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關(guān)鍵詞：投資集團；財務(wù)管理；實施方案
據(jù)資料表明，投資公司的定義如下“投資公司，是指匯集眾多資金并依據(jù)投資目標進行合理組合的一種企業(yè)組織，包括信托投資公司、財務(wù)公司、投資銀行、基金公司、商業(yè)銀行和保險公司的投資部門等金融機構(gòu)，也包括涉足產(chǎn)權(quán)投資和證券投資的各類企業(yè)。”加強投資集團的財務(wù)管理具有重要作用，原因在于我國對外開放的幾十年中，國民經(jīng)濟迅速發(fā)展，投資企業(yè)數(shù)量也日益增長，帶動經(jīng)濟鏈條的持續(xù)運行，現(xiàn)如今的投資公司成為了經(jīng)濟運行中的重要中間體，集團的正常運作與發(fā)展對整體經(jīng)濟總值的增長、市場經(jīng)濟的活躍以及國家稅收的增長有著重要作用，但由于企業(yè)自身的局限性，內(nèi)部管理體制的不完善和不成熟，導致其在發(fā)展壯大的同時，體系上存在許多發(fā)展問題。
一、投資公司的資金管理體系中存在的問題
投資公司隨著經(jīng)濟的高速增長而得到快速發(fā)展，但在快速發(fā)展的歷程中也遇到了許多現(xiàn)實障礙，提高投資企業(yè)的資金管理水平，首先要明確投資公司的性質(zhì)和職能，從資金管理入手進行制度改良。下文對在投資公司在財務(wù)管理方面，存在許多不合理管理現(xiàn)象與制度制定問題進行簡要闡述。
1.1財務(wù)信息處理能力弱
目前投資公司對財務(wù)信息主要處理方式之一就是進行財務(wù)報表的收集，但財務(wù)報表的收集需要經(jīng)過層層部門的上交審批，最后確認后實施，這種程序直接造成了信息的滯后，使公司無法及時了解實時的財務(wù)狀況，這種落后的管理模式對投資公司來說，是潛在的發(fā)展障礙，因為信息的滯后會造成接受消息的不準確，決策失誤直接造成了財務(wù)風險，不僅影響了投資公司的具體決策的實施方案，也降低了被投資公司的監(jiān)管力度和及時指導。信息是重要的傳遞載體，牢牢把握好這一信息渠道的暢通性，才能使公司的管理得以正常運作，高效發(fā)揮信息作用，才能使得公司的財務(wù)管理水平高效提升。
1.2財務(wù)部門內(nèi)部管理控制能力不足
企業(yè)財務(wù)部門的控制力是區(qū)分不同投資公司強弱的軟性指標。投資公司如果對投出的資金缺乏監(jiān)管力度，沒有專門設(shè)立的部門進行跟蹤調(diào)查，切實落實好任務(wù)，就不能全面地反映出項目信息和資金運作的實際狀況，不利于被投資單位的進一步了解和情況的把握，造成投資風險，也不利于投資公司資金高效使用的實現(xiàn)，長期的管理弱化問題必然造成公司的決策失誤，使公司財務(wù)管理無法正常運作，明顯不利于投資公司的長遠發(fā)展。
1.3管理制度不完善
部分企業(yè)不重視管理制度的建立，要知道，一個完善的管理制度體系是一個部門能否高效運作的首要條件之一，管理制度的不合理實施導致資金管理水平落后，直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展。公司的管理部門要具體細化出多個負責人員，使得管理權(quán)力相互制約，使內(nèi)部的任務(wù)明確，制度可行。設(shè)置合理的管理制度，強化監(jiān)督管理，制定績效考核制度，完善好企業(yè)的財務(wù)管理制度，才能使得投資企業(yè)高效運作。
二、投資管理的有效方法
2.1財務(wù)人員的招聘
進行人員招聘前要明確投資公司的性質(zhì)和職能，思考好公司的發(fā)展前景，再針對必要的工作進行職位分析，比如，財務(wù)人員的素質(zhì)是保障投資公司利益的關(guān)鍵，所以對財務(wù)人員要嚴格篩選。對品格方面，需要財務(wù)人員誠實、有責任心，對專業(yè)方面，需要其通過注冊會計師考試，有多年的財務(wù)工作經(jīng)驗。
企業(yè)也應(yīng)當及時培養(yǎng)一些后備的財務(wù)管理人員，即通過培養(yǎng)成為財務(wù)管理人員，后續(xù)可以作為向被投資企業(yè)派出的財務(wù)經(jīng)理的后備人選。
提高財務(wù)人員的應(yīng)職要求，確保人才招收的質(zhì)量，進行專業(yè)化人才的吸納，避免招收工作的盲目性。企業(yè)也必須重視人才培養(yǎng)，通過對人才規(guī)劃能使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)得以穩(wěn)定發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)資源效益最大化有重要作用，提高公司的決策判斷力，提高投資公司的監(jiān)管力度和指導力度。
2.2財務(wù)培訓作用
定期財務(wù)培訓 提高專業(yè)素養(yǎng)，具有應(yīng)變能力的職員能清晰把握企業(yè)經(jīng)營的走向趨勢，當市場發(fā)生變化時，提出適宜的執(zhí)行策略，提高公司運行的穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來高效的利益。
2.3建立與完善企業(yè)的激勵制度
建立與完善企業(yè)的激勵制度，可以起到吸引人才和保留人才的作用，在激勵技巧中考慮到員工的實際需求，通過目標的實踐完成，給予一定的物質(zhì)激勵或事業(yè)激勵，真正落實好實施工作，增加員工的歸屬感，從而使企業(yè)人才得到自我滿足，進一步為企業(yè)做實事，提高公司運作的高效性。
2.4建立財務(wù)評價指標體系
通過建立財務(wù)評價指標體系，可以進一步加強對投資公司的績效考評工作。投資公司的經(jīng)營業(yè)績，可以反映了該公司的經(jīng)營能力與運營前景。確保加強對投資公司的管理工作實在刻不容緩，特別對建立健全對企業(yè)的績效考評制度要保持關(guān)注。
2.5完善財務(wù)管理體系
企業(yè)應(yīng)分劃出會計部門、財務(wù)部門和獨立的審計部門，部門之間的權(quán)力均衡，相互制約監(jiān)督，通過對會計和財務(wù)的分劃，才可以分清具體職責。財務(wù)部門人員合理運作資金運轉(zhuǎn)，負責公司的融資、資金分配管理，參與公司資金的核算；審計部門人員對行業(yè)投資項目進行財務(wù)分析，提供財務(wù)分析報告，通過審核公司的預算并起到監(jiān)控的作用，及時發(fā)現(xiàn)問題。
三、財務(wù)管理能力提高的實踐性措施
經(jīng)濟發(fā)展具有不確定性，投資企業(yè)需要及時更新信息，調(diào)整政策。
投資公司可以建立企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)庫，利用公司的企業(yè)電子財務(wù)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對財務(wù)狀況的動態(tài)管理及監(jiān)控。比如，“投資公司通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，幫助所投項目企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現(xiàn)動態(tài)會計核算與在線財務(wù)管理。”
由于系統(tǒng)支持電子貨幣，從而改變了財務(wù)信息的獲取渠道和利用的方式。將所有被投資企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，形成財務(wù)數(shù)據(jù)庫，可以盡快并且準確掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，得到解決，使企業(yè)得以正常運作。
而且根據(jù)對各被投資企業(yè)的控股程度和各企業(yè)的實際財務(wù)會計管理水平，投資公司可以實行網(wǎng)絡(luò)式管理，信息的交叉聯(lián)系使接收面擴大化，保證了對投資企業(yè)的動態(tài)全面了解。在財務(wù)管理具體實踐中，分別采用專業(yè)化的措施，通過向被投資企業(yè)委派財務(wù)人員，控制或掌握其財務(wù)活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務(wù)狀況，進而杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務(wù)保障，降低財務(wù)風險，便于投資公司利益最大化目標的實現(xiàn)。
結(jié)語：各種投資公司的管理環(huán)境不同，隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，應(yīng)制定出不同的財務(wù)管理方案使企業(yè)的管理短處得以改進。用科學發(fā)展觀的理念，指導投資公司的財務(wù)管理工作，及時獲取必要的被投資公司的財務(wù)信息和有效的資料，使企業(yè)管理體系中的財務(wù)管理能力從根本上得到提高，才能協(xié)調(diào)好整體的運營模式，并承受住變化莫測的經(jīng)濟時代沖擊。（作者單位：唐山曹妃甸發(fā)展投資集團有限公司）
參考文獻：
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1、大型火電建設(shè)項目投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環(huán)境保護措施，對能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來越高，對電力行業(yè)排放指標的標準越來越嚴格。
（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業(yè)要堅持做強做優(yōu)主業(yè)，嚴把投資方向關(guān)，嚴控在效益差的區(qū)域投資，嚴控非核心業(yè)務(wù)的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場競爭力。
（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業(yè)內(nèi)部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無法流轉(zhuǎn)，建設(shè)項目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營就不能保障，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就難以為繼。
2、大型火電項目投資管理的主要內(nèi)容
（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動調(diào)整及其實施評價。
（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設(shè)計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監(jiān)督考核等投資周期的全過程管理。
（3）投資計劃和統(tǒng)計。包括年度投資計劃的編制和調(diào)整，季度投資計劃的編制，投資計劃執(zhí)行以及投資分析。
二、大型火電建設(shè)項目投資管理的幾個主要階段及目標任務(wù)
1、項目投資決策階段
該階段對工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益有決定性影響。有關(guān)資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設(shè)方案，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據(jù)。
2、設(shè)計階段
項目一經(jīng)決定，設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。一般情況下，設(shè)計費只占建設(shè)工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標準及使用功能，形成設(shè)計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，評估選用經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計方案。
3、招投標階段
該階段是工程投資管理的重點環(huán)節(jié)，包括勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、重要設(shè)備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務(wù)，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢，調(diào)動企業(yè)的積極性和責任心，更好地實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進度等綜合管理目標。
4、施工階段
施工階段是建設(shè)項目資金投入的關(guān)鍵階段，是項目價值和使用價值實現(xiàn)的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產(chǎn)或報廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設(shè)備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。
5、竣工結(jié)算階段
竣工結(jié)算是指在單位工程或單項工程完工并經(jīng)驗合格后，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計價規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實計算施工中的實際工作量（含設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證）并編制形成經(jīng)濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經(jīng)濟行為和管理過程?？⒐そY(jié)算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業(yè)造價咨詢公司協(xié)助完成此項工作?？⒐そY(jié)算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、后評價階段
工程完工后，建設(shè)單位還有一項很重要的與控制工程投資有關(guān)的工作，就是項目后評價。通過對工程建設(shè)從立項到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結(jié)在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進項目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。
三、大型火電建設(shè)項目投資管控模式和程序
1、大型火電項目投資管理模式
目前，我國大型發(fā)電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發(fā)電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統(tǒng)籌；分類管理指不同類別的投資項目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級負責是指集團公司本部負責戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經(jīng)營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構(gòu)，對集團公司發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設(shè)立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設(shè)的投資議事機構(gòu)，對投資決策機構(gòu)負責。計投委會通常設(shè)在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據(jù)公司治理情況，相應(yīng)建立董事會、總經(jīng)理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實施經(jīng)批準后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報企業(yè)年度投資計劃建議，執(zhí)行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統(tǒng)計數(shù)據(jù)、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。
2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序
大型發(fā)電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環(huán)節(jié)的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經(jīng)營管理，三級單位負責組織工程開工和建設(shè)。二級單位根據(jù)集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環(huán)評、穩(wěn)評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經(jīng)投資決策機構(gòu)批準，二級單位根據(jù)批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設(shè)。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核二級單位年度投資計劃，根據(jù)集團公司年度投資能力和實際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經(jīng)集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據(jù)項目現(xiàn)場進度情況和資金使用情況，結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策和集團公司經(jīng)營情況，年度內(nèi)對投資計劃進行局部調(diào)整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統(tǒng)計年報。
四、完善大型火電建設(shè)項目投資管理的措施及實例分析
1、嚴格執(zhí)行建設(shè)項目計劃類管理制度是根本
結(jié)合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設(shè)為核心，用制度規(guī)范權(quán)力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結(jié)算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統(tǒng)計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執(zhí)行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內(nèi)部推廣；嚴格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價款支付、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和另行委托手續(xù)。同時，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設(shè)預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產(chǎn)值報表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。
2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務(wù)信息系統(tǒng)的作用
在項目公司、各施工單位和設(shè)計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據(jù)里程碑計劃，編制完成了二級網(wǎng)絡(luò)進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業(yè)計劃）；分標段把整個項目施工作業(yè)進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網(wǎng)絡(luò)；標明關(guān)鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關(guān)聯(lián)滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設(shè)備到貨、和其它標段接口等）。實現(xiàn)了對工程安全、質(zhì)量、造價、工期“四控制”的動態(tài)管理。基建MIS和辦公自動化相結(jié)合，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)，精簡工作流程。強化執(zhí)行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉(zhuǎn)速度，促進基建工作高效推進。財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了計劃口與財務(wù)口之間項目劃分和費用歸口的統(tǒng)一。
3、加強與各部門、各專業(yè)分工協(xié)作
建設(shè)項目投資計劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計、核對，涉及到的部門較多，專業(yè)較多。前期項目進展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯(lián)系工程部和關(guān)注工程現(xiàn)場；主輔設(shè)備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯(lián)系物資部門；資金支付需要走財務(wù)信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯(lián)系財務(wù)部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價咨詢幾個專業(yè)審核，結(jié)算時還要通過工程審計單位審定。團結(jié)協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領(lǐng)導、部門以及相關(guān)人員團結(jié)共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。
4、持續(xù)開展設(shè)計優(yōu)化
建設(shè)期內(nèi)，加強同設(shè)計院的溝通，在確保設(shè)計圖紙按計劃交付的前提下，督促設(shè)計院做好設(shè)計優(yōu)化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設(shè)計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設(shè)計變更的發(fā)生。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設(shè)計節(jié)約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數(shù)量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關(guān)條款嚴格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開工以來，物價及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結(jié)算造價均可控制在造價目標及合同價內(nèi)；沒有發(fā)生重大工程造價的變更或設(shè)計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態(tài)投資705127萬元，動態(tài)總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態(tài)投資為669888萬元。目前估算各標段結(jié)算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態(tài)總投資427912萬元，目前估算各標段結(jié)算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。
6、科學編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。
7、努力降低財務(wù)費用
通過合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結(jié)合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。
五、結(jié)語
關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn)；企業(yè)資金；張礦集團
一、固定資產(chǎn)投資資金全程管理與控制的背景
過去企業(yè)固定資產(chǎn)投資資金管理中存在的問題
1.資金分散，效率低下
企業(yè)集團資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，大量閑置；同時集團內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團的合并報表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務(wù)費用項目下大量的利息支出。
2.資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失
由于缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團公司無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。
二、固定資產(chǎn)投資資金全程管理與控制的必要性
1.發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢
目前張礦集團加強資金的集中管理，有利于保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及整體利益的最大化。具體表現(xiàn)在三個方面。
（1）能夠獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。集團企業(yè)集合各成員企業(yè)的融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時融入資金。
（2）能夠獲得廣泛而通暢的投資渠道和手段。集團可以集合整體的市場空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。
（3）能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團內(nèi)企業(yè)的資金進行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。
2.強化財務(wù)監(jiān)控力度，確保資金安全
加強集團資金集中管理，有利于強化集團公司的財務(wù)控制力度。集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)；其次是通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。
三、固定資產(chǎn)投資資金全程管理與控制的運用
（一）固定資產(chǎn)投資資金籌措管理
俗話說巧婦難為無米之炊。人沒有血液無法生存，固定資產(chǎn)投資沒有資金就無從談起。因此資金是投資的血液，更是固定資產(chǎn)投資中項目能否立項的關(guān)鍵。
煤礦企業(yè)的項目資金從哪里來？首先是從企業(yè)生產(chǎn)成本中提取的固定資產(chǎn)折舊費、井巷維簡費和安全費；其次是由國家補助資金或上級公司補助資金；三是閑置資產(chǎn)變現(xiàn)收入、資本公積金、盈余公積金等；四是銀行貸款；五是增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券、投融資等。其中折舊費、井巷維簡費、安全費及國家補助資金是煤礦企業(yè)的主要項目資金。
為了規(guī)范資金的使用，張礦集團公司根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定制定了自己的資金使用權(quán)限
1、折舊資金：
各單位按規(guī)定構(gòu)成固定資產(chǎn)的更新改造支出，但屬于煤礦專用的12種小型設(shè)備，即7.5千瓦以下電動機、10千伏安以下變壓器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低壓防爆開關(guān)、綜合保護裝置、瓦斯鑒定器、局扇、礦車（包括平板車和坑木車）、各種鉆眼機械（包括電鉆、風鉆、風錘、風鎬和錨桿打眼機）、礦燈、自救器、單體液壓支柱等，應(yīng)作為低值易耗品由生產(chǎn)成本列支，不得列入固定資產(chǎn)投資計劃。
用于設(shè)備大修的主要配件盡管單價較高（如減速器等），也只能作為材料列入生產(chǎn)成本，不得列入固定資產(chǎn)投資計劃。
2、井巷維簡費：
生產(chǎn)礦井向下一水平延深所開鑿的主體工程，包括：（1）主、副井筒、井底車場及峒室；（2）延深水平的兩翼運輸大巷算至井底車場以外100m為止；（3）總回（入）風道；（4）礦井延深后所做的通地面的風井、交通井、管子井；（5）開拓延深工程中的主要設(shè)備及安裝、管、線工程和土建工程；（6）其他主體工程；（7）礦井的技術(shù)改造；（8）重大項目建設(shè)支出；（9）礦井補充地質(zhì)勘探和水文地質(zhì)勘探支出。
3、安全費用：
（1）根據(jù)財建[2005]168號文規(guī)定的十項支出范圍，包括：礦井主要通風設(shè)備的更新改造支出，完善和改造礦井瓦斯監(jiān)測系統(tǒng)與抽放系統(tǒng)支出，完善和改造礦井綜合防治煤與瓦斯突出支出，完善和改造礦井防滅火支出，完善和改造礦井機電設(shè)備的安全防護設(shè)備設(shè)施支出，完善和改造礦井機電設(shè)備的安全防護設(shè)備設(shè)施支出，完善和改造礦井供配電系統(tǒng)的安全防護設(shè)備設(shè)施支出，完善和改造礦井運輸（提升）系統(tǒng)的安全防護設(shè)備支出，完善和改造礦井綜合防塵系統(tǒng)支出，其他與煤礦安全生產(chǎn)直接相關(guān)的支出。
（2）經(jīng)集團公司確定的礦井安全改造項目支出。
（3）煤礦安全改造國債項目支出。
（4）礦井應(yīng)急搶險救災支出。
4、國債資金、上級補助資金和其他資金的列支必須嚴格按照國家規(guī)定的使用范圍，同時必須做到專款專用、專戶儲存任，何單位不得以任何形式、任何理由截留、挪用專項資金。
（二）固定資產(chǎn)投資資金管理與控制
為達到“項目計劃明確、資金存儲清楚、資金用途明晰、決算審計符合要求”的標準，我公司對所有固定資產(chǎn)投資項目全部實行集中管理，其資金按照年度下達的固定資產(chǎn)投資計劃安排使用，集團公司企劃部負責投資計劃及資金的管理，具體管理控制如下：
集團公司在公司內(nèi)部積極推行全面預算管理（含固定資產(chǎn)投資），首先，各單位根據(jù)年度投資計劃編制年度投資預算，報集團公司審批，其次，各單位每月上報月度投資計劃和資金預算，經(jīng)集團公司審定后下達投資計劃；在次，各單位按工程進度申請資金，并填報《張礦集團撥付款申請表》，同時附有關(guān)工程招標資料、預決算、合同書、驗收單等資料，經(jīng)企劃發(fā)展部審查確認后報送財務(wù)部審查辦理。
1、基建項目（含國債項目）
（1）項目招標后施工，需付進度款時由集團公司基建管理部組織驗收；但國債項目中不構(gòu)成工程的零星設(shè)備、材料等由集團公司企劃發(fā)展部牽頭組織基建管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部等部門進行驗收；（2）項目單位編制工程月度形象進度預算表并報集團公司基建部審查；（3）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附預決算書、合同書、驗收單、形象進度預算等資料；（4）集團公司企劃發(fā)展部對照投資計劃，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（5）集團公司財務(wù)部對照資金預算，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（6）集團公司董事長審批；（7）集團公司財務(wù)部辦理撥付手續(xù)。
2、井巷工程（含國債項目中井巷工程）
（1）由項目單位編制工程技術(shù)設(shè)計方案或作業(yè)規(guī)程報集團公司生產(chǎn)技術(shù)部進行審批；（2）項目單位根據(jù)已審批的方案或規(guī)程編制工程預決算等資料并報集團公司基建管理部審查；（3）集團公司生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)審批的方案（規(guī)程）、預決算等資料進行驗收；（4）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附有關(guān)工程預算、合同書、驗收單等資料；（5）集團公司企劃發(fā)展部對照投資計劃，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（6）集團公司財務(wù)部對照資金預算進行審查；（7）集團公司董事長審批；（8）集團公司財務(wù)部辦理撥付手續(xù)。
3、設(shè)備購置（含國債）
（1）已列入投資計劃內(nèi)的設(shè)備，通過招標辦進行招標采購后，由物資貿(mào)易公司統(tǒng)一簽訂設(shè)備采購合同。（2）每月底由物資貿(mào)易公司提供需付款的設(shè)備的相應(yīng)明細及相關(guān)資料（設(shè)備采購合同、及設(shè)備驗收單等資料），并填報《張礦集團撥付款申請表》（3）驗收單需生產(chǎn)技術(shù)部進行審查并對設(shè)備進行驗收。（4）集團公司企劃發(fā)展部對照投資計劃對以上資料進行審查；（5）集團公司財務(wù)部對照資金預算進行審查；（6）集團公司董事長審批；（7）集團公司財務(wù)部辦理撥付手續(xù)。
4、土建工程（含國債）
（1）已列入投資計劃內(nèi)的項目，其工程預算由項目單位編制并報集團公司基建管理部審查。（2）土建工程由集團公司基建管理部組織驗收；（3）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，同時將工程決算書、合同書、驗收單等資料報集團公司企劃發(fā)展部審查；（4）集團公司財務(wù)部對照資金預算進行審查；（5）集團公司董事長審批；（6）集團公司財務(wù)部根據(jù)資金預算辦理撥付手續(xù)。
5、預付款的撥付程序
（1）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附有關(guān)招議標文件、預（決）算書、合同書等資料；（2）集團公司基建部對工程是否開工進行審查。（3）集團公司企劃發(fā)展部對項目單位的資金撥付申請進行審查；（4）集團公司財務(wù)部對照資金預算，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（5）集團公司董事長審批；（6）集團公司財務(wù)部辦理撥付資金手續(xù)。
四、固定資產(chǎn)投資資金全程管理的效果
我公司通過以上的規(guī)范管理與控制，使固定資產(chǎn)投資資金的管理逐步駛?cè)搿翱茖W化、規(guī)范化、高效化、有序化”的發(fā)展軌道，在固定資產(chǎn)投資的實踐中發(fā)揮了巨大的推動作用，同時節(jié)省了大量的資金。
建立健全了集團公司固定資產(chǎn)投資資金管理系統(tǒng)，明確了投資計劃、及資金撥付管理的主管部門，下屬單位建立了相應(yīng)的固定資產(chǎn)投資管理部門或機構(gòu)，配備專職固定資產(chǎn)投資管理人員，夯實了投資管理的基礎(chǔ)工作，建立健全了投資管理臺帳和檔案，嚴格工程驗收、工程進度報告制度，對投資計劃實施全面預算管理。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團;財務(wù)管理;母公司;子公司
企業(yè)集團是以一個或多個大型企業(yè)為核心,以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織。企業(yè)集團不僅具有規(guī)模效益,有利于降低成本,對開展技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式和建立現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)揮著積極的作用。集團公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多,面較廣,并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān),其主要的內(nèi)容有:(1)預算管理。(2)投資管理。(3)資金管理。
一、完善融資梁道,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
企業(yè)集團不是一個獨立的法人實體,所以它不能以集團的名義進行籌資,而是在母子公司的統(tǒng)籌安排下,由各個成員企業(yè)以自己的名義進行籌資。單個企業(yè)進行籌資與一般的獨立法人制企業(yè)并沒有什么兩樣,企業(yè)集團不同于單一法人制企業(yè)之處在于它可以進行內(nèi)部資金融通,這在單一法人制企業(yè)中做不到的。企業(yè)集團的內(nèi)部資金融通主要是因為集團各個成員企業(yè)的生產(chǎn)及投資的周期不一樣,這就使得有的企業(yè)資金短缺,有的企業(yè)資金剩余,如果是獨立的法人制企業(yè),資金短缺必須向資本市場等外部進行融資,資金剩余的企業(yè)則會將剩余資金投向資本市場獲取收益。無論是外部融資還是進行對外投資都必須支付一筆可觀的交易費用,都存在一定的風險。在企業(yè)集團中,情況發(fā)生了變化,資金剩余的成員企業(yè)可以直接給資金短缺的成員企業(yè)提供資金,這既節(jié)省了交易費用,又降低了風險,大大增加了集團整體的利益。
二、建立科學的投資程序
企業(yè)集團的投資活動是頻繁大量,且投資成功與否關(guān)系企業(yè)興衰命運,企業(yè)集團對長期投資管理控制應(yīng)擺在一個重要的位置。在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)的投資決策都會面臨一定的風險。為了保證投資決策的正確有效,集團公司必需按科學的投資決策程序,認真進行投資項目的可行性分析,集團也不能以自己的名義進行投資,而是集團各個成員企業(yè)分別進行投資。投資項目可行性分析的主要任務(wù)是對投資項目技術(shù)上的可行性和經(jīng)濟上的有效性進行論證,運用各種方法計算出有關(guān)指標,以便合理確定不同項目的優(yōu)勢。財務(wù)部門是對企業(yè)的資金進行可行規(guī)劃和控制的部門,財務(wù)人員必須參與投資項目的可行性分析和投資項目的日常管理,投資業(yè)績的評價等等。投資管理體制的選擇應(yīng)當綜合考慮投資方向和投資規(guī)模對集團發(fā)展的影響。對核心層和緊密層企業(yè)的投資管理應(yīng)采取相對集中的管理體制或管理的分散財務(wù)體制,對半緊密層和松散層企業(yè)投資則采取受控制的分散的財務(wù)體制。
將就核心層和緊密層企業(yè)的投資體制及管理分工如下:(1)集團總部的投資管理內(nèi)容。集團總部的投資管理內(nèi)容有兩個方面:第一,集團總部直接投資項目,管理內(nèi)容是全方面的,包括投資分析、決策和運作以及業(yè)績評價環(huán)節(jié);第二,成員企業(yè)的投資項目,側(cè)重投資決策和運作,包括控制投資方向,控制投資規(guī)模,審定重大投資項目。(2)成員企業(yè)的投資管理內(nèi)容。成員企業(yè)規(guī)模較小的投資項目,在集團總部影響下實行全方位管理。規(guī)模較大的投資項目,決策和運作權(quán)由總部行使,成員企業(yè)主要管理好選擇合適的投資項目,進行投資分析,按投資項目審批權(quán)限做好自行審批項目的審定工作,管理投資項目的日常工作,評價投資業(yè)績。
三、完善財務(wù)管理監(jiān)控模式,加強資金管理
為了完善財務(wù)監(jiān)控體系,加強監(jiān)控力度,集團公司應(yīng)做到事前對信貸資金投放的風險性、使用的效益性進行認真地分析、預測。事中對內(nèi)部信貸資金的使用情況進行了解,督促其改進生產(chǎn)經(jīng)營,加強資金管理。事后對內(nèi)部貸款資金的使用效益以及是否按期歸還等情況進行評價,確定內(nèi)部貸款的風險、信譽等?？梢詮膸讉€方面進行改革和創(chuàng)新完善,制定并實施相關(guān)的保護措施:(1)全面實行財務(wù)人員委派制。子公司財務(wù)管理控制系統(tǒng)作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng),必須受制于母公司財務(wù)管理控制系統(tǒng)。為更好地完善集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn),降低財務(wù)信息不對稱程度,規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為,有效地解決矛盾,母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理。(2)建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制。為了發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)的整體組合優(yōu)勢,統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為,母公司應(yīng)對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。實施財務(wù)監(jiān)控的主體有財務(wù)經(jīng)理、母公司的財務(wù)部、審計部。財務(wù)經(jīng)理對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查,來實現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為監(jiān)控。
參考文獻
[1]李劍峰.《企業(yè)集團財務(wù)控制的問題、成因及對策》.《西北第二民族學院學報》.2007(1)
【關(guān)鍵詞】 管理；理財；控制；財務(wù)風險
隨著企業(yè)發(fā)展速度的不斷加快和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)面臨的各種風險也隨之加大。對一個成功的企業(yè)而言，未雨綢繆防止危機并避免失敗，在危機到來時能力挽狂瀾是至關(guān)重要的。企業(yè)財務(wù)風險主要來自企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、籌資、投資等幾個方面，具有復雜性、不確定性的特點，下面就中鐵三局集團在控制財務(wù)風險方面的一些做法作一分析，僅供參考。
一、源頭抓起，控制經(jīng)營風險
隨著建筑業(yè)形勢的發(fā)展變化，以及國外建筑商逐步進入，加之集團公司各子分公司主營業(yè)務(wù)類同、優(yōu)勢不明顯、區(qū)域不穩(wěn)等問題不同程度地存在，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險越來越大。為此，中鐵三局集團采取了以下措施：
（一）強化營銷開發(fā)工作，構(gòu)筑市場競爭新優(yōu)勢
集團堅持路內(nèi)路外市場并重，鞏固和拓展公路、鐵路、房建、市政和城市軌道交通等主營領(lǐng)域，并向BOT、BT等項目領(lǐng)域延伸，不斷開拓新的市場，擴大企業(yè)的市場份額，以武廣客運專線中標為標志，開創(chuàng)了鐵路建設(shè)史上單標之最。
（二）切實加強對市場的研究，提高營銷質(zhì)量
為快速適應(yīng)市場游戲規(guī)則的變化，集團精心選擇營銷項目，圍繞一體化原則，開展標前評估，建立了營銷、生產(chǎn)、成本管理三位一體的溝通機制，形成了從源頭到環(huán)節(jié)、結(jié)果評價的循環(huán)體系，有效控制了經(jīng)營風險。
（三）堅持誠信至上的經(jīng)營原則，全力打造“品質(zhì)優(yōu)秀工程”，逐步領(lǐng)先于同行業(yè)水平
集團通過實施資質(zhì)就位、擴大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、強化各項管理等措施，企業(yè)營銷額、營業(yè)額、利潤額持續(xù)攀升，連續(xù)兩次在鐵路質(zhì)量信譽評價中獲得第二名的好成績，提高了企業(yè)的競爭力，有效控制了企業(yè)經(jīng)營風險。
二、強化落實，認真執(zhí)行財務(wù)預算
有效的財務(wù)預算管理是提高管理效率，明確集團各單位責、權(quán)、利的重要手段。集團不斷強化財務(wù)預算管理，以預算為綱，防范各種財務(wù)風險，充分發(fā)揮了預算的約束與激勵作用。
（一）明確職責，健全財務(wù)預算管理體制
根據(jù)總公司的相關(guān)要求，完善了“財務(wù)預算為綱、分級負責控制”為主要內(nèi)容的預算管理制度，進一步加強對財務(wù)預算的組織領(lǐng)導，建立自上而下的領(lǐng)導管理體制，嚴格規(guī)定財務(wù)預算編制、審批、考核程序，確保了財務(wù)預算切實有效地發(fā)揮作用。
（二）上下結(jié)合，科學編制財務(wù)預算
堅持以收定支、收支平衡的原則，保重點，壓一般，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎(chǔ)，以利潤預算為目標，以現(xiàn)金流量預算為核心，上下結(jié)合、分級編制，使預算指標更加科學，更加貼近生產(chǎn)實際，更加緊密地與經(jīng)營者、員工的責任與利益掛鉤，較好地傳遞了財務(wù)預算的壓力和動力。
（三）實施配套措施，認真執(zhí)行財務(wù)預算
為提高資金運作效益，集團公司在預算執(zhí)行過程中，堅持突出一個“活”字，加強成本費用預算管理，突出一個“細”字，加強監(jiān)督考核，各負其責，獎懲兌現(xiàn)，強化了財務(wù)預算的全面性，突出一個“嚴”字，有效提高直接控制力，確保了財務(wù)預算的嚴肅性。
（四）結(jié)合施工企業(yè)實際，組織預算課題研究
根據(jù)總公司課題研究的部署和集團公司科研計劃的安排，集團公司組織部分子分公司財務(wù)負責人和項目財務(wù)主管組成《財務(wù)預算理論與施工企業(yè)實際相結(jié)合有關(guān)問題的研究》課題研究組，分集團公司、子公司、分公司、項目部、社管中心等幾個層次，對財務(wù)預算的編制、實施、控制、調(diào)整等環(huán)節(jié)進行深入研究，具有很強的操作性。該成果獲得了中國鐵道財會學會軟科學課題研究二等獎。
三、層層設(shè)防，強化協(xié)作隊伍管理
作為國有大型施工建筑企業(yè)，工程項目遍布全國，施工任務(wù)緊，施工力量不足，與協(xié)作隊伍合作成為不爭的選擇，協(xié)作隊伍管理事實上已成為工程項目管理的重點之一。因此主要把好“五關(guān)”進行風險控制。
（一）準入關(guān)
集團公司制定了《協(xié)作隊伍準入管理辦法》，每年定期公布合格的協(xié)作隊伍名單，逐步篩選出一批講誠信、有實力，具有合格資質(zhì)的協(xié)作隊伍。
（二）合同關(guān)
制定合理規(guī)范、條款嚴密、內(nèi)容全面的合同格式。要求外部協(xié)作隊伍在進場前就應(yīng)簽訂合同，防止先施工后簽合同、邊施工邊簽合同以及簽訂“不封口”合同的情況發(fā)生。在單價的確定上，綜合考慮各種影響因素，通過招標或價格競爭方式引入外部協(xié)作隊伍。
（三）計量關(guān)
建立了驗收計量的內(nèi)部牽制制度，計量控制采取分級負責制。加強設(shè)計數(shù)量、內(nèi)部預算數(shù)量和實際數(shù)量的對比，保證總量不突破。實行嚴格的責任追究制度，防止對協(xié)作隊伍虛估冒驗。
（四）結(jié)算關(guān)
嚴格按照合同約定單價和實際完成工程量結(jié)算費用。工程結(jié)算單經(jīng)物資、機械、安質(zhì)、工程等部門確認簽字，并經(jīng)項目負責人審批后，財務(wù)部門據(jù)此結(jié)算單撥付工程款，防止出現(xiàn)超撥等情況。
（五）保證關(guān)
一是在簽訂合同時收取一定比例的風險抵押金；二是在協(xié)作隊伍結(jié)算款中酌情扣留一定比例的保證金。通過風險的轉(zhuǎn)嫁，確保了集團公司的經(jīng)濟利益。
四、量力而行，加強對外投資風險控制
為加強對外投資管理，控制投資風險，集團公司專門成立了投資管理部和北京容源投資開發(fā)公司，設(shè)專人負責對外投資有關(guān)事宜。在控制對外投資風險時具體把握好六個環(huán)節(jié)。
（一）投資決策環(huán)節(jié)
投資決策是企業(yè)的重大決策，集團公司歷來遵循“集體研究、民主決策”的原則，嚴格履行階層程序，用集體的智慧把關(guān)。對投資項目不確定因素進行風險分析，事先預測不確定因素對項目的收益、評價指標可能產(chǎn)生的影響，制定相應(yīng)的控制和防范措施，保證投資方案的可行性和正確性。
（二）審批權(quán)限環(huán)節(jié)
集團公司本部的對外投資，由集團公司董事會通過法定程序授權(quán)總經(jīng)理審批200萬元以內(nèi)的新建獨立投資項目；200萬元（含）以上的由董事會審批。單項投資額500萬元（含）以上的報總公司備案。子公司的對外投資項目必須報集團公司審批。集團公司范圍內(nèi)所有經(jīng)營性、非經(jīng)營性土地資源的開發(fā)必須報集團公司審批。
（三）合同管理環(huán)節(jié)
對于重大項目投資的談判要求法律事務(wù)部門參加，重要的投資項目合同由法律事務(wù)部起草，已由對方起草的合同須經(jīng)法律事務(wù)部審查。項目投資涉及的相關(guān)合同已經(jīng)生效或已實際履行后，發(fā)現(xiàn)還有不完善和不明確的地方，及時與對方協(xié)商補充；協(xié)商不成時，由公司法律事務(wù)部介入?yún)f(xié)調(diào)，力爭依法補充協(xié)議，避免經(jīng)濟損失，維護公司利益。
（四）籌建管理環(huán)節(jié)
投資進入籌建階段后，如發(fā)現(xiàn)項目存在投資總額將超出可研預算10%以上、同類項目上馬同業(yè)競爭嚴重、合作方發(fā)生重大變故違約撤資出資不實、或發(fā)生其他不可預見情形致使投資或合作無法繼續(xù)進行的，要及時采取相應(yīng)措施停止繼續(xù)投資或終止繼續(xù)合作。
2003年初，經(jīng)過充分調(diào)研論證，中鐵三局集團公司與云南紅河洲政府簽訂了雞街至蒙自公路的BOT項目投資協(xié)議（簡稱雞蒙項目），投資概算金額為7億元人民幣，并在云南昆明成立項目公司。年底在籌建過程中，出現(xiàn)兩個異常情況：一是云南省審批了具有競爭性的一級公路項目，與當初簽訂禁止修建具有競爭性的項目條款不符；二是由于項目存在不確定性，在向昆明農(nóng)行融資過程中，限制性條款較多。鑒于以上原因，經(jīng)集團公司董事會研究決定，及時終止該項目的投資，規(guī)避了企業(yè)投資風險。
（五）監(jiān)控管理環(huán)節(jié)
建立對外投資業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度，由投資、財務(wù)、審計、監(jiān)察等部門共同負責。重點監(jiān)控對外投資業(yè)務(wù)內(nèi)控制度的建立、對外投資的可研分析及計劃、對外投資的合同簽訂、對外投資的過程管理、對外投資的收益確認、對外投資的檔案管理等情況。
（六）投資評價環(huán)節(jié)
要求各項目公司按期提報有關(guān)財務(wù)情況分析報告，投資管理部及有關(guān)部門隨時關(guān)注投資項目存在的風險和收益情況。對外投資項目結(jié)束后，投資管理部會同有關(guān)部門對項目意向、論證、決策和運營全過程中存在的問題及經(jīng)驗進行總結(jié)，并書面上報總經(jīng)理辦公會及董事會。
五、分級控制，合理降低籌資風險
由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，適當舉債經(jīng)營在所難免。截止2005年底，集團長、短期借款共為八個多億，雖較往年金額有所上升，但基本上控制在可控制風險范圍之內(nèi)。這主要得益于采取以下管理措施：
（一）實行“分級管理、集中調(diào)控”的管理模式
即集團公司及各子公司分別作為借款主體，辦理各自的銀行借款。各子公司的銀行借款額度由集團公司根據(jù)其資本金、負債比率及生產(chǎn)規(guī)模、財務(wù)預警系數(shù)等因素核定，然后由集團公司根據(jù)核定的銀行借款額度及實際情況，決定分配貸款授信額度和提供擔保。
（二）實行嚴格的申請辦理借款程序
1.集團公司因經(jīng)營生產(chǎn)需要向商業(yè)銀行或其他金融機構(gòu)申請辦理新增借款的，須經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會研究同意，超過3 000萬元以上的還須由集團公司董事會決策，并由其授權(quán)總會計師及財務(wù)部門負責辦理。對已有借款，由于資金緊張而需辦理續(xù)借的，由總會計師及財務(wù)部門辦理相關(guān)手續(xù)。
2.子公司因經(jīng)營需要辦理借款業(yè)務(wù)的，按授權(quán)管理的規(guī)定，由本公司總經(jīng)理辦公會或董事會決策，并將借款用途、數(shù)額、期限、借款條件、擔保方式、還款來源等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續(xù)貸的由集團公司總會計師審批，新增借款由集團公司總經(jīng)理審批，審批同意后，方可辦理。
3.分公司和工程項目部因生產(chǎn)經(jīng)營需要以集團公司名義辦理銀行借款業(yè)務(wù)時，將經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準的包括借款用途、數(shù)額、期限、利率、借款條件等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續(xù)貸的由總會計師審批，新增借款由集團公司總經(jīng)理審批，審批同意后，由集團公司出具授權(quán)委托書方可實施。
（三）加強過程控制
要求各單位財務(wù)部門隨時關(guān)注借款合同約定的還本、付息日期，定期檢查用于償還到期借款所需資金的籌措情況及近期財務(wù)狀況，保證如期償還或擬訂應(yīng)對方案。
（四）妥善處理相關(guān)事項
各單位銀行借款償還完畢后，若有相關(guān)擔保事項的，要求及時注銷擔保；提前還款凡涉及集團公司擔保的，必須及時通報集團公司。
（五）強化資料管理
要求各單位辦理借款完畢后，將借款申請書、借款合同等用以證明債權(quán)債務(wù)關(guān)系的文件材料留存一份，并由專人妥善保管，涉及集團公司擔保的必須向集團公司財務(wù)部門抄報一份。
六、認真評價，嚴格控制對外經(jīng)濟擔保
截至2005年底，集團對外擔保業(yè)務(wù)共有兩筆，涉及金額為3.5億元，其中：與中鐵四局有2個億貸款互保，與中鐵五局有1.5個億保函互保。目前公司基本上不存在對外擔保風險。
按照集團公司的有關(guān)規(guī)定，一般情況下，各單位不允許對外提供任何形式的擔保，特殊情況確需提供擔保的，由法律、財務(wù)等相關(guān)部門對被擔保企業(yè)主體的資格，所擔保項目的合法性，申請擔保單位的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況、行業(yè)前景、信用情況和反擔保條件等進行全面評價，并形成書面報告，經(jīng)董事會（總經(jīng)理辦公會）審議通過后執(zhí)行。
七、集中調(diào)控，強化現(xiàn)金流管理
現(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金有效流動是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。現(xiàn)金性財務(wù)風險是現(xiàn)金流出量超過現(xiàn)金流入量而產(chǎn)生的到期不能償付債務(wù)本息的風險。該風險是由于現(xiàn)金短缺、債務(wù)的期限結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流入的期間結(jié)構(gòu)不相配套引起的，它是一種支付風險。近些年集團在防范各種支付風險，加強現(xiàn)金流的管理上，著重做了以下幾方面工作。
（一）構(gòu)建集團內(nèi)的資金調(diào)劑市場，緩解資金支付的時點壓力
集團內(nèi)各單位間相互調(diào)劑資金，是有效解決部分單位資金臨時余缺的有效途徑。集團公司通過內(nèi)部擔保、內(nèi)部清欠等各種保障措施積極鼓勵各公司間相互調(diào)劑資金余缺，在互惠互利的原則下，有效地調(diào)動了各方的積極性，從而無形地構(gòu)建了一個集團內(nèi)的資金調(diào)劑市場，大大提高了全集團的資金利用效率。
（二）強化資金的集中調(diào)控力度，盤活工程項目沉淀資金
集團公司通過預算控制、考核指標、獎懲辦法等不同形式的約束機制不斷加強對工程項目的資金調(diào)度能力，較好地盤活了工程項目的沉淀資金，從而增強了集團公司的現(xiàn)金擁有量和集中支付能力，特別是在大額設(shè)備或投資款項的支付上，真正地發(fā)揮了集團的團隊效應(yīng)，切實實現(xiàn)了從“三高”（高存款、高貸款、高費用）到“三低” （低存款、低貸款、低費用）的轉(zhuǎn)化。
（三）權(quán)衡各方利益，理順工程項目的資金流動渠道
集團公司制定了工程項目資金管理制度，規(guī)范了工程項目的資金撥付程序，真正實現(xiàn)了項目資金撥付與驗工計價的同步流動，防范了不合理的超撥、欠撥工程款現(xiàn)象，妥善解決了集團公司、指揮部及各子分公司的資金分配關(guān)系，調(diào)動了參建隊伍的積極性，使項目資金更好地發(fā)揮了為生產(chǎn)服務(wù)的效能。
一、集團企業(yè)財務(wù)管理體制存在的問題
1.管理鏈條長,管理效率低
在集團企業(yè)中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現(xiàn)出以少控多的特點,評價成功集團企業(yè)的規(guī)模,不是看它擁有多少資產(chǎn),而是看它控制多少資產(chǎn)。母公司用股權(quán)這根指揮棒指導著集團的組建、運轉(zhuǎn)、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,控制著眾多子公司、孫公司等,用一倍的集團母公司資本控制并經(jīng)營著數(shù)倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。
2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當,監(jiān)督成本過高
集團企業(yè)最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離,就會有產(chǎn)權(quán)的委托,在這個過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務(wù)決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務(wù)決策過程實施事前和事中的監(jiān)督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握不當,會形成過高的監(jiān)督成本。
3.信息共享性差,財務(wù)信息失真,信息化程度不高
財務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營者做出決策的主要支撐和依據(jù),集團母公司不單是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務(wù)管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務(wù)信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。
4.資金周轉(zhuǎn)不暢,資金利用率低
對于集團企業(yè)來說,隨著經(jīng)營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營時期后仍然不能“斷奶”,長期依賴母公司提供貸款和占用應(yīng)付母公司的賬款進行周轉(zhuǎn),影響母公司資金運轉(zhuǎn)的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團中,由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu),都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉(zhuǎn)速度慢,資金利潤率低。
5.母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡
集團企業(yè)內(nèi)各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業(yè),在生產(chǎn)、技術(shù)等諸多方面相互合作,相互協(xié)調(diào)。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優(yōu)化配置,確保集團企業(yè)股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創(chuàng)造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權(quán)不利于各子公司管理層積極性的調(diào)動,特別是在多元結(jié)構(gòu)中,財權(quán)集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質(zhì)與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發(fā)揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
二、解決集團企業(yè)財務(wù)管理體制問題的途徑
1.實行資金集團管理,會計人員由集團集中統(tǒng)一委派
資金是企業(yè)的血液,資金管理是財務(wù)管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規(guī)模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務(wù)信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統(tǒng)一調(diào)配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內(nèi)部實行資金有償使用,定期結(jié)算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協(xié)調(diào)的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規(guī)定對受委派的會計人員必須進入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財務(wù)管理成為實施經(jīng)營全過程財務(wù)監(jiān)控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規(guī)定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業(yè)核算的準確性和及時性。
2.加強全面預算管理。對企業(yè)經(jīng)濟活動實施實時控制
全面預算管理解決方案的設(shè)計主要考慮以下問題:
(1)制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業(yè)應(yīng)該編制哪些預算,這些預算的內(nèi)容是什么,這些預算之間的關(guān)系,以及預算的起點等等。在企業(yè)集團,往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網(wǎng)絡(luò)接受集團下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容,然后再下發(fā)給下屬的基層單位。
(2)編制預算。編制預算是指根據(jù)預算體系編制各個預算表。在手工條件下,各種預算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的,如果目標利潤變化了,那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,財務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則,并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中,各種計劃表中的大部分數(shù)據(jù)則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。
(3)實時控制。預算控制就是將預算數(shù)與實際數(shù)進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制。實際上,很多企業(yè)已經(jīng)意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式,無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù),結(jié)果預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預算數(shù)對比的意義。所以,很多企業(yè)只是把預算當成“擺設(shè)”,沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下,利用預算子系統(tǒng)設(shè)計了預算體系、編制了各種預算數(shù)據(jù),并存放在數(shù)據(jù)庫中。當經(jīng)濟業(yè)務(wù)(某一事件)發(fā)生時,該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息,同時驅(qū)動預算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù);預算控制器將預算數(shù)與實際數(shù)進行比較,根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。
(4)預算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預算分析是指計算機自動從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù),按照分析要求自動生成預算分析結(jié)果,如異常分析、預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
3.加強投資管理,使企業(yè)投資取得最大的效益
(1)投資決策是企業(yè)最重要的決策,企業(yè)將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現(xiàn),所以企業(yè)的投資項目必然包含風險,應(yīng)盡量降低投資風險。建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化,集團總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,減少交叉經(jīng)營,避免相互蠶食,在總部綜合經(jīng)營的指導下,相互支持,聯(lián)手購銷。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營性投資”方案的確定?！笆聵I(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對控制。在“經(jīng)營性投資”中獲取經(jīng)濟效益。
(2)要搞好投資管理,還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督,保護投資資金不受損失和有效的預期收回。
(3)對投資的效益進行分析和考核,總結(jié)經(jīng)驗,揚長避短,使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn),如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數(shù)據(jù)后,由計算機自動根據(jù)企業(yè)集團的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業(yè)投資效益達到最大化。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)集團，投資控制，機制
企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團投資包括了集團內(nèi)部的直接投資、對集團外部的直接投資和證券投資以及企業(yè)并購、聯(lián)營等復雜的投資活動。集團管理中存在著投資責任、投資效益得不到落實等問題，這使得如何有效的控制投資和提高投資質(zhì)量成為一個嚴峻的問題。
一、企業(yè)集團投資的原則
企業(yè)集團作為具有獨立法人地位的公司，為防止出現(xiàn)投資損失、重復投資等問題，企業(yè)集團的投資應(yīng)遵循以下原則：
1.分散投資原則。即企業(yè)集團在投資時按合理的比例，投資于若干不同風險程度的資產(chǎn)，建立起優(yōu)化的投資組合，將投資風險降低到最小程度。
2.效益最佳原則。即企業(yè)集團在投資活動中，應(yīng)盡可能以實現(xiàn)企業(yè)集團整體效益最佳為目標，根據(jù)企業(yè)集團投資方式、投資領(lǐng)域等的基本規(guī)范，對企業(yè)集團的投資行為進行統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)安排，保證企業(yè)集團最佳經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。
3.理性投資原則。即企業(yè)集團在進行投資時應(yīng)冷靜而慎重，根據(jù)企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營狀況和投資能力，對各種投資行為進行全面的分析和評價，選擇最適合本企業(yè)集團的投資方式和規(guī)模，避免盲目投資行為的出現(xiàn)。
4.權(quán)力制衡原則。即企業(yè)集團在進行投資時應(yīng)輔以對等的權(quán)力制衡機制，對于投資的決策權(quán)、投資的執(zhí)行權(quán)機制，投資的監(jiān)督權(quán)進行分離，保證企業(yè)集團的投資行為能有序的進行核心期刊目錄。
二、企業(yè)投資管理中存在的問題
企業(yè)集團財務(wù)問題的核心是集團母公司對下屬成員公司的財務(wù)控制。投資管理與控制就是其中關(guān)鍵的一環(huán)。但現(xiàn)實中許多的大企業(yè)集團往往出現(xiàn)盲目投資上馬、投資收益率下降過快等現(xiàn)象，嚴重影響到企業(yè)集團的發(fā)展，造成了極大的危害。
1.項目立項的審批控制不嚴
企業(yè)集團在項目立項前盡管也根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃，由投資部門編制了投資項目建議書和可行性分析報告，并依照投資管理權(quán)限，分別報公司經(jīng)理辦公會、公司董事會以及股東大會等有關(guān)部門審批。但是由于企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)比較多樣，內(nèi)部各級公司層級較多，則務(wù)管理的授權(quán)模式以及對下屬公司控股權(quán)的程度決定了集團項目立項的審批控制權(quán)不同。現(xiàn)實中很多企業(yè)集團內(nèi)部的權(quán)力劃分不當使得投資決策程序變得過于繁雜、決策往往帶有一定的主觀性，可行性分析報告的采信度不高，缺乏效益預測的合理性也影響到了項目立項的投資決策的科學性。
2.缺乏編制詳盡的投資計劃書
投資項目立項后，沒有納入公司年度投資計劃管理，其中資本性支出和公司融資計劃應(yīng)納入公司預算管理。盡管由企業(yè)集團指定了項目法人并提出項目投資計劃，要求項目負責人對項目的立項、籌資、建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營、還本付息以及資產(chǎn)的保值增值的全過程負責，并承擔投資風險。但項目投資計劃書在投資聯(lián)審小組審查后，往往又由于市場環(huán)境的變化顯得過于滯后，投資計劃書對投資風險的應(yīng)對措施幾乎是一項空白，有些投資計劃書盡管也列示了風險應(yīng)對措施，可是當風險降臨，才發(fā)現(xiàn)風險的應(yīng)對措施空泛乏力，沒有實際的可操作性。
3. 投資項目的實施缺乏嚴格的過程控制
很多投資項目運行后，由于企業(yè)集團機構(gòu)龐大，信息傳遞不暢等原因，使得企業(yè)集團對正在運行中的項目失去了有效的管理和控制，由于缺乏投資項目的過程控制監(jiān)督，投資項目運營中存在的問題及風險通常被掩蓋，投資項目的執(zhí)行力度、投資效果缺乏驗證，造成企業(yè)的投資行為缺乏制度約束，使得投資項目偏離了企業(yè)的投資目標，給企業(yè)集團帶來重大風險和損失。
4.投資項目審計把關(guān)不嚴
許多企業(yè)集團公司的投資項目，都沒有實行嚴格的外部項目審計制度。所有投資項目審計只是單純的由公司或公司委派財務(wù)監(jiān)督負責組織實施，對發(fā)現(xiàn)的違紀違規(guī)問題只是在集團內(nèi)部做出糾正處理，對于因重大投資失誤，造成資產(chǎn)損失的企業(yè)負責人(或項目法人)很難追究其經(jīng)濟責任、行政責任直至法律責任機制，同時也沒有將投資管理和投資收益納入集團經(jīng)營考核體系，對投資損失的責任審計嚴重缺失。
5.集團內(nèi)部單位爭搶投資，資金利用效率低下
由于集團內(nèi)成員企業(yè)業(yè)績考核的壓力，在投資管理上還存在控制意識不強、各單位爭搶投資，資金利用效率低下等問題。一些集團下屬單位為了爭取投資，創(chuàng)造盈利空間，不惜給上級管理機構(gòu)提供虛假的項目可行性數(shù)據(jù)，把投資的可行性方案變?yōu)椤绊椖靠膳浴狈桨?，進而造成集團內(nèi)的無效投資，導致集團公司整體效益下降，投資效益下滑，同時在企業(yè)集團的實際投資的運作中，不注重控制降低投資成本，造成投資浪費嚴重，資金使用效率下降的現(xiàn)象。
三、企業(yè)集團投資控制的具體措施
集團內(nèi)部的投資管理是集團重要財務(wù)管理問題，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標，定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程序的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。為加強財務(wù)控制，以保證企業(yè)集團投資方案的可行性和效率性，提高防范投資風險，
1.提出可行的企業(yè)集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則
企業(yè)集團總部應(yīng)明確規(guī)定整個集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業(yè)集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)集團最高決策制定機關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細測算本集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，集團的規(guī)模普遍偏小機制，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司之間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風險。進行多角化投資時，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心技術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，這樣既有利于整個集團減少風險，又有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢核心期刊目錄。
2.加強投資決策權(quán)的控制
母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的集團公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利；有的集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。
3.構(gòu)建投資計劃設(shè)計、投資決策的運行機制
投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計前應(yīng)進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式機制，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報集團最高權(quán)力機關(guān)審批。集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考
慮其是否與集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)并權(quán)衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。
4.強化投資方案實施過程中的財務(wù)控制
在投資方案的實施過程中，應(yīng)進行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩余收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)，退出戰(zhàn)略。
5.健全企業(yè)集團的投資風險監(jiān)控體系
為使企業(yè)集團有效避免投資風險，應(yīng)成立集團投資風險管理委員會，制定相應(yīng)的投資風險控制計劃，制度出詳細的預防和處理風險的具體措施，對投資項目跟蹤進度和資金使用效益，特別是對重大的投資項目應(yīng)實施重點控制。同時建立企業(yè)集團投資預算風險基金，補償某些風險發(fā)生可能帶來的損失，盡可能地規(guī)避決策風險。只有這樣，才能切實地提高企業(yè)集團投資效益，促進企業(yè)集團健康發(fā)展。
參考文獻
[1]]胡茂生、)海波:對風險投資退出機制的思考》，《特區(qū)經(jīng)濟》2005年第7期
關(guān)鍵詞：企業(yè)；集團；財務(wù)；控制；體系；構(gòu)建
1 財務(wù)人員控制系統(tǒng)
提高企業(yè)集團控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制,加強財務(wù)監(jiān)控,母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式:
1.1 委派制
企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策。
1.2 指導制
子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導,無權(quán)對子公司財務(wù)部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。
1.3 監(jiān)督制
子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。
1.4 集中制
在企業(yè)集團中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(廈門國貿(mào))為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。
2 財務(wù)制度控制系統(tǒng)
以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務(wù)控制的前提條件。
企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)(股東會)、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)(經(jīng)理層)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
3 財務(wù)目標控制系統(tǒng)
建立自上而下的財務(wù)目標控制系統(tǒng)，是實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體財務(wù)規(guī)劃的科學保證。通過建立財務(wù)目標評價系統(tǒng)，可以全面加強和完善預算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、投資管理、財務(wù)風險管理等財務(wù)管理內(nèi)容。具體包括：
3.1 財務(wù)目標評價系統(tǒng)
（1）實行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制：預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。
（2）構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。
3.2 資金控制系統(tǒng)
資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。
（1）現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。
（2）籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)。
（3）投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。
（4）財務(wù)信息控制系統(tǒng)。企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
①利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強化財務(wù)信息報告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性；各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；主管領(lǐng)導可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。
②加強內(nèi)部審計制度。審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。
參考文獻
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建立科學完善的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務(wù)決策權(quán)的安排問題，二是財務(wù)控制的實施問題。財務(wù)決策權(quán)的安排是財務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財務(wù)控制的實施是財務(wù)決策權(quán)安排的生動體現(xiàn)。科學完善的財務(wù)管理模式是財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)控制權(quán)的有機統(tǒng)一。這是因為：
1．企業(yè)集團是企業(yè)在市場競爭中為拓展自己的經(jīng)營業(yè)績，增強自身的競爭能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟組織，多法人是企業(yè)集團的顯著特征之一。①從法律地位上看，企業(yè)集團不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格。企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨立的法人，有其獨立的資產(chǎn)并以其承擔民事責任，成員企業(yè)也有各自獨立的經(jīng)濟利益，同時又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起。所以沒有一個企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對權(quán)利。但作為企業(yè)集團核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來協(xié)調(diào)整個集團的運作。這一點決定了企業(yè)集團的財務(wù)管理既要有集權(quán)，又要有分權(quán)。②企業(yè)集團的各個成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。
2．對于企業(yè)集團來說，無論是集團總部還是公司，它們都有著共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構(gòu)建一個出資人滿意的財務(wù)管理模式，必須能夠保證整個企業(yè)集團從總體來說是朝一個目標運轉(zhuǎn)。企業(yè)集團的財務(wù)管理不可能是單一集權(quán)，但又要保證集團整體目標的實現(xiàn)就必須防范分權(quán)可能帶來的一盤散沙的局面。由此而知，一個完善的企業(yè)集團財務(wù)管理模式中財務(wù)控制是不可缺少的一部分。
二、財務(wù)決策權(quán)的安排
（一）集權(quán)、分權(quán)的影響因素
1．財務(wù)管理工作所處的客觀環(huán)境。①組織狀況。企業(yè)的高效率運行，首先要求設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)合理。與構(gòu)建組織狀況有關(guān)的主要有企業(yè)集團的規(guī)模及所處的發(fā)展階段和集團內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。②集團規(guī)模。管理者受其時間與精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權(quán)管理。在企業(yè)集團規(guī)模不大、經(jīng)營范圍較小、業(yè)務(wù)比較單一、子公司數(shù)量不多，從而集團內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財權(quán)就可以相對集中。③管理水平。管理水平由管理者的素質(zhì)、管理方式、決策機制、信息傳遞、激勵機制等因素決定。一般而言，企業(yè)集團管理水平越高，集團可更多地采取集中控制方式。④地理分布。一般來說，子公司或分支機構(gòu)在地理分布上比較集中的企業(yè)集團，母公司比較容易了解和掌握關(guān)于子公司或分支機構(gòu)的具體情況，從而有條件對子公司進行較多的直接管理，亦即采取相對的集權(quán)集中。
2．財務(wù)管理對象本身的屬性。①現(xiàn)金管理?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有：庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點，為集權(quán)管理提供了可能。②預算管理。預算是管理層制定的詳細的企業(yè)運作計劃。預算本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預算管理宜采用集權(quán)。③投資管理。企業(yè)集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目。④利潤分配管理。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內(nèi)容。所以子公司所增的利潤一定要集中一部分留在母公司以便滿足集團發(fā)展的長遠需要，但同時也要使得子公司有一部分利潤分配權(quán)以增強集團凝聚力。⑤生產(chǎn)、銷售等核算管理。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動零散，形式多樣。而且這些活動一般都受牽制于一些集權(quán)活動中的預算管理現(xiàn)金管理之中，所以這些活動不容易也沒必要進行集權(quán)管理，可適度分權(quán)。
（二）對財務(wù)決策權(quán)安排的理性思考
1．集權(quán)、分權(quán)影響因素眾多，要綜合考慮。財務(wù)管理人員應(yīng)具有開闊的視野，在繁多的因素中去權(quán)衡以避免顧此失彼。另外，決策權(quán)的安排應(yīng)穩(wěn)中有變，既要考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性也要因時因地變中求發(fā)展。若沒有一個相對穩(wěn)定的財務(wù)管理體制，就好比一個國家要發(fā)展卻沒有一個穩(wěn)定的環(huán)境，所以一定要有相對固定的體制。但如果企業(yè)本身情況變了，如：規(guī)模擴大了，業(yè)務(wù)增加了等等，再堅守原有的體制就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以不存在一成不變的財務(wù)管理模式。
三、財務(wù)控制的實施
財務(wù)控制是一個涵蓋頗廣的概念，從財務(wù)活動發(fā)生的過程作為切入點大致可以分為兩個方面。①事前控制。即在形成決策之前過程中的財務(wù)干預。②事后控制。在財務(wù)活動之后的反饋機制，以此為下一次的財務(wù)活動決策提供參考信息。實行有效的財務(wù)控制，可以實現(xiàn)企業(yè)集團整體資產(chǎn)的流動性、收益性和完全性等方面的動態(tài)優(yōu)化，從而達到集團整體利益最大化。為實現(xiàn)財務(wù)控制的事前控制和事后控制兩個方面的功能，就要把母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查和反映、激勵等若干要素有機組合。這些要素可以整合為以下幾個子系統(tǒng)來完成。
1．財務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度應(yīng)是集團公司開展財務(wù)活動的行為準則。集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括它們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)決策中的權(quán)限和責任，特別是對有些易造成損失資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。
2．財務(wù)人員控制系統(tǒng)。提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑之一是財務(wù)人員委派制。子公司的財務(wù)負責人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性。
3．財務(wù)預算控制系統(tǒng)。預算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。首先預算的制定是以企業(yè)集團總的財務(wù)管理的目標為前提的，預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。但編制預算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。