng)前我國高校的管理距離民主的要求尚遠(yuǎn)，制約我國高校民主管理的因素主要體現(xiàn)在以下方面。行政權(quán)力泛化。權(quán)力是左右組織運作與發(fā)展方向的關(guān)鍵因素。作為組織，高校必然需要有保證日常運作的行政系統(tǒng)，行政權(quán)力不可或缺。同時，高校又是學(xué)術(shù)組織，教師、學(xué)生是完成組織使命的基本力量。因而，學(xué)術(shù)權(quán)力在高校中不僅具有天然合法性，而且理應(yīng)是組織中起決定作用的權(quán)力。然而，在目前的高校管理中行政權(quán)力強(qiáng)大，幾乎壟斷了高校事務(wù)中各個方面的權(quán)力與資源，成為支配高校運轉(zhuǎn)的主要權(quán)力，行政人員成為支配高校的核心群體。行政權(quán)力在本質(zhì)上與民主治校有相悖之處，行政權(quán)力泛化是阻礙高校民主最為明顯的因素。
既得利益集團(tuán)的阻撓。權(quán)力與利益天然地存在著密切聯(lián)系?；舨妓拐J(rèn)為，“權(quán)力是一個人為取得未來具體利益的現(xiàn)有手段。”⑤高校結(jié)構(gòu)松散，眾多參與者有著不一樣的利益訴求。在我國高校中，行政權(quán)力的強(qiáng)勢造成了強(qiáng)大的既得利益集團(tuán)，他們的利益依賴于自上而下的行政管理，與民主管理則存在著內(nèi)在的沖突。如果實行民主管理，讓權(quán)力的運行得到規(guī)范，既得利益集團(tuán)的利益勢必受損。因此，強(qiáng)大的既得利益集團(tuán)必然會竭力阻撓高校民主管理改革的進(jìn)程。在我國的高等教育系統(tǒng)中，從命令式管理中獲益的不僅僅是高校內(nèi)部的既得利益集團(tuán)，政府也是獲益者。這就意味著高校民主管理的改革缺少系統(tǒng)的頂層設(shè)計，缺少來自上層的改革動力。另外，教師、學(xué)生等在高校中無法形成利益關(guān)聯(lián)的亞組織，不能通過自己的機(jī)構(gòu)去表達(dá)利益訴求，導(dǎo)致高校管理的民主化改革缺少底層組織性的動力。
管理結(jié)構(gòu)不健全。組織的結(jié)構(gòu)決定著組織的實際功能，而管理結(jié)構(gòu)則是組織結(jié)構(gòu)的重要方面。我國高校普遍實行行政管理的方式，其最顯著的標(biāo)志是套用政府機(jī)關(guān)的行政級別，實行長官負(fù)責(zé)制，一級管一級。在這種金字塔式的、科層制的結(jié)構(gòu)中，越處于上層的人員控制的權(quán)力與資源越多。每一個層級的管理者只對上級負(fù)責(zé)，下層管理人員、廣大的被管理者無法監(jiān)督上層管理者。這種結(jié)構(gòu)的另一個特點是一元化，高校沒有依據(jù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督、咨詢等不同職能的需要分設(shè)不同的管理機(jī)構(gòu)，同一套管理機(jī)關(guān)、同一群管理人員往往既制定政策，又執(zhí)行政策，而咨詢和對政策的評估活動則幾乎沒有。更有甚者，即使在一些學(xué)術(shù)管理機(jī)構(gòu)，比如學(xué)術(shù)委員會等，管理人員也會千方百計滲透進(jìn)去。一些管理者運用手中的權(quán)力制訂有利于己的規(guī)則，以便得到教授、副教授等學(xué)術(shù)職稱，然后反過來進(jìn)入學(xué)術(shù)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步攫取權(quán)力與利益，普通教師幾乎沒有機(jī)會表達(dá)自己的要求。因此，我國高校的這種管理結(jié)構(gòu)不符合民主管理的要求。
官本位的管理文化。強(qiáng)大的行政權(quán)力、集權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，必然滋生官本位的管理文化。在我國高校的管理中，高層管理者通常能夠決定下屬的前途與利益。高校的各種行政職務(wù)一般是由書記、校長任命的，這就使得各個層級的管理人員在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令時唯命是從。由于不需要對被管理者負(fù)責(zé)，各級管理人員不可能真正具備服務(wù)理念，普通教職員工只能是被管理者。這也使得各種行政領(lǐng)導(dǎo)職位極具“魅力”，不僅管理人員趨之若鶩，教學(xué)科研人員也心向往之。官本位催生了我國高校一種獨特的“二位一體”現(xiàn)象:領(lǐng)導(dǎo)即學(xué)術(shù)帶頭人，學(xué)術(shù)帶頭人即領(lǐng)導(dǎo)。濃厚的官本位管理文化不僅強(qiáng)化了行政權(quán)力和集權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，而且固化了既得利益集團(tuán)，使朝向民主化的高校管理改革遭遇到強(qiáng)大、持久的阻力。
外部環(huán)境的干擾。高校由于占有的政治與經(jīng)濟(jì)資源少，維持自身運行的能力弱，因此對外部的政治系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)等依存度高，易受外部環(huán)境的強(qiáng)力制約。我國的高校特別受到政治系統(tǒng)的制約，高校事實上成為政府的附屬部門。高校的管理照搬了政府集權(quán)化、科層式的管理模式，辦學(xué)自主權(quán)難以落實。政府對高校的經(jīng)費進(jìn)行直接控制，高校招生名額由政府相關(guān)部門確定，招生考試交由政府組織高考，科研、學(xué)科發(fā)展等要符合政府的需要，校長、書記等由政府任命，等等。許多本應(yīng)由高校自主決定的事務(wù)卻被政府包辦，高校沒有決策權(quán)，更遑論民主決策了。另外，高校內(nèi)部的管理也會模仿政府對高校的管理方式，比如，高校的院長、處長等中層領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生方式也是任命，而不是選舉。高校的民主管理需要充分的辦學(xué)自主權(quán)這個前提，而從現(xiàn)實狀況看，高校還不具備這一外部條件，在可預(yù)見的將來也很難從外部環(huán)境中汲取民主管理所必需的驅(qū)動力。
盡管存在諸多不利因素，但我們?nèi)匀灰獮橥七M(jìn)高校的民主管理而努力，因為民主管理既是高等教育的方向，更是一種國際大趨勢。由于完全符合全體教職員工的根本利益，回應(yīng)了他們的各種訴求，相信會有越來越多的人加入到推動民主管理進(jìn)程的行列中。（本文作者：趙陽 單位：蘇州大學(xué)鳳凰傳媒學(xué)院）
組織從廣義上說，是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中，組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團(tuán)，組織不僅是社會的細(xì)胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。
行為是人類在生活中表現(xiàn)出來的生活態(tài)度及具體的生活方式，它是在一定的物質(zhì)條件下，不同的個人或群體，在社會文化制度、個人價值觀念的影響下，在生活中表現(xiàn)出來的基本特征，或?qū)?nèi)外環(huán)境因素刺激所作出的能動反應(yīng)。人的行為可分為外顯和內(nèi)在行為。外顯行為是可以被他人直接觀察到的行為，如言談舉止；而內(nèi)在行為則是不能被他人直接觀察到的行為，如意識、思維活動等，即通常所說的心理活動。一般情況下，可以通過觀察人的外顯行為，進(jìn)一步推測其內(nèi)在行為。一般來說，人的行為由5個基本要素構(gòu)成，即行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行為手段和行為結(jié)果。行為主體：人，具體而言是指具有認(rèn)知、思維能力，并有情感、意志等心理活動的人。行為客體：人的行為目標(biāo)指向。行為環(huán)境：行為主體與客體發(fā)生聯(lián)系的客觀環(huán)境。行為手段：行為主體作用于客體時所應(yīng)用的工具和使用的方法等。行為結(jié)果：行為主體預(yù)想的行為與實際完成行為之間相符的程度。
人類行為的發(fā)生過程是以內(nèi)外環(huán)境的刺激為基礎(chǔ)的，刺激人類行為產(chǎn)生的最重要的刺激源是與人的客觀需求相聯(lián)系的因素。例如環(huán)境污染危及人類最基本生理需求的滿足而構(gòu)成強(qiáng)烈刺激，后者促使人類產(chǎn)生生態(tài)環(huán)境被破壞的危害認(rèn)識，從而使人類有保護(hù)環(huán)境的設(shè)想和行為反應(yīng)。因此可以說，刺激———人———行為3環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互作用，形成了人類豐富多彩的行為。組織行為，是指組織的個體、群體或組織本身從組織的角度出發(fā)，對內(nèi)源性或外源性的刺激所作出的反應(yīng)。
組織行為的特征：1）組織行為是整體行為，不是組織成員的單獨個人行為；2）組織行為的動機(jī)是根據(jù)這個組織建立的宗旨產(chǎn)生的，帶有明確的目的性；3）組織行為的效果具有兩重性；4）組織行為是全體組織成員共同活動的行為；5）組織行為是通過組織成員的個體行為來實現(xiàn)的，反過來又影響成員個體行為。為培養(yǎng)和提高勞動者從事各種職業(yè)所需要的知識和技能而進(jìn)行的教育和訓(xùn)練稱為職業(yè)培訓(xùn)，亦稱職業(yè)教育。
職業(yè)培訓(xùn)是國民教育的一個重要組成部分。它同普通教育既有聯(lián)系，又有區(qū)別。兩者都是開發(fā)智力、培養(yǎng)人才，但是職業(yè)培訓(xùn)是直接培養(yǎng)勞動者，使其掌握從事某種職業(yè)的必要的專門知識和技能。現(xiàn)代化的企業(yè)廣泛采用機(jī)器和機(jī)器體系生產(chǎn)，工藝技術(shù)十分嚴(yán)密,勞動者不但需要熟練地掌握操作技能,而且需要深刻地理解專門知識。因此，培訓(xùn)和提高勞動者的知識和技能，是發(fā)展社會生產(chǎn)力的客觀要求。在社會主義條件下，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)有利于加速培養(yǎng)技術(shù)業(yè)務(wù)骨干和熟練工人，以滿足國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展對專門人員的需要；有利于提高勞動者的文化素質(zhì)和技術(shù)水平，促進(jìn)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。中華人民共和國建立以來，通過各種職業(yè)培訓(xùn)形式，培養(yǎng)和造就了大批技術(shù)工人、工程技術(shù)人員、管理人員和其他專業(yè)人員，推動了生產(chǎn)建設(shè)的發(fā)展。在全國工作重點轉(zhuǎn)移到社會主義現(xiàn)代化建設(shè)上以后，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)受到了國家和企業(yè)更大的重視。中國《勞動法》第66條到69條也對職業(yè)培訓(xùn)作了規(guī)定，但中國的職業(yè)培訓(xùn)法律制度從總體上看還不夠完善。
社會的發(fā)展，尤其是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使了企業(yè)組織的發(fā)展，組織行為學(xué)越來越受到人們的重視。眾所周知，市場經(jīng)濟(jì)的一個重要特征是充滿競爭，而競爭歸根結(jié)底是人的競爭，是人的素質(zhì)的競爭，換句話說是人的心理活動和行為的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一個顯著特點是“以人為中心”的管理，隨著社會文明的進(jìn)步，人的作用顯得日益重要。如果一個企業(yè)中受訓(xùn)者素質(zhì)不高，或者受訓(xùn)者的積極性未調(diào)動起來，那么，這個企業(yè)中的資金、土地、原料、設(shè)備、信息等物質(zhì)因素都不能實現(xiàn)其真正價值。雖然機(jī)器人的出現(xiàn)和電腦的普及會代替一部分人的工作，但是腦力勞動者比例隨之增高是一個人人皆知的事實。職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是為企業(yè)輸送合格人才的重要場所，因此利用組織行為學(xué)的原理和方法來改善培訓(xùn)效果，不僅對職業(yè)培訓(xùn)本身，而且對企業(yè)而言，都具有重要意義。職業(yè)培訓(xùn)教育管理從本質(zhì)上說是對由個體組成的群體的管理。對于培訓(xùn)項目的管理者來說，首先，獎勵鼓舞受培訓(xùn)者遠(yuǎn)比批評懲戒更有利于提高職業(yè)培訓(xùn)教育的工作效率。其次，要以身作則。因為培訓(xùn)者本人往往是受培訓(xùn)者學(xué)習(xí)的榜樣。因此，培訓(xùn)項目建設(shè)的效果如何，實質(zhì)上是由從事培訓(xùn)項目建設(shè)的群體行為決定的，職業(yè)培訓(xùn)教育管理中的組織系統(tǒng)涉及組織結(jié)構(gòu)、組織文化、人力資源政策以及培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計與壓力等方面。
企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，故企業(yè)文化是組織文化的一種特殊形態(tài)，但不能完全等同于組織文化。企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內(nèi)涵的總稱，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。具體指企業(yè)全體員工在企業(yè)運行過程中所培育形成的、與企業(yè)組織行為相關(guān)聯(lián)的，并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標(biāo)、價值體系、基本信念及企業(yè)組織行為規(guī)范的總和。
在現(xiàn)代管理學(xué)里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態(tài)，這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用。這種新型管理理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的廣泛重視。其影響因素依次有如下4項：
1）外部條件。作用于群體的外部條件，包括組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)范、組織資源、成績評價以及物理工作環(huán)境等。其中，培訓(xùn)項目的組織戰(zhàn)略，一般由戰(zhàn)略目標(biāo)及其實施手段構(gòu)成。
2）培訓(xùn)項目群體成員資源。群體可能達(dá)到的受訓(xùn)水平在很大程度上決定于群體成員個人作用的發(fā)揮。群體成員的資源主要包括能力和人格特點兩個方面。個體能力對群體行為和績效的影響是顯而易見的，但在職業(yè)培訓(xùn)教育管理中也不能忽視組成群體的個體的人格特性。如果成員善于社交和溝通、獨立性強(qiáng)，則對群體的合格率和凝聚力的提高有積極的影響。
3）培訓(xùn)項目群體結(jié)構(gòu)。完成培訓(xùn)項目某一方面工作的群體是有一定結(jié)構(gòu)的。由于群體領(lǐng)導(dǎo)、成員角色以及群體的規(guī)模和構(gòu)成不同，不同群體的行為會產(chǎn)生差異。群體領(lǐng)導(dǎo)對群體行為的績效具有決定性的影響。根據(jù)特質(zhì)理論，群體領(lǐng)導(dǎo)必須具備進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實、自信、智慧以及與工作相關(guān)的知識等特質(zhì)。
4）群體績效及群體成員滿意度。群體績效是上述各方面綜合作用的結(jié)果。高凝聚力，可以提高群體的工作效率，進(jìn)而提高群體績效。所謂群體凝聚力，是指從事培訓(xùn)項目的群體成員之間相互吸引，并愿意留在群體中的程度。
論文關(guān)鍵詞:組織行為績效核心競爭力凝聚力協(xié)調(diào)
論文摘要:本文是對企業(yè)應(yīng)用組織行為理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。國內(nèi)外的實踐證明，組織行為理論是在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，并且研究上述諸因素與組織目標(biāo)的關(guān)系，從而進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企業(yè)改革的步伐，規(guī)范企業(yè)組織行為的方式，以提高企業(yè)的核心競爭力;通過合理運用組織行為學(xué)來幫助企業(yè)提高管理績效，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。
一、組織行為學(xué)的概念與研究對象
組織行為學(xué)是一門研究人在組織中的行為的學(xué)科。目標(biāo)是研究在一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律，而組織中人的心理與行為又分為組織中的個體心理與行為、群體心理與行為和組織心理與行為三個層次。
組織行為學(xué)針對上述3個層次的研究，表現(xiàn)在研究這三個方面的變量:個體水平的變量、群體水平的變量和組織系統(tǒng)水平的變量。對我國的企業(yè)來說，系統(tǒng)地研究員工的想法和行為，學(xué)習(xí)如何運用組織行為學(xué)來提高公司的管理績效和員工滿意度是非常現(xiàn)實，也是有很大潛力的。
對員工的個體心理的研究，確切地說，就是研究個體的社會心理，即個體在特定的社會部門或組織系統(tǒng)中，因其所處的角色地位而表現(xiàn)的心理現(xiàn)象。包括個人行為的發(fā)展過程，包括態(tài)度、個性、價值觀以及自我意識等發(fā)展，社會認(rèn)識的確定，人格特征的形成等。個體行為則是指處于組織環(huán)境中的個人的所作所為。通過對個體心理與行為的分析，目的在于探討個體內(nèi)在的能力，激發(fā)個體的工作潛能，實現(xiàn)管理科學(xué)化。
組織中的人們總是處在一定的相互關(guān)系之中，而這些關(guān)系又表現(xiàn)為親近或疏遠(yuǎn)的不同程度，并呈現(xiàn)為不同的群體。要有效地達(dá)到管理目標(biāo)，就必須研究群體心理與行為，等等，使管理者能掌握群體行為形成的原因，并對之進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與控制。
作為管理者，必須掌握如何從形態(tài)和功能上保證組織運行的有效性，如何使組織結(jié)構(gòu)既滿足內(nèi)部功能的要求，又要適應(yīng)外部、環(huán)境的變化。同時組織心理與行為還包括領(lǐng)導(dǎo)心理與行為。組織中的領(lǐng)導(dǎo)是指引或影響個體、群體，在一定條件下實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中具有至關(guān)重要的作用。其心理與素質(zhì)的好壞，領(lǐng)導(dǎo)方式的合理與否，以及對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)把握的程度都會直接影響組織的績效。
二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用
過去在計劃經(jīng)濟(jì)中，員工的自由流動受到很大限制，終身雇傭制在勞工雙方看來都是天經(jīng)地義的。在這種環(huán)境下，企業(yè)的人事部門更多的是考慮如何“控制和管理”員工—因為員工如果不滿意工作的話，并不能隨意流動。在經(jīng)過了20多年改革開放的今天，許多企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，已經(jīng)意識到員工是企業(yè)的寶貴財富，在這種情況下，中國的企業(yè)開始試圖學(xué)習(xí)研究員工的缺勤、流動、工作滿意度，研究不同員工的價值觀、態(tài)度并采取不同的激勵手段，有效提高組織的績效。在中國，組織行為學(xué)的概念可能已經(jīng)導(dǎo)人有10年甚至更長時間，可是，真正在大多數(shù)企業(yè)中運用仍然可以說是剛剛起步，對很多企業(yè)來說，“以人為本”觀念的改變遠(yuǎn)比把“人事部”改成“人力資源部”來得困難。
在現(xiàn)代社會中，對高層管理人員，尤其是大一型企業(yè)里的高層管理經(jīng)理的要求已經(jīng)越來越強(qiáng)調(diào)其概念技能。原因很簡單，過去我國處于計劃經(jīng)濟(jì)體制中，雖然整個社會資源配置的效率低下，可是對單個企業(yè)來說，環(huán)境的變化是很小的，生產(chǎn)和銷售都有上級負(fù)責(zé)，企業(yè)只要負(fù)責(zé)好生產(chǎn)出規(guī)定的產(chǎn)量就好了，因此企業(yè)無須也無法對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展作出清晰的規(guī)劃?？墒乾F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，特別是全球化的市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的發(fā)展在很大程度上就取決于最高領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)魅力，同時企業(yè)是否能夠吸引優(yōu)秀人才，并使員工滿意，使整個經(jīng)營團(tuán)隊良好地貫徹執(zhí)行最高領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖也就顯得非常重要。
組織是由一個個群體和團(tuán)隊構(gòu)成的。在群體和團(tuán)隊中，公平感是非常重要的，如果其中的個體感覺到不公平，通常會降低他的積極性，甚至?xí)顾x開。現(xiàn)在有許多國有企業(yè)的管理層在反省員工滿意度降低甚至離職的原因時常常把薪資不高放在首位，覺得如果大幅度提高薪資水平就可以解決這個問題，其實不然。一項研究表明，有37%的員工離開公司不是因為報酬低，而是因為覺得自己付出與得到不公平。公平的企業(yè)使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。
群體凝聚力對群體和團(tuán)隊的生產(chǎn)率有十分重要的影響，高凝聚力同時高績效規(guī)范的群體的生產(chǎn)率最高。所以，一個管理者需要辯證地看是否需要大力加強(qiáng)一個群體的凝聚力，因為一個績效規(guī)范低的群體，高凝聚力反而使群體生產(chǎn)率降低—我們平時所說的要辯證看待企業(yè)內(nèi)部“非正式組織”的作用也是同樣道理。
三、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用
第一、組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè)，可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神，可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第二、一對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑;二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，不但要懂得現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論與方法，而且還要懂得組織行為學(xué)的有關(guān)理論與方法，才能調(diào)動員工的積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第三、全員參與、因勢利導(dǎo)、以人為本，是海爾集團(tuán)運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。勞資同權(quán)、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。在組織行為理論的應(yīng)用方面，中日企業(yè)既有共同點、又有差異點。從應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)的總體效果而言，目前日本企業(yè)暫時勝中國企業(yè)一籌。
第四、在企業(yè)管理中、組織行為理論應(yīng)用的廣度和深度，與生產(chǎn)力發(fā)展的水平有關(guān);應(yīng)用的效果和效益，與管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的綜合素質(zhì)有關(guān);組織行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用與推廣，是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
論文關(guān)鍵詞:組織行為績效核心競爭力凝聚力協(xié)調(diào)
論文摘要:本文是對企業(yè)應(yīng)用組織行為理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。國內(nèi)外的實踐證明，組織行為理論是在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，并且研究上述諸因素與組織目標(biāo)的關(guān)系，從而進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企業(yè)改革的步伐，規(guī)范企業(yè)組織行為的方式，以提高企業(yè)的核心競爭力;通過合理運用組織行為學(xué)來幫助企業(yè)提高管理績效，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。
一、組織行為學(xué)的概念與研究對象
組織行為學(xué)是一門研究人在組織中的行為的學(xué)科。目標(biāo)是研究在一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律，而組織中人的心理與行為又分為組織中的個體心理與行為、群體心理與行為和組織心理與行為三個層次。
組織行為學(xué)針對上述3個層次的研究，表現(xiàn)在研究這三個方面的變量:個體水平的變量、群體水平的變量和組織系統(tǒng)水平的變量。對我國的企業(yè)來說，系統(tǒng)地研究員工的想法和行為，學(xué)習(xí)如何運用組織行為學(xué)來提高公司的管理績效和員工滿意度是非?，F(xiàn)實，也是有很大潛力的。
對員工的個體心理的研究，確切地說，就是研究個體的社會心理，即個體在特定的社會部門或組織系統(tǒng)中，因其所處的角色地位而表現(xiàn)的心理現(xiàn)象。包括個人行為的發(fā)展過程，包括態(tài)度、個性、價值觀以及自我意識等發(fā)展，社會認(rèn)識的確定，人格特征的形成等。個體行為則是指處于組織環(huán)境中的個人的所作所為。通過對個體心理與行為的分析，目的在于探討個體內(nèi)在的能力，激發(fā)個體的工作潛能，實現(xiàn)管理科學(xué)化。
組織中的人們總是處在一定的相互關(guān)系之中，而這些關(guān)系又表現(xiàn)為親近或疏遠(yuǎn)的不同程度，并呈現(xiàn)為不同的群體。要有效地達(dá)到管理目標(biāo)，就必須研究群體心理與行為，等等，使管理者能掌握群體行為形成的原因，并對之進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與控制。
作為管理者，必須掌握如何從形態(tài)和功能上保證組織運行的有效性，如何使組織結(jié)構(gòu)既滿足內(nèi)部功能的要求，又要適應(yīng)外部、環(huán)境的變化。同時組織心理與行為還包括領(lǐng)導(dǎo)心理與行為。組織中的領(lǐng)導(dǎo)是指引或影響個體、群體，在一定條件下實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中具有至關(guān)重要的作用。其心理與素質(zhì)的好壞，領(lǐng)導(dǎo)方式的合理與否，以及對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)把握的程度都會直接影響組織的績效。
二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用
過去在計劃經(jīng)濟(jì)中，員工的自由流動受到很大限制，終身雇傭制在勞工雙方看來都是天經(jīng)地義的。在這種環(huán)境下，企業(yè)的人事部門更多的是考慮如何“控制和管理”員工—因為員工如果不滿意工作的話，并不能隨意流動。在經(jīng)過了20多年改革開放的今天，許多企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，已經(jīng)意識到員工是企業(yè)的寶貴財富，在這種情況下，中國的企業(yè)開始試圖學(xué)習(xí)研究員工的缺勤、流動、工作滿意度，研究不同員工的價值觀、態(tài)度并采取不同的激勵手段，有效提高組織的績效。在中國，組織行為學(xué)的概念可能已經(jīng)導(dǎo)人有10年甚至更長時間，可是，真正在大多數(shù)企業(yè)中運用仍然可以說是剛剛起步，對很多企業(yè)來說，“以人為本”觀念的改變遠(yuǎn)比把“人事部”改成“人力資源部”來得困難。
在現(xiàn)代社會中，對高層管理人員，尤其是大一型企業(yè)里的高層管理經(jīng)理的要求已經(jīng)越來越強(qiáng)調(diào)其概念技能。原因很簡單，過去我國處于計劃經(jīng)濟(jì)體制中，雖然整個社會資源配置的效率低下，可是對單個企業(yè)來說，環(huán)境的變化是很小的，生產(chǎn)和銷售都有上級負(fù)責(zé)，企業(yè)只要負(fù)責(zé)好生產(chǎn)出規(guī)定的產(chǎn)量就好了，因此企業(yè)無須也無法對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展作出清晰的規(guī)劃。可是現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，特別是全球化的市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的發(fā)展在很大程度上就取決于最高領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)魅力，同時企業(yè)是否能夠吸引優(yōu)秀人才，并使員工滿意，使整個經(jīng)營團(tuán)隊良好地貫徹執(zhí)行最高領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖也就顯得非常重要。
組織是由一個個群體和團(tuán)隊構(gòu)成的。在群體和團(tuán)隊中，公平感是非常重要的，如果其中的個體感覺到不公平，通常會降低他的積極性，甚至?xí)顾x開?，F(xiàn)在有許多國有企業(yè)的管理層在反省員工滿意度降低甚至離職的原因時常常把薪資不高放在首位，覺得如果大幅度提高薪資水平就可以解決這個問題，其實不然。一項研究表明，有37%的員工離開公司不是因為報酬低，而是因為覺得自己付出與得到不公平。公平的企業(yè)使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。
群體凝聚力對群體和團(tuán)隊的生產(chǎn)率有十分重要的影響，高凝聚力同時高績效規(guī)范的群體的生產(chǎn)率最高。所以，一個管理者需要辯證地看是否需要大力加強(qiáng)一個群體的凝聚力，因為一個績效規(guī)范低的群體，高凝聚力反而使群體生產(chǎn)率降低—我們平時所說的要辯證看待企業(yè)內(nèi)部“非正式組織”的作用也是同樣道理。
三、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用
第一、組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè)，可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神，可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第二、一對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑;二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，不但要懂得現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論與方法，而且還要懂得組織行為學(xué)的有關(guān)理論與方法，才能調(diào)動員工的積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第三、全員參與、因勢利導(dǎo)、以人為本，是海爾集團(tuán)運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。勞資同權(quán)、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。在組織行為理論的應(yīng)用方面，中日企業(yè)既有共同點、又有差異點。從應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)的總體效果而言，目前日本企業(yè)暫時勝中國企業(yè)一籌。
第四、在企業(yè)管理中、組織行為理論應(yīng)用的廣度和深度，與生產(chǎn)力發(fā)展的水平有關(guān);應(yīng)用的效果和效益，與管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的綜合素質(zhì)有關(guān);組織行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用與推廣，是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制進(jìn)行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。
一、激勵機(jī)制概述：
1.2激勵機(jī)制原理：
激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。
1.2運用激勵機(jī)制的意義
國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。
二、案例分析
本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵機(jī)制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機(jī)制的不同運用。
2.1GE公司的員工激勵機(jī)制
GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。
2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?
聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。
三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異
3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點
在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵機(jī)制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。
3.2中外企業(yè)在建立激勵機(jī)制上的不同點
3.2.1外國企業(yè)激勵機(jī)制的特點
作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。
3.2.2國有企業(yè)激勵機(jī)制的特點
作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵機(jī)制應(yīng)該是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。
通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機(jī)制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。
摘要：本論文是對中日企業(yè)應(yīng)用組織行為理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。國內(nèi)外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，研究上述諸因素與組織目標(biāo)的關(guān)系，并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用
本論文首先對基本的組織行為理論進(jìn)行了重點研究；在此基礎(chǔ)上對中國的海爾集團(tuán)和日本的松下公司應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)進(jìn)行了實證分析和對比分析；最后對中國企業(yè)如何應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)提出了建議。
本論文的研究結(jié)果表明：
（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè)，可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神，可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（2）對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑；二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，不但要懂得現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論與方法，而且還要懂得組織行為學(xué)的有關(guān)理論與方法，才能調(diào)動員工的積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“
（3）全員參與、因勢利導(dǎo)、以人為本，是海爾集團(tuán)運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。勞資同權(quán)、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業(yè)管理的集中表現(xiàn)。在組織行為理論的應(yīng)用方面，中日企業(yè)既有共同點、又有差異點。從應(yīng)用組織行為理論來管理企業(yè)的總體效果而言，目前日本企業(yè)暫時勝中國企業(yè)一籌。
（4）在企業(yè)管理中、組織行為理論應(yīng)用的廣度和深度，與生產(chǎn)力發(fā)展的水平有關(guān)；應(yīng)用的效果和效益，與管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的綜合素質(zhì)有關(guān)；組織行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用與推廣，是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能存在跨時空的飛躍。
（5）目前，組織行為理論在中國企業(yè)管理中的應(yīng)用，有著廣闊的需求市場。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)我國企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革、以及加入WTO后面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)的實際情況，積極引進(jìn)西方的組織行為理論，并結(jié)合我國有關(guān)的儒家文化思想，創(chuàng)新出新的管理理論和管理方法，用以推動我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
摘要：我國的建筑行業(yè)正在迅猛發(fā)展，但是由于制度的不健全，在招投標(biāo)過程中仍然存在串標(biāo)圍標(biāo)這樣的違法行為，文章從組織行為學(xué)角度對其原因及治理的原理進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：組織行為學(xué)；招投標(biāo)；串標(biāo)圍標(biāo)
自改革開放以來，我國的建筑行業(yè)一直保持著穩(wěn)定的發(fā)展勢頭，已成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高提供著長久的動力。但在我國建筑行業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展過程中，仍然存在著不少弊病，比如說串標(biāo)圍標(biāo)現(xiàn)象的存在。“圍標(biāo)”、“串標(biāo)”是指投標(biāo)人采用不正當(dāng)手段，對招投標(biāo)事項進(jìn)行串通，以排擠競爭對手或損害招標(biāo)人利益的行為。
對于串標(biāo)圍標(biāo)現(xiàn)象，很多人都提出了中肯的治理建議，但對于串標(biāo)圍標(biāo)的源頭，即它們的產(chǎn)生原因，卻很少有深入的探討。即使論及，也大都一筆帶過。筆者將從組織行為學(xué)角度討論串標(biāo)圍標(biāo)的形成原因并對其治理方法進(jìn)行初步的探索。
一、企業(yè)參加招投標(biāo)活動的原因
在招投標(biāo)活動過程中，可將每個投標(biāo)企業(yè)看作一個個體，當(dāng)一個個體選擇生存和發(fā)展時，就必定會產(chǎn)生需要。需要的本質(zhì)是一種心理狀態(tài)，是個體在某種重要而又用或必不可少的事物匱缺，喪失或被剝奪時內(nèi)心的一種主觀感受。而動機(jī)是在需要的刺激下直接導(dǎo)致個體行為的原因，促使該行為朝某一目標(biāo)進(jìn)行。需要使內(nèi)心體驗到的某種重要事物的匱缺或不足，動機(jī)則是一種信念和期望，一種行動的意圖和驅(qū)動力。很明顯，企業(yè)最大的需要是利潤。而企業(yè)的動機(jī)就是對利潤的期望。
一般來說，當(dāng)企業(yè)這種個體產(chǎn)生利潤的需要而又未得到滿足時，會產(chǎn)生一種不安和緊張的“心理”狀態(tài)。在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)即通過中標(biāo)來獲取利潤時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機(jī)推動企業(yè)去從事投標(biāo)活動。當(dāng)獲得利潤時，緊張的“心理”狀態(tài)將會消除，需要得到滿足。這時企業(yè)又會產(chǎn)生新的需要。這個過程可用模型表示出來。
二、業(yè)主和承包商之間的沖突
沖突是一種社會現(xiàn)象，存在于人類社會活動的各種形式，各個層面各個領(lǐng)域和所有的行為主體之中。其實質(zhì)是行為主體之間在目標(biāo)、認(rèn)知或情感上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾。
（一）招投標(biāo)過程中沖突的產(chǎn)生
不同主體在組織活動過程中追求自身的目標(biāo)和利益，必然抱有自己的價值觀念，在錯綜復(fù)雜的交往與互動過程中，彼此間的利益也不可能協(xié)調(diào)一致，常常存在多種形式的分歧或?qū)αⅲ瑥亩鴮?dǎo)致彼此間的沖突發(fā)生。
由此可見，在招投標(biāo)活動的過程中，業(yè)主和承包商作為不同的主體，業(yè)主為了減少開支而希望承包商在保證質(zhì)量的前提下要價越低越好，而承包商為了自身的生存和發(fā)展則希望能高價中標(biāo)，因此，業(yè)主和承包商的利益形成對立，導(dǎo)致了沖突的發(fā)生。
（二）從沖突管理模型看串標(biāo)，圍標(biāo)現(xiàn)象的原因
理查德?L?達(dá)夫特和雷蒙德?A?諾伊認(rèn)為：組織沖突的程度直接關(guān)系到它對組織的影響是正面的還是負(fù)面的。托馬斯（K?WThomas）提出一種現(xiàn)在被廣泛應(yīng)用的沖突管理二維模型。如圖1所示，該模型中橫坐標(biāo)維度“對他人的關(guān)心”，表示沖突主體即業(yè)主和承包商在追求自身利益的過程中與對方的合作程度，也就是其試圖使他人的關(guān)心點得到滿足的程度，縱坐標(biāo)維度“對自己的關(guān)心”表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度，也就是試圖使自己的關(guān)心點得到滿足或堅持己見的程度。托馬斯以沖突主體的潛在行為意向為基礎(chǔ)定義了其沖突管理的二維模型，并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協(xié)五種基本管理策略。
圖1
在招投標(biāo)活動過程中，有些投標(biāo)者即承包商往往只圖滿足自身獲取最大利潤這一目標(biāo)，無視招標(biāo)方即業(yè)主利益，利用權(quán)力、資源、信息等優(yōu)勢，通過圍標(biāo)、串標(biāo)這些不法行為對其進(jìn)行蒙騙，從而解決其間的沖突問題，這也就是一種競爭策略。從沖突管理模型中可以看出，當(dāng)沖突發(fā)生時，最好的情況是沖突雙方都作一定的讓步，盡可能地擴(kuò)大合作利益，達(dá)到“贏―贏”或“雙贏”局面，即雙方采取合作策略。而治理串標(biāo)圍標(biāo)行為的目的，就是為了減少這些違法的競爭策略的應(yīng)用，規(guī)范招投標(biāo)市場，增加合作（下轉(zhuǎn)第172頁）（上接第127頁）策略的原因，鼓勵合法交易活動。從而實現(xiàn)建筑市場的健康發(fā)展。在此，可以運用激勵理論來初步探索合理的治理方法。
三、從激勵理論看串標(biāo)圍標(biāo)行為的治理方法
（一）雙因素理論的基本內(nèi)容
雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又叫“激勵――保健理論”。該理論認(rèn)為，個體感到不滿意的因素往往由外界的環(huán)境引起，稱為保健因素，個體感到滿意的因素，通常由工作本身產(chǎn)生，稱為激勵因素。只有靠激勵因素來調(diào)動員工的工作積極性，才能提高生產(chǎn)率。而保健因素所起的作用是維持性的，處理得當(dāng)即可消除不滿。在招投標(biāo)活動中，對于承包商來說，發(fā)包方所提供的酬勞，競爭對手的條件，政府的相關(guān)政策法規(guī)是保健因素，自身的企業(yè)文化，工作效率，員工的素質(zhì)等是激勵因素。
（二）對治理串標(biāo)圍標(biāo)行為的指導(dǎo)意義
1.正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系。首先，不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。雙因素理論指出，滿足個體保健因素，只能防止反激勵，并沒有構(gòu)成激勵。赫茲伯格通過研究還發(fā)現(xiàn)，保健因素的作用是呈遞減曲線，當(dāng)發(fā)包方酬勞過多或政府規(guī)章過于寬松，過了飽和點，還會適得其反。這個關(guān)系可用圖二表示。其次，要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。保健因素和激勵因素是可以互相轉(zhuǎn)化的，不是一成不變的。例如將政府政策規(guī)章的松緊程度與企業(yè)的信譽(yù)相掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用。
圖2
2.區(qū)別內(nèi)在激勵與外在激勵。雙因素理論實際上是說明了對個體的激勵可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。個體除了物質(zhì)需求以外還有精神需要。而外在激勵或保健因素難以滿足個體的精神需要。想進(jìn)行持久而高效的激勵，避免其進(jìn)行串標(biāo)圍標(biāo)等不法活動，必須注重招投標(biāo)活動本身對企業(yè)個體的激勵：第一，可以改進(jìn)招投標(biāo)活動的內(nèi)容，進(jìn)行設(shè)計，實現(xiàn)豐富化，使投標(biāo)企業(yè)能從過程中感到成就，責(zé)任和成長；第二，對監(jiān)管機(jī)關(guān)來說，適當(dāng)放權(quán)，減少控制，擴(kuò)大企業(yè)的自主權(quán)的工作范圍，同時可加重對違規(guī)違法行為的懲罰力度；第三，對企業(yè)的誠信行為及時地給予肯定和表揚，使其感到自己受重視和信任。
四、結(jié)語
在招投標(biāo)活動中，串標(biāo)圍標(biāo)行為是違法的，上文分析了其根本的原因和一些治理方向，只有了解其成因并采用科學(xué)的治理方法，才能有效地減少直至杜絕這些不法行為，促進(jìn)建筑市場健康發(fā)展。
摘要：在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展，在很大程度上要依賴于創(chuàng)新，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變管理理念和模式，以適應(yīng)不斷變化的社會。在新形勢下，企業(yè)應(yīng)整合各項資源，并從組織行為學(xué)的角度出發(fā)，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行管理，提升企業(yè)的整體管理水平，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：組織行為學(xué)；企業(yè)管理；應(yīng)用策略
在我國入世以后，企業(yè)面對的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭壓力越來越大。為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，就需要加強(qiáng)對組織內(nèi)部的管理。對此，企業(yè)應(yīng)將組織行且學(xué)的作用充分的發(fā)揮出來，使其貫穿于企業(yè)管理工作的所有環(huán)節(jié)。
一、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中應(yīng)用的重要作用
在社會不斷進(jìn)步的影響下，選擇創(chuàng)業(yè)的人群越來越多，使得社會中的企業(yè)數(shù)量不斷增加，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，無論是在企業(yè)的外部管理中，還是在企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)管理中，都面臨著巨大的壓力。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會對企業(yè)組織管理的要求也更高。因此，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，要在管理中堅持以人為本的原則，將人才作為企業(yè)最重要的財富。但是，許多企業(yè)由于在決策上的失誤，導(dǎo)致無法持續(xù)經(jīng)營，所以需要加強(qiáng)企業(yè)的管理工作。
以企業(yè)現(xiàn)有的管理模式為基礎(chǔ)，將組織行為學(xué)融入管理模式中，可將員工對工作的熱情激發(fā)出來，提高員工的工作積極性，從而將員工的優(yōu)勢發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用策略
（一）保證協(xié)調(diào)性，落實統(tǒng)一目標(biāo)
任何企業(yè)的所有員工都會組成一個團(tuán)體，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)而共同努力。因此，企業(yè)的所有員工開展的所有工作，都是圍繞著共同的目標(biāo)而進(jìn)行的。員工與員工之間要建立起高度的信任，并自覺參加團(tuán)隊活動，形成具有鼓舞性的團(tuán)隊精神，使每位員工都能在企業(yè)中找到歸屬感。所以，為提高員工的工作效率，需要保持員工與組織之間的協(xié)調(diào)性，落實統(tǒng)一目標(biāo)，完善企業(yè)的組織行為。
（二）注重激勵性，提升工作熱情
企業(yè)需要建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，鼓勵員工在工作中創(chuàng)新，并給予工作表現(xiàn)突出的員工物質(zhì)獎勵和精神獎勵，使員工能夠受到鼓舞，從而全身心的投入到工作中。因此，從組織行為學(xué)的角度來看，企業(yè)管理就是不斷的對員工進(jìn)行激勵，以提高員工工作的積極性，將企業(yè)的所有員工凝聚在一起，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而共同努力。并且，在我國加入世界貿(mào)易組織后，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為人才的競爭，如果企業(yè)要在激烈的競爭中取勝，就需要注重人力資源管理，將人力資源的優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來。而發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，需要依靠企業(yè)的激勵機(jī)制，以及有效的激勵手段。
（三）保證公平性，實現(xiàn)公平競爭
企業(yè)員工往往會因為付出與回報不成正比，而選擇在企業(yè)工作一段時間后離職。在組織行為學(xué)中，管理要素包括公平的競爭環(huán)境、健全的管理制度等。企業(yè)作為一個整體的團(tuán)隊，其隊員是由員工組成的，所以員工要在團(tuán)隊中感受到強(qiáng)烈的公平感，才可能積極的在團(tuán)隊中開展工作，否則員工就會離開組織。因此，在企業(yè)管理中，應(yīng)在招聘、考核、報酬、升職等各個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)出公平性，從而讓員工能夠在企業(yè)工作的過程中，具有強(qiáng)烈的歸屬感。只有員工滿意，才能專心的工作，充分發(fā)揮崗位價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。而在分配公平上，則主要體現(xiàn)在報酬、工作任務(wù)、培訓(xùn)機(jī)會等方面。因此，企業(yè)在制定晉升政策時，要充分考慮員工的實際情況，使員工能夠在企業(yè)中逐步成長。
（四）科學(xué)制定目標(biāo)，實現(xiàn)員工價值
目標(biāo)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，組織成員的行為活動，以及其在工作中的努力程度，主要取決于組織目標(biāo)。企業(yè)的管理人員需要將每位員工的目標(biāo)結(jié)合起來，為實現(xiàn)組織目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，使員工的個人目標(biāo)能在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時，要確保目標(biāo)的科學(xué)性和明確性，要具體到每一個細(xì)節(jié)上，鼓勵員工參與到目標(biāo)決策和管理中，實現(xiàn)員工的自我價值。曾有研究者指出，工作激勵來源于目標(biāo)的工作意向，在目標(biāo)的指引下，員工才能明確自身在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中需要做什么，需要為此付出多少努力。
（五）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展
組織文化能夠體現(xiàn)出全體員工的價值觀，也能體現(xiàn)組織的特色，并能得到全體員工的認(rèn)可。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)將自身轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，在文化觀念和文化管理方面，都能夠體現(xiàn)出其扁平化和人性化，從而促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展。而學(xué)習(xí)應(yīng)該包括員工個人的學(xué)習(xí)，以及整個組織團(tuán)隊的學(xué)習(xí)，要以此為基礎(chǔ)，樹立起終身學(xué)習(xí)觀念，并堅持在學(xué)習(xí)中不斷反思、不斷創(chuàng)新，通過相互學(xué)習(xí)來促進(jìn)團(tuán)體成員之間的共同進(jìn)步。而學(xué)習(xí)工作化，則是要對自己的工作進(jìn)行反思，并將各信息進(jìn)行交流共享，將組織中個體的知識轉(zhuǎn)化為整個組織的知識，將個體的智慧轉(zhuǎn)化為組織的財富，使企業(yè)能夠獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。
三、結(jié)語
綜上所述，任何企業(yè)的運營發(fā)展都離不開管理，現(xiàn)代企業(yè)管理要必須快速轉(zhuǎn)變管理觀念，改變原有的管理模式，注重現(xiàn)代管理方法的運用，才能將組織行為學(xué)的觀念和內(nèi)涵融入管理工作中。同時，通過保證員工與組織的協(xié)調(diào)性，落實統(tǒng)一目標(biāo)、注重激勵性，提高員工工作熱情等方式，提高企業(yè)的管理效率，對于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。
摘要：內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制框架的有效性息息相關(guān)，內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)控系統(tǒng)的基礎(chǔ)；群體防范風(fēng)險的關(guān)鍵體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力、群體的凝聚力以及組織中管理人員和員工之間的配合；要想把組織風(fēng)險控制在一定的合理范圍之內(nèi)，就需要合理運用控制措施。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；組織行為學(xué)；管理心理學(xué)；人際關(guān)系；人力資源；組織文化
內(nèi)部控制是指一個組織以實現(xiàn)既定的目標(biāo)為目的，而保護(hù)組織資產(chǎn)的安全性和完整性，確保會計資料的可靠性，保證經(jīng)營活動的合法性、效果性、經(jīng)濟(jì)性和效率性，從而對組織內(nèi)部進(jìn)行的自我調(diào)整、自我規(guī)劃、自我約束、自我評價的一系列方法和建議的總稱。
一、組織行為學(xué)理論與內(nèi)部控制的關(guān)系
（一）在內(nèi)部牽制階段的關(guān)系
內(nèi)部牽制階段（20世紀(jì)40年代以前）是內(nèi)部控制理論的萌芽和形成階段。這一階段的內(nèi)部控制主要通過人員配備和職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程、簿記系統(tǒng)等來完成，主要是為了查錯防弊，保護(hù)組織財產(chǎn)安全。在這一階段，組織和個人的行為和能力在內(nèi)部控制中起到很大的作用，對個人的品德或教養(yǎng)要求較高，雖然組織行為學(xué)概念還未引入，但是開始關(guān)注個人的素質(zhì)和能力，對人的行為開始有意識的引導(dǎo)和控制，并意識到組織分工協(xié)作和相互牽制。
（二）內(nèi)部控制制度階段的關(guān)系
內(nèi)部控制制度階段（20世紀(jì)40―70年代）是內(nèi)部牽制思想不斷發(fā)展而形成的，在這一階段，組織中的控制措施、程序和方法不斷完善，基本上做到了業(yè)務(wù)處理程序標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)分工制度化，人員之間的相互制約也基本上能做到。于是，內(nèi)部控制制度應(yīng)運而生。在這一階段對組織中人的行為開始制度化，人員相互牽制和組織職責(zé)等都形成了制度，系統(tǒng)地確定下來，把組織中的人當(dāng)成管理過程中的一環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制認(rèn)為只要依照制度行動，組織的效率就能提高。但對組織中人的行為重視不夠，未能對人產(chǎn)生有效激勵，對人的性格和能力未能深入了解并加以利用。
（三）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段的關(guān)系
內(nèi)部控制制度理論進(jìn)一步改進(jìn)，形成了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論（20世紀(jì)80―90年代初）。該理論指出：組織的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，包括為實現(xiàn)組織特定目標(biāo)提供合理保證的各種政策和程序，具體內(nèi)容包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三要素。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，在內(nèi)部控制發(fā)展中是一個重大的改變，組織行為學(xué)中的團(tuán)隊精神與高績效團(tuán)隊、系統(tǒng)理論、信息理論、激勵理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論等都被引入到內(nèi)部控制建設(shè)中，這對內(nèi)部控制發(fā)展起到很大的作用。
（四）內(nèi)部控制框架階段的關(guān)系
與前幾階段相比，內(nèi)部控制整體框架階段（20世紀(jì)90年代―21世紀(jì)初）更加突出了信息時代的特點，提出了風(fēng)險評估要素，突出了信息和溝通以及對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督的必要性。
在強(qiáng)調(diào)了信息和溝通的重要性的同時，組織內(nèi)部控制中的風(fēng)險要素也顯得日益突出，組織中人的行為、素質(zhì)、智商與情商、社會認(rèn)知和歸因、工作動機(jī)、目標(biāo)設(shè)置與職業(yè)生涯規(guī)劃、自我效能與組織中的人際網(wǎng)絡(luò)、員工的心理健康、心理契約與工作滿意度和工作績效等等許多理論都被引入到組織內(nèi)部控制建設(shè)過程中。組織行為學(xué)中關(guān)于組織風(fēng)險的相關(guān)理論也被引入到內(nèi)部控制建設(shè)中，對人的行為產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行了細(xì)致的解剖，把風(fēng)險預(yù)防和控制細(xì)化到個人的行為中，這代表著組織行為學(xué)理論對內(nèi)部控制的影響也日益重大，也代表著兩個理論體系開始融合。
二、內(nèi)部控制五要素的組織行為學(xué)視角分析
（一）內(nèi)部環(huán)境的組織行為學(xué)分析
內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制框架的有效性息息相關(guān)，內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)控系統(tǒng)的基礎(chǔ)，所以良好的內(nèi)部環(huán)境對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有著非常重要的意義。一個組織的控制環(huán)境對于組織內(nèi)控是有著決定性作用的，其中主要包括組織文化、治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理等。
1. 組織文化。對于組織行為而言，組織文化的影響是無形而且持久的。對于組織成員的行為而言，組織文化的作用也非常明顯，甚至超過正式的權(quán)責(zé)關(guān)系、管理制度等所發(fā)揮的作用。但組織文化也存在著與組織環(huán)境是否適應(yīng)和匹配的問題，因而，組織文化對組織行為與績效可以產(chǎn)生積極影響，也可能產(chǎn)生消極的負(fù)面影響。組織文化建立的價值目標(biāo)能夠使員工自覺地把行為統(tǒng)一到組織所期望的方向上去。在優(yōu)秀的組織里，因為有鮮明的指導(dǎo)性價值觀念，基層的員工在大多數(shù)情況下都知道自己該做些什么。
2. 法人治理結(jié)構(gòu)。在一個組織的內(nèi)部控制環(huán)境中，一個重要的不足是組織法人的治理不夠完善?，F(xiàn)今很多法人治理機(jī)構(gòu)在形式以及實際上都沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，這樣的結(jié)果導(dǎo)致很大一部分權(quán)力掌握在高層管理者手中，而這些管理者就會凌駕于內(nèi)部控制系統(tǒng)之上，導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)無法正常運作。
3. 人力資源管理。組織創(chuàng)造價值的重要組成是人力資源，然而目前有些組織對于人力資源的管理仍不到位，主要表現(xiàn)在以下幾點：人力資源的結(jié)構(gòu)性不均衡，日常性事務(wù)員工過量，高素質(zhì)人才相對短缺，核心技術(shù)領(lǐng)域人才缺乏；人才晉升機(jī)制不健全，人際關(guān)系帶來不必要的內(nèi)耗；員工考核機(jī)制不完善，考核指標(biāo)不符合實際情況，員工約束激勵機(jī)制不到位，員工社會保障不健全，薪酬不公平，缺乏長期有效的激勵措施，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃，員工不能全心全意投入工作、工作態(tài)度消極的現(xiàn)象大量存在。
（二）風(fēng)險評估的組織行為學(xué)分析
組織行為風(fēng)險來自于兩個方面，即個體層面和群體層面。個體層面風(fēng)險主要體現(xiàn)在公司管理人員與員工個體的關(guān)系上。組織中的個體對風(fēng)險的辨識能力、防范能力以及應(yīng)對能力對企業(yè)風(fēng)險的識別和規(guī)避都有重大的影響。在個體層面上對風(fēng)險進(jìn)行識別評估，需要清楚員工的知識體系結(jié)構(gòu)、個體應(yīng)對風(fēng)險的能力、控制可能存在的風(fēng)險關(guān)鍵點，重視培養(yǎng)員工應(yīng)對風(fēng)險的能力。群體防范風(fēng)險的關(guān)鍵體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力、群體的凝聚力以及組織中管理人員和員工之間的配合，這需要管理者和員工的共同維護(hù)，在硬性制度之外，還需要形成一種群體認(rèn)同的規(guī)范，在日常組織活動中，這一規(guī)范能有效引導(dǎo)和約束員工的日常行為，把組織的風(fēng)險理念貫穿到員工個人價值觀中，整合到群體規(guī)范之中，把風(fēng)險理念融入到組織文化層面，才能有效應(yīng)對風(fēng)險。
（三）控制活動的組織行為學(xué)分析
控制措施是一個組織按照分析內(nèi)部環(huán)境、評估風(fēng)險的結(jié)果，通過結(jié)合應(yīng)對風(fēng)險的決策，實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的方法以及有效的手段。要想把組織風(fēng)險控制在一定的合理范圍之內(nèi)就需要合理運用控制措施。在組織的控制活動中，在員工自覺遵守組織制度之外，還需靠管理者和公司文化的權(quán)威來管理職工，這樣職工在執(zhí)行過程中不會工作懈怠，避免一些不利于組織發(fā)展的沖突。
（四）信息與溝通的組織行為學(xué)分析
一個有效的工作群體，如果想高效率地完成組織的任務(wù)，其成員之間的有效溝通必然會居于首位，因為它是所有分工和合作順利開展的基礎(chǔ)。有效的溝通，既能加強(qiáng)成員對群體的忠誠度和認(rèn)知度，還能幫助組織化解矛盾沖突，解決工作中遇到的困難。信息能夠迅捷、準(zhǔn)確地傳遞，是現(xiàn)如今強(qiáng)調(diào)效率至上工作管理理念得以實現(xiàn)的重要保障。
（五）內(nèi)部監(jiān)督的組織行為學(xué)分析
內(nèi)部控制監(jiān)督系統(tǒng)要做到風(fēng)險預(yù)警與事中監(jiān)控、事后審計相結(jié)合，監(jiān)督檢查以考核評價、責(zé)任追究為保障，在實際的操作中體現(xiàn)“大監(jiān)督”的內(nèi)部控制的管理思路，這樣才能督促內(nèi)部控制操作者為組織更好地服務(wù)，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制的自我修復(fù)、自我完善。
三、基于組織行為學(xué)的內(nèi)部控制體系完善
（一）決策層的控制
以往的研究發(fā)現(xiàn)決策層出現(xiàn)的一些問題主要表現(xiàn)為嚴(yán)重的等級觀念、高度的權(quán)力集中。權(quán)力過于集中，就導(dǎo)致決策層的難以控制，如果缺少對決策層的制約環(huán)節(jié)，對權(quán)力集中現(xiàn)象很難抑制乃至根除。所以，需要構(gòu)建員工代表組成的自治組織，并給予其權(quán)力用以監(jiān)控決策層。可以操作的做法是改進(jìn)現(xiàn)有的職工代表大會制度，以進(jìn)一步加強(qiáng)對決策層的控制，以立法形式保證員工代表能夠進(jìn)入到?jīng)Q策層，并對其權(quán)力運行形成明文規(guī)定，這樣才能夠向高層提供意見建議，保護(hù)員工的權(quán)利。
（二）管理層控制
對管理層的內(nèi)部控制，主要考慮的是管理者的個人素質(zhì)以及規(guī)章制度。目前我國各種組織中管理層控制失效的主要原因，可以歸結(jié)為管理不到位。主要表現(xiàn)在管理方法和手段落后，有些管理崗位設(shè)置不合理，沒有發(fā)揮其本質(zhì)作用，有些管理干部欠缺現(xiàn)代的管理理念，缺乏創(chuàng)新，消極怠工現(xiàn)象嚴(yán)重，管理機(jī)制不健全。要使組織發(fā)揮最大的效益就要控制好管理層。首先要構(gòu)建完善具體的管理制度，能夠最大限度地調(diào)動管理層的工作積極性；其次，通過吸引高素質(zhì)人才的加入，對管理層提供有效的培訓(xùn)，提高其自身修養(yǎng)以及管理水平，改變管理手段。
（三）業(yè)務(wù)層的內(nèi)部控制
組織業(yè)務(wù)層中內(nèi)部控制的問題一般表現(xiàn)為：第一，業(yè)務(wù)層控制過于粗糙，沒有統(tǒng)一的指標(biāo)進(jìn)行量化控制；第二，業(yè)務(wù)層內(nèi)部各個環(huán)節(jié)之間糾纏不清，責(zé)任劃分不明確；第三，業(yè)務(wù)層控制方法粗糙，創(chuàng)新不夠。業(yè)務(wù)層控制不到位的根源在于：組織對于業(yè)務(wù)層的控制觀念比較落后；對整個業(yè)務(wù)流程的控制尚缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識。所以，對于業(yè)務(wù)層面應(yīng)該提倡價值鏈流程內(nèi)部控制，價值鏈流程內(nèi)部的各個流程不再是以簡單的直線為順序進(jìn)行，通過強(qiáng)調(diào)相互溝通以及相互協(xié)調(diào)的工作方式，使得各流程的人員共同控制組織的價值流。
（四）行為控制
目前，多數(shù)組織的文化仍然屬于經(jīng)驗主義，一些行政事業(yè)單位和國有企業(yè)更是存在著官僚主義和拜金主義，每件事是否去做都要考慮金錢的支出，最后致使員工沒有歸屬感，嚴(yán)重缺失社會責(zé)任感，違法違規(guī)行為層出不窮。因此，應(yīng)從制度以及文化兩個層面來進(jìn)行行為調(diào)控，以使組織回到平衡狀態(tài)。第一，建設(shè)制度系統(tǒng)，將制度落實到組織中，也就是說每一層次都要有自己的制度，決策要有制度、管理要有制度、業(yè)務(wù)也要有制度，并且每層制度之間要相互關(guān)聯(lián)，保證制度的遵守質(zhì)量，不能一味地模塊化。第二，建立個性的組織文化，發(fā)揮組織文化的功能，為企業(yè)提供精神支柱，提升組織的核心競爭力，也為內(nèi)部控制有效性提供有力的保證。在組織文化建設(shè)中要充分體現(xiàn)以人為本的理念，強(qiáng)化組織文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，推進(jìn)文化創(chuàng)新。