時(shí)間：2023-10-07 09:02:30
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關(guān)鍵詞 發(fā)電設(shè)備 制造集團(tuán) 一體化 目標(biāo)成本管理
中圖分類號(hào)：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
一、一體化目標(biāo)成本管理的實(shí)施背景
發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的競爭已經(jīng)是全球性的競爭，隨著技術(shù)、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)極易受到外部運(yùn)營環(huán)境變化的影響， 2008年爆發(fā)的國際金融危機(jī)，接著是歐債危機(jī)，2010年開始國內(nèi)外市場(chǎng)需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩所帶來的市場(chǎng)競爭導(dǎo)致訂單價(jià)格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰(zhàn)集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續(xù)增長是集團(tuán)管理的重要課題，一體化的目標(biāo)成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨(dú)立法人單位及單體的利潤中心，集團(tuán)組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會(huì)帶來決策周期變長、增加管理成本、對(duì)客戶響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。通過一體化管控來提高集團(tuán)對(duì)下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時(shí)，強(qiáng)化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)性和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的健康度。
電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)等，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的竣工，原先工廠是各自管理、獨(dú)立運(yùn)作。而現(xiàn)在通過一體化的成本管控可以優(yōu)化電站成套設(shè)備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團(tuán)的產(chǎn)品具有小批量、高價(jià)值、長周期的生產(chǎn)特點(diǎn)，對(duì)成本的控制能力要求很高，同時(shí)生產(chǎn)組織過程中各方面的信息是動(dòng)態(tài)變化的，通過一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的主要做法
電站集團(tuán)基于一體化管控的要求，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項(xiàng)目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機(jī)制為依托、以整體協(xié)同為特點(diǎn)、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實(shí)施為模式、以考核激勵(lì)為手段的目標(biāo)成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，建立一體化目標(biāo)成本管理的原則、組織和制度標(biāo)準(zhǔn)。
1、確定管理的基本原則。
價(jià)值的衡量是以利潤為基礎(chǔ)的，利潤的實(shí)現(xiàn)過程就是成本控制過程，電站集團(tuán)從持續(xù)發(fā)展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)思想，從集團(tuán)層面降低產(chǎn)品的總成本，并把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作進(jìn)行建設(shè)，明確了：符合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，遵循效益原則，市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動(dòng)態(tài)監(jiān)控原則，確保了工作的可操作性。
2、構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)。
針對(duì)集團(tuán)過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強(qiáng)，整體性較弱的情況，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。
首先在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。
集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊(duì)主要由來自集團(tuán)本部的總裁工作部、財(cái)務(wù)部、采購部、技術(shù)部、人力資源部、市場(chǎng)銷售部、信息技術(shù)部和審計(jì)室的專業(yè)人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)、分工明確、組織嚴(yán)密、高效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，形成了工作合力。
3、規(guī)范制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立長效的工作機(jī)制。
明確了目標(biāo)成本評(píng)審范疇、評(píng)審方法和評(píng)審流程，制定了配套的考核和激勵(lì)制度。頒布實(shí)施了《上海電氣電站集團(tuán)單機(jī)設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。
規(guī)范了成本計(jì)算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點(diǎn)及生產(chǎn)組織方式，對(duì)每個(gè)工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計(jì)算模型，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目合同中所確定的具體技術(shù)方案、技術(shù)參數(shù)、供貨內(nèi)容的要求得出符合用戶個(gè)性化要求的項(xiàng)目成本，為以單個(gè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的一體化成本管控提供有利的支撐。
統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價(jià)。充分了解現(xiàn)實(shí)的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價(jià)格的確定原則，在具體編制各工廠的項(xiàng)目預(yù)算成本時(shí)，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。
（二）再造業(yè)務(wù)流程，為實(shí)行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)。
再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實(shí)行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運(yùn)營效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。
1、整合市場(chǎng)營銷資源，統(tǒng)一對(duì)外開拓市場(chǎng)。
對(duì)訂單承接、業(yè)務(wù)談判、價(jià)格決策等流程進(jìn)行了再造。將原各工廠對(duì)市場(chǎng)承接訂單的職能整合至集團(tuán)本部，取消了原來各工廠獨(dú)立的市場(chǎng)承接功能，由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)外承接訂單、商務(wù)談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項(xiàng)，給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務(wù)，各工廠由原來的主體變?yōu)榕浣恰?/p>
2、按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項(xiàng)目排產(chǎn)。
對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃流程進(jìn)行了再造。由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)項(xiàng)目的排產(chǎn)、項(xiàng)目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)情況；工廠負(fù)責(zé)按照集團(tuán)本部下達(dá)的項(xiàng)目計(jì)劃安排生產(chǎn)，及時(shí)向上反饋生產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)電站集團(tuán)產(chǎn)品的成套出產(chǎn)。
3、推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)。
對(duì)一體化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)電站系統(tǒng)中的鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)之間進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保滿足顧客對(duì)電站產(chǎn)品系統(tǒng)性能要求的前提下，優(yōu)化系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。工廠負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)等生產(chǎn)服務(wù)性事務(wù)，確保單項(xiàng)產(chǎn)品在符合總體性能要求的前提下成本最優(yōu)。
4、推進(jìn)集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。
對(duì)集中采購流程、戰(zhàn)略物資采購流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發(fā)揮大規(guī)模采購優(yōu)勢(shì)來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；工廠負(fù)責(zé)在集團(tuán)本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲(chǔ)和收發(fā)貨等操作性事務(wù)。
（三）設(shè)定和分解目標(biāo)成本，明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任。
1、科學(xué)制定總目標(biāo)。
集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每年度的經(jīng)營目標(biāo)、原材料的市場(chǎng)價(jià)格及工廠的實(shí)際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價(jià)，按每一個(gè)項(xiàng)目的排產(chǎn)計(jì)劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項(xiàng)目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。
2、層層分解落實(shí)目標(biāo)。
電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門對(duì)降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對(duì)口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。
3、明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個(gè)人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動(dòng)責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）向訂單承接、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)延伸目標(biāo)成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時(shí)候，目標(biāo)成本工作小組成員就已經(jīng)開始參與到項(xiàng)目中，針對(duì)用戶的要求和供貨范圍，測(cè)算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項(xiàng)目成本，并對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據(jù)目標(biāo)盈利測(cè)定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場(chǎng)中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價(jià)格，規(guī)避了長周期市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
2、落實(shí)到一體化的技術(shù)創(chuàng)新上，提高技術(shù)設(shè)計(jì)階段的成本控制力。
技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)降本的主要方法包括電站設(shè)備整體系統(tǒng)配制優(yōu)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。
3、通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團(tuán)層面推進(jìn)采購一體化的管理，對(duì)大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購部門對(duì)大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費(fèi)用，三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺(tái)，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評(píng)審和成本分析，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。
1、定期對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析。
各相關(guān)責(zé)任主體每季度定期匯總、上報(bào)目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對(duì)發(fā)生的異常情況及時(shí)處理加強(qiáng)指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。
2、及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目執(zhí)行過程中的成本發(fā)生事項(xiàng)。
對(duì)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對(duì)客戶要求增加供貨范圍、調(diào)整技術(shù)參數(shù)而產(chǎn)生成本差異作為事中成本控制的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)每一個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目即時(shí)進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督。同時(shí)頒布實(shí)施《設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)管理辦法》和《設(shè)備合同變更管理辦法》，從制度上規(guī)范確保目標(biāo)成本的可控性。
3、定期開展目標(biāo)成本管理評(píng)審工作。
每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的評(píng)審工作，對(duì)當(dāng)期可評(píng)審項(xiàng)目目標(biāo)成本的完成情況做出評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評(píng)審報(bào)告向管理層匯報(bào)，并嚴(yán)格按照《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理考核激勵(lì)辦法》進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)評(píng)審過程中發(fā)現(xiàn)的各類管理問題，要求工廠進(jìn)行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標(biāo)成本評(píng)審中進(jìn)行檢查。
4、構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)共享平臺(tái)，持續(xù)改進(jìn)。
在推進(jìn)目標(biāo)成本管理工作的過程中，組織召開降本經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，將工廠涌現(xiàn)的優(yōu)秀的降本案例匯編成書，供集團(tuán)各工廠參閱，通過機(jī)制營造良好的經(jīng)驗(yàn)交流和共享的氛圍，構(gòu)筑互動(dòng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)。
（六）完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐。
1、建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。
由于電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，雖按項(xiàng)目計(jì)只有數(shù)百個(gè)，但按涉及的材料條目計(jì)就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計(jì)算，耗時(shí)長，效率低。從2005年開始，電站集團(tuán)引進(jìn)國際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)了重要的支撐作用。
目前，集團(tuán)已成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費(fèi)用可以即時(shí)結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就能初步估算整個(gè)項(xiàng)目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺(tái)，使大型物資的成本管控提高到集團(tuán)的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個(gè)信息系統(tǒng)已經(jīng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。
2、推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時(shí)性及準(zhǔn)確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺(tái)，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個(gè)系統(tǒng)中，可以及時(shí)地查詢實(shí)際采購訂單，將不同時(shí)段實(shí)際采購價(jià)格與目標(biāo)單價(jià)進(jìn)行比較，分析原材料價(jià)格變化對(duì)目標(biāo)數(shù)的影響，對(duì)下階段的采購提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的效果
（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升。
通過集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理體系的建設(shè)和組織推進(jìn)，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價(jià)格逐步走高的前提下，集團(tuán)主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實(shí)施目標(biāo)成本管理至2012年底，實(shí)際結(jié)算成本累計(jì)比預(yù)算成本降低數(shù)億元。
（二）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場(chǎng)競爭力不斷提高。
面對(duì)嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場(chǎng)形勢(shì)，同行業(yè)的價(jià)格競爭激烈，電站集團(tuán)在目標(biāo)成本管理體系強(qiáng)力的支撐下，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持良好。運(yùn)營質(zhì)量不斷提升，主營業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達(dá)到了國內(nèi)同行的領(lǐng)先水平。
（三）加強(qiáng)了集團(tuán)的管控，促進(jìn)了管理水平的全方位提高。
在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進(jìn)過程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺(tái)和契機(jī)，集團(tuán)對(duì)各工廠的管控能力進(jìn)一步提升，同時(shí)，也帶動(dòng)了集團(tuán)采購管理、存貨管理、資金管理、計(jì)劃管理、工時(shí)管理等管理職能的日趨精細(xì)化，軟實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。在集團(tuán)的排產(chǎn)計(jì)劃管理方面，電站集團(tuán)建立了科學(xué)、合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃和原材料采購，降低了原材料、在產(chǎn)品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團(tuán)下屬工廠上海鍋爐廠通過目標(biāo)成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；在生產(chǎn)管理方面，集團(tuán)下屬的各工廠根據(jù)近年來工藝革新、技術(shù)改進(jìn)和實(shí)動(dòng)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)情況，梳理并完成新的工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)制定，推廣了計(jì)算機(jī)報(bào)工系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)了無紙化報(bào)工，提高了生產(chǎn)管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團(tuán)）
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：人力資源 決策能力 管理能力
1華遠(yuǎn)公司簡介
陜西華遠(yuǎn)醫(yī)藥集團(tuán)有限公司是經(jīng)陜西省人民政府批準(zhǔn)，于2000年8月29日正式掛牌成立的大型國有醫(yī)藥流通企業(yè)，是由原陜西省藥材公司、陜西省醫(yī)療器械公司，陜西醫(yī)藥大廈、陜西省醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)技術(shù)對(duì)外合作公司及五家省級(jí)公司、十家地、市、縣級(jí)醫(yī)藥藥材公司重組并改制而來。公司以物流配送，零售連鎖、醫(yī)療器械總代，總銷以及電子商務(wù)為核心業(yè)務(wù)，擁有經(jīng)營品種12000余種，與全國近4000個(gè)醫(yī)藥工商企業(yè)、醫(yī)療單位建立了良好的商務(wù)合作關(guān)系，是全國各大知名藥廠的戰(zhàn)略合作伙伴。
華遠(yuǎn)醫(yī)藥集團(tuán)永遠(yuǎn)把走過的路當(dāng)奮斗的起點(diǎn)，不斷挑戰(zhàn)自我，超越自我；永遠(yuǎn)視企業(yè)的信譽(yù)、質(zhì)量、服務(wù)為生命，不斷發(fā)展自我，完善自我；永遠(yuǎn)以“團(tuán)結(jié)、拼搏、務(wù)實(shí)、高效”的企業(yè)理念，致力于陜西醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展；永遠(yuǎn)以經(jīng)營專業(yè)化，管理科學(xué)化、服務(wù)人性化、機(jī)構(gòu)扁平化為方針，一如既往，勇于攀登，不斷進(jìn)取，為構(gòu)建和諧社會(huì)作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。
2 華遠(yuǎn)公司人才開發(fā)的基本現(xiàn)狀
通過調(diào)查問卷的方式對(duì)華遠(yuǎn)公司的管理人才開發(fā)的現(xiàn)狀調(diào)研，其過程如下：
調(diào)查方法：問卷調(diào)查法。調(diào)查對(duì)象：公司內(nèi)部管理人才。
為了保證調(diào)查結(jié)果的全面客觀和真實(shí)，調(diào)查方式將采用隨機(jī)方式，發(fā)放調(diào)查問卷。樣本數(shù)為50，占公司管理人才總數(shù)80%，具有一定的代表性。此次共發(fā)放份問卷，回收45份問卷。其中高層管理者8名、中層管理者25名、基層管理者12名，問卷的有效率為90%。調(diào)查問卷的填寫是實(shí)行無記名，這樣可以保護(hù)員工的隱私。
2.1華遠(yuǎn)公司管理人才的基本構(gòu)成
據(jù)調(diào)查問卷數(shù)字匯總反映，在接受問卷調(diào)查的華遠(yuǎn)公司管理者中，共有8名高層管理者，25名中層管理者，12名基層管理者。其中基層管理者多為門店的服務(wù)人員的直接領(lǐng)導(dǎo)。年齡在25歲以下的管理者有18名，約占總數(shù)的40%；在25-35歲的管理者有19名，約占總數(shù)的42%；35-50歲的管理者有5名，約占總數(shù)的11%；50歲以上的管理者僅有3名，約占總數(shù)的7%。
管理者最高學(xué)歷為大專的有8名，約占總數(shù)的18%；最高學(xué)歷為本科的有27名，約占總數(shù)的60%；最高學(xué)歷為碩士或雙學(xué)士的有9名，約占總數(shù)的20%；而最高學(xué)歷為博士的則僅有1名，僅占總數(shù)的2%。
2.2華遠(yuǎn)公司管理人才的培養(yǎng)方式
據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，華遠(yuǎn)公司管理人才多數(shù)是由內(nèi)部提拔得到的，少數(shù)基層管理人員外部招聘選拔。而內(nèi)部培養(yǎng)則基本通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)對(duì)管理人才自身知識(shí)能力的提升。由調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，華遠(yuǎn)公司是有相關(guān)的培訓(xùn)開發(fā)制度的。參加過新員工培訓(xùn)的管理人才是45名，占總數(shù)的100%，也就是說所有進(jìn)入華遠(yuǎn)公司的職員都有參加新員工培訓(xùn)的經(jīng)歷。
華遠(yuǎn)公司在對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)采用的開發(fā)培訓(xùn)方式，占比例較大的是授課、案例討論教學(xué)、情景模擬或行為示范模擬和工作輪換。選擇授課的管理人員有45名，占總數(shù)的100%；選擇案例討論教學(xué)的有43名，占總數(shù)的95%左右；選擇情景模擬或行為示范模擬的有39名，占總數(shù)的87%左右；選擇工作輪換的有43名，占總數(shù)的95%左右。而選擇師帶徒的導(dǎo)師制僅有12名，占總數(shù)的27%左右；選擇教練的僅有9名，占總數(shù)的20%；選擇挑戰(zhàn)性工作的委派和突破性學(xué)習(xí)的僅有3名，占總數(shù)的7%左右。
2.3華遠(yuǎn)公司管理人才的選拔方式
調(diào)查顯示，華遠(yuǎn)公司的管理人員是通過公開招聘、內(nèi)部競爭上崗或民主選舉、企業(yè)內(nèi)部提拔任命和上級(jí)組織直接任命四個(gè)方式來選拔人才的。在接受調(diào)查問卷的45名華遠(yuǎn)公司的管理人員中，有3名是通過公開招聘走上管理崗位的，有12名是通過內(nèi)部競爭上崗或民主選舉走上管理崗位的，有23名是企業(yè)內(nèi)部提拔任命的，有7名是上級(jí)組織直接任命的。
3華遠(yuǎn)公司管理人才開發(fā)現(xiàn)存的問題及原因
3.1華遠(yuǎn)公司管理人才開發(fā)現(xiàn)存的問題
3.1.1培訓(xùn)方式單一
根據(jù)調(diào)查問卷可看到，在“您認(rèn)為企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)工作的重視程度”中，82%左右的管理人員認(rèn)為華遠(yuǎn)公司對(duì)員工的培訓(xùn)工作有注意，但應(yīng)加強(qiáng)力度；13%左右的管理人員認(rèn)為華遠(yuǎn)公司對(duì)于員工的培訓(xùn)工作不夠重視，由此看看來，華遠(yuǎn)公司對(duì)于員工的培訓(xùn)工作不夠重視。而培訓(xùn)方式則是授課或是情景模擬這一類比較普遍的方式。這對(duì)于企業(yè)的員工來說，吸引力是不夠的。
3.1.2管理制度不健全，重“人治”輕“法治”
在調(diào)查過程中，可以發(fā)現(xiàn)華遠(yuǎn)公司的管理制度不夠健全，重“人治”輕“法治”，公司的管理制度常常隨著公司管理層的需要而變化，在選拔管理人員的過程中，更多的是企業(yè)內(nèi)部提拔任命，這樣一來，選拔上去的管理人員有可能不是企業(yè)或該崗位需要的人才，而是更高一層的管理層需要的人才。
3.1.3人才與待遇失衡
在調(diào)查問卷中，當(dāng)問及薪酬時(shí)，64%左右的管理人員對(duì)其所得到的薪酬表示不滿意，這些管理人員認(rèn)為他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中付出的時(shí)間和精力與他們所得到的薪酬不相稱。
3.2華遠(yuǎn)公司管理人才開發(fā)出現(xiàn)問題的原因
華遠(yuǎn)公司在管理人才開發(fā)方面出現(xiàn)的問題最根本的原因只有一個(gè)，就是企業(yè)管理人才開發(fā)方面的觀念不夠先進(jìn)，態(tài)度不夠慎重，對(duì)于人才開發(fā)這一方面沒有重視起來。在這種認(rèn)為培訓(xùn)是企業(yè)的成本的想法中，把人才的培訓(xùn)看成是員工自己的事，認(rèn)為人才可以到市場(chǎng)上去招聘，自己出錢培養(yǎng)人才是很不合算的事的。人才開發(fā)往往被認(rèn)為是沒有回報(bào)的投資，在他們看來只要有錢什么人才都可以引進(jìn)來，只要給錢要他們做什么他們就該做什么。因而企業(yè)把人才開發(fā)放在可有可無的位置上。企業(yè)還處在強(qiáng)調(diào)對(duì)員工控制和利用階段，忽視對(duì)員工潛能的開發(fā)致使員工缺乏適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競爭需要的新技能和創(chuàng)造力，不愿把資金用于人才資源的開發(fā)，一般只注重崗位技能培訓(xùn)忽視對(duì)職工專業(yè)素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)的開發(fā)教育。企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展使人才資源得到保值增值，不把一部分資金定期或不定期地投入到人才資源開發(fā)上是不行的。
4 華遠(yuǎn)公司管理人才開發(fā)方案優(yōu)化措施
企業(yè)在找出在管理人才開發(fā)方面所出現(xiàn)的問題之后，所應(yīng)該思考的就是該如何改善這些問題及如何避免這些問題的再次出現(xiàn)。在此，提出一些改進(jìn)建議希望對(duì)于華遠(yuǎn)公司有所幫助。
首先，最重要也是最根本的解決方法就是針對(duì)原因提出改進(jìn)建議，也就是企業(yè)經(jīng)營者對(duì)于人才開發(fā)的觀念問題，這里的問題不僅僅是經(jīng)營者對(duì)于管理人才開發(fā)的不重視，而是對(duì)于企業(yè)員工開發(fā)的不重視。從內(nèi)部提拔的管理者相比于對(duì)外招聘的管理者在進(jìn)行工作時(shí)有更多的優(yōu)勢(shì)，例如對(duì)企業(yè)了解全面，準(zhǔn)確性高；可以鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)??；可以更快適應(yīng)工作；選擇費(fèi)用低等。這些優(yōu)勢(shì)是外部招聘的管理者所不具備的。而內(nèi)部提拔的管理者尤其是基層管理者都是由普通員工走上管理崗位的，這就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，以幫助他們更快更好的適應(yīng)管理工作。所以，這就要求企業(yè)經(jīng)營者更新其對(duì)于人力資源開發(fā)尤其是管理人才開發(fā)的觀念，對(duì)管理人才開發(fā)重視起來。
其次，企業(yè)在解決問題時(shí)應(yīng)該借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以便少走彎路，更快更準(zhǔn)確的解決問題。一要遵循動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理，把人事調(diào)整作為一種經(jīng)常性的任務(wù)抓好，權(quán)變的對(duì)待人力資源的開發(fā)和管理，尤其是管理人才的開發(fā)和管理。二要遵循激勵(lì)強(qiáng)化原理，除了要注意管理人才在技術(shù)、能力、專長上的調(diào)配之外，更應(yīng)該注意對(duì)管理人才的動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)管理人才的主觀能動(dòng)性。三要遵循公平競爭原理，在考核、錄用、晉升和獎(jiǎng)懲方面一定要注意對(duì)競爭各方面遵循同樣的規(guī)則。四要遵循文化凝聚原理，隨著生產(chǎn)力的突飛猛進(jìn)，人們關(guān)注的問題不再只是溫飽問題，人們的需求層次逐步提高，因此組織者經(jīng)營者應(yīng)該將眼光放在滿足員工的高層次需要、精神需要上來，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理，用高尚的組織目標(biāo)、核心價(jià)值觀、組織精神、組織哲學(xué)、組織道德、組織風(fēng)氣來塑造人才、凝聚隊(duì)伍。
最后，針對(duì)所出現(xiàn)的幾個(gè)問題提出幾點(diǎn)具體的改善措施。分別是：完善企業(yè)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)后備人才；完善企業(yè)管理制度，嚴(yán)格按照企業(yè)所制度的制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲；完善企業(yè)薪酬制度，做到人才與待遇相平衡；創(chuàng)造良好的工作、生活條件留住管理人才。
4.1完善企業(yè)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)后備人才
完善企業(yè)培訓(xùn)制度一是開展適應(yīng)性短期培訓(xùn)，組織針對(duì)熱點(diǎn)、難點(diǎn)舉辦培訓(xùn)班、講座、研討會(huì)， 提高企業(yè)管理者執(zhí)行政策水平和管理水平；開展適應(yīng)性短期培訓(xùn)，主要是在企業(yè)出現(xiàn)熱點(diǎn)問題或難點(diǎn)問題而管理者暫時(shí)束手無策時(shí)為管理者提供一個(gè)與其他崗位的管理者交流的平臺(tái)。二是提高培訓(xùn)人員的培訓(xùn)水平，豐富培訓(xùn)方式，針對(duì)不同的人才采用不同的培訓(xùn)方式，因材施教才能使培訓(xùn)目的達(dá)到事半功倍的效果。我們都知道，學(xué)生學(xué)得好不好，不僅在于學(xué)生認(rèn)真不認(rèn)真更在于老師教的好不好，同理，培訓(xùn)的效果好不好更重要的責(zé)任在于培訓(xùn)者的培訓(xùn)水平，所以提高培訓(xùn)者的培訓(xùn)水平是刻不容緩的。三是定期開展培訓(xùn)，主要針對(duì)一些優(yōu)秀的普通員工，即將來有可能走上管理崗位的員工，提高他們的管理能力、決策能力，對(duì)在經(jīng)過培訓(xùn)后表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表揚(yáng)并給予獎(jiǎng)勵(lì)，為企業(yè)儲(chǔ)備后備人才。
4.2完善管理制度，嚴(yán)格按照企業(yè)所制定的制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲
完善管理制度一是在人才的任用方面，嚴(yán)格從制度入手，以制度管理，用制度激勵(lì)，任用人才嚴(yán)格按照勝任力模型所示的，判斷該員工適不適合該管理崗位，依照勝任力模型對(duì)其判斷，看該員工的管理能力、決策能力能否勝任該崗位，還要看員工是否具有勝任力模型所提出的11個(gè)中高層管理者所具備的基本素質(zhì)，而不可任人唯親，或只看員工的文憑。二是對(duì)于有功的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)不僅包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含精神激勵(lì)。而一些偷懶?；蚬ぷ鞒霈F(xiàn)失誤的員工則需要懲罰，根據(jù)其所犯錯(cuò)誤的程度高低確定其懲罰?？傊?，要求企業(yè)經(jīng)營者嚴(yán)格按照企業(yè)所制定的制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲。切實(shí)做到對(duì)事不對(duì)人。
4.3完善薪酬制度，做到人才與待遇相平衡
薪酬制度要充分的體現(xiàn)績效、崗位職責(zé)、技術(shù)水平、年齡與工齡、學(xué)歷職稱等因素的影響，要體現(xiàn)出生活費(fèi)用和社會(huì)物價(jià)水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、人力資源供求等方面的變化，還要注意參考競爭對(duì)手的薪資水平和薪資制度。首先，根據(jù)每個(gè)管理者的不同層級(jí)設(shè)計(jì)不同的薪資待遇和福利。要清晰的體現(xiàn)不同層級(jí)的管理者擁有不同的薪資待遇，并且根據(jù)企業(yè)的承受能力拉大每一層級(jí)的差距，但要把握一個(gè)度，不可因差距過大使低薪員工產(chǎn)生不平衡感。其次，要協(xié)調(diào)薪酬支付和社會(huì)福利、職位晉升、股票期權(quán)激勵(lì)、在職消費(fèi)等方面的關(guān)系。薪酬福利制度發(fā)展和完善中，勢(shì)必關(guān)系到薪酬水平的重新定位，這就要考慮到員工是否享受社會(huì)保險(xiǎn)等福利，是否有職位晉升的空間和可能性，是否能夠獲得股票期權(quán)方面的激勵(lì)，是否有在職消費(fèi)的權(quán)力等方面。要綜合平衡以上幾個(gè)方面，使員工的實(shí)際獲得的總收入在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。而對(duì)于中高層的管理者在達(dá)到一定的績效之后，可以給予股票期權(quán)方面的激勵(lì)和在職消費(fèi)的一定的權(quán)力，給予股票期權(quán)方面的激勵(lì)是為了讓管理者在工作時(shí)更有動(dòng)力和責(zé)任感，讓管理者知道他所做的其實(shí)都是在為自己和企業(yè)努力。
但在完善薪酬制度的同時(shí)要注意，企業(yè)的薪酬福利制度的完善并不是一勞永逸的，要隨著企業(yè)內(nèi)外部的形勢(shì)發(fā)展不斷地完善和創(chuàng)新，但又不可過度頻繁的變動(dòng)企業(yè)薪酬福利制度，頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會(huì)失去其穩(wěn)定性，企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會(huì)陷入無據(jù)可依的局面，薪酬管理行為不能準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)員工業(yè)績；員工也不能對(duì)個(gè)人的收入作合理的預(yù)期。
4.4創(chuàng)造良好的工作、生活條件
企業(yè)的管理者在經(jīng)過一段時(shí)間的工作時(shí)候，一般對(duì)于工作、生活條件有較高的要求。這就要求企業(yè)對(duì)工作、生活條件方面多加注意。工作方面，留出一間辦公室作為員工的休息室，在休息室內(nèi)定期補(bǔ)充一些餅干、點(diǎn)心、咖啡之類零食飲品以便員工工作累了可進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆潘珊湍芰康难a(bǔ)充；雇傭一些保潔員工定時(shí)打掃辦公室，保持辦公室的干凈衛(wèi)生；生活方面，企業(yè)條件允許的話可在公司附近的社區(qū)建立員工宿舍，方便員工上下班，若條件不允許可在每個(gè)月發(fā)工資時(shí)增加一部分房屋補(bǔ)助和交通補(bǔ)助。
5 結(jié)論
管理者作為企業(yè)的支柱，是保持企業(yè)的正?？焖龠\(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提，比普通員工承擔(dān)更多的責(zé)任，這就要求管理者們具備與責(zé)任相適應(yīng)的決策能力和管理能力。管理人才開發(fā)就是提高管理者的決策能力和管理能力，使之能夠勝任其崗位。
本論文通過對(duì)人力資源開發(fā)理論含義總結(jié)的基礎(chǔ)上，分析了管理者開發(fā)對(duì)于企業(yè)的重要，通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析的前提下，得出企業(yè)在管理人才開發(fā)方面所浮現(xiàn)的問題，針對(duì)所出現(xiàn)的問題為企業(yè)提出了幾點(diǎn)在管理人才開發(fā)方面的優(yōu)化措施。
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（一）編制企業(yè)集團(tuán)《會(huì)計(jì)手冊(cè)》的依據(jù)
企業(yè)集團(tuán)《會(huì)計(jì)手冊(cè)》可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)分類的設(shè)置進(jìn)行編制，旨在進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)處理，全面提升會(huì)計(jì)核算水平和質(zhì)量，依據(jù)《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及有關(guān)會(huì)計(jì)規(guī)章制度的規(guī)定，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營和行業(yè)特點(diǎn)編制。
（二）編制企業(yè)集團(tuán)《會(huì)計(jì)手冊(cè)》的設(shè)計(jì)思路
為了讓會(huì)計(jì)手冊(cè)更具可操作性，為財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)人員提供“核算指南”，在設(shè)計(jì)思路上主要考慮以下因素：
1、從布局上看，突出重點(diǎn)，按業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類編排，分冊(cè)編制，以利于使用人員搜索和查找相關(guān)的資料，節(jié)省大量時(shí)間。
2、從內(nèi)容上看，一目了然，主線清晰，涵蓋的內(nèi)容比較豐富，按章節(jié)進(jìn)行分類，主要包括：總則（包括適用范圍、主要內(nèi)容、實(shí)施時(shí)間、解釋和修訂）、企業(yè)集團(tuán)和各類型業(yè)務(wù)簡介（突出各類型業(yè)務(wù)介紹和組織架構(gòu)）、財(cái)務(wù)部職責(zé)架構(gòu)、主要項(xiàng)目核算標(biāo)準(zhǔn)及說明（對(duì)會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)政策加以清晰描述，是會(huì)計(jì)手冊(cè)編制的重要項(xiàng)目，包括應(yīng)收壞賬、固定及無形資產(chǎn)、投資性房地產(chǎn)、長期待攤等項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)）、業(yè)務(wù)流程和賬務(wù)處理（是會(huì)計(jì)手冊(cè)編制的核心）及附錄（包括會(huì)計(jì)科目等，以備查看）。
3、從特色上，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行延伸，不再是單純的會(huì)計(jì)核算，是具業(yè)務(wù)與核算于一體的“操作指南”，主要體現(xiàn)在：一是對(duì)企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)類型進(jìn)行梳理，理清各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生的起點(diǎn)、過程和終點(diǎn)，業(yè)務(wù)發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)及需要提供的相關(guān)資料都進(jìn)行了記錄，也是適用于新進(jìn)員工對(duì)各類型業(yè)務(wù)了解的一本“詞典”；二是會(huì)計(jì)人員對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)如何進(jìn)行賬務(wù)處理的真實(shí)教材。
二、聯(lián)動(dòng)信息化助推財(cái)務(wù)管理
再好的指南，如果沒有運(yùn)用現(xiàn)代化工具，效果上是提升了，但效率上卻沒有得以提升。因此，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化水平，是提高集團(tuán)《會(huì)計(jì)手冊(cè)》應(yīng)用效率的直接體現(xiàn)。
（一）財(cái)務(wù)信息化的優(yōu)點(diǎn)
由于財(cái)務(wù)信息化的普及，許多企業(yè)集團(tuán)自行開發(fā)或向成熟的軟件開發(fā)商購買適合自身要求的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，從而大大提高了會(huì)計(jì)工作的效率和會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，其具有時(shí)效性強(qiáng)、信息量大、面廣、成本低、披露規(guī)范、減少失真等優(yōu)點(diǎn)，主要是：
1、提高會(huì)計(jì)核算的水平和質(zhì)量。主要表現(xiàn)在：減輕了會(huì)計(jì)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，從繁重的記賬、算賬、報(bào)賬任務(wù)中解脫出來，憑借計(jì)算機(jī)的自動(dòng)化處理，及時(shí)完成各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算任務(wù)，工作效率大大提高；縮短了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的周期，會(huì)計(jì)循環(huán)在信息化環(huán)境下實(shí)時(shí)完成，提高了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的時(shí)效性；數(shù)據(jù)處理工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理，提高了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的正確性和規(guī)范性。
2、為企業(yè)全面管理現(xiàn)代化奠定基礎(chǔ)。在實(shí)際工作中，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立往往是從建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)開始的，并以會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)為核心發(fā)展起來，從事后管理實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營管理過程的事中控制、反饋和事先預(yù)測(cè)和決策，因此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化，為企業(yè)全面管理現(xiàn)代化奠定了基礎(chǔ)。3、推動(dòng)會(huì)計(jì)技術(shù)、方法、理論創(chuàng)新和觀念更新，從而促進(jìn)會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展和提高。
（二）整合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化一體化，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平
由于企業(yè)集團(tuán)的多元化結(jié)構(gòu)，其業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營區(qū)域分布的不統(tǒng)一，往往其業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是相對(duì)獨(dú)立的，不利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和內(nèi)部控制的建設(shè)，通過實(shí)施整合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化后，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的強(qiáng)大技術(shù)平臺(tái)，有利于及時(shí)收集、分析和掌握企業(yè)集團(tuán)各經(jīng)營業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)對(duì)接和監(jiān)督管理，提高財(cái)務(wù)信息披露質(zhì)量。因此，整合企業(yè)集團(tuán)信息一體化是十分有必要的。建議對(duì)接方案如下：
1、以企業(yè)集團(tuán)《會(huì)計(jì)手冊(cè)》為切合點(diǎn)，整合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化，實(shí)現(xiàn)一個(gè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的管理，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)工作者的管理能力和水平，對(duì)接業(yè)務(wù)。
2、擬定方案，立刻進(jìn)入系統(tǒng)建設(shè)階段。通過擬定財(cái)務(wù)信息一體化方案，落實(shí)時(shí)間、人員、進(jìn)度和責(zé)任，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)《會(huì)計(jì)手冊(cè)》的要求對(duì)賬套數(shù)據(jù)進(jìn)行重新整理、歸納、重分類，在財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)中搭建集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化的整體實(shí)施框架，設(shè)置編碼規(guī)則，基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)初始化錄入，實(shí)現(xiàn)新舊會(huì)計(jì)科目體系下的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系及賬套銜接。
虛擬化讓醫(yī)藥零售領(lǐng)先
作為中國最大的藥品及醫(yī)療保健產(chǎn)品分銷商，國藥集團(tuán)在醫(yī)藥分銷、零售、物流等領(lǐng)域均取得較大發(fā)展。國藥集團(tuán)從2007年開始一方面自主研發(fā)分銷系統(tǒng)以及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)，也引進(jìn)國際化的套裝軟件，把整個(gè)國藥的相關(guān)系統(tǒng)都整合到一個(gè)平臺(tái)，作統(tǒng)一管理。目前系統(tǒng)整合已經(jīng)取得不少成效，在降低運(yùn)維成本、提高效率方面給企業(yè)帶來很大價(jià)值。
2010年，國藥集團(tuán)旗下的國大藥房要建設(shè)一體化零售平臺(tái)，并在同年6、7月份對(duì)該平臺(tái)所需的軟硬件進(jìn)行采購招標(biāo)。一體化零售平臺(tái)是按照簡單的小前臺(tái)、集中化的大后臺(tái)（基于復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程）的思路來建設(shè)的，該平臺(tái)涉及POS、ERP、財(cái)務(wù)、物流、BI等5個(gè)系統(tǒng)。
按照傳統(tǒng)的系統(tǒng)建設(shè)思路，一體化零售平臺(tái)上的每一個(gè)系統(tǒng)都需要匹配一套數(shù)據(jù)庫、最少一臺(tái)小型機(jī)。這樣，整體下來國大藥房得到的報(bào)價(jià)是4000多萬元。但是最后國藥集團(tuán)信息部主任雷萬云否定了這個(gè)做法，決定大膽嘗試虛擬化技術(shù)。其中最值得一提的是，他決定通過虛擬化技術(shù)，讓5個(gè)系統(tǒng)前端應(yīng)用虛擬化，進(jìn)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫服務(wù)和存儲(chǔ)。結(jié)果，國大藥房只用了910萬元就實(shí)現(xiàn)了整體的采購。
同時(shí)，基于云計(jì)算理念的國大藥房一體化ERP系統(tǒng)把2000多家門店，由原來100多套系統(tǒng)整合到一個(gè)平臺(tái)上，形成一體化的國大藥房的醫(yī)藥平臺(tái)，2000多家門店在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行經(jīng)營、管理。正是因?yàn)檫@套系統(tǒng)的建立，原來國藥大藥房的銷售業(yè)績?cè)谌珖琶坏角笆F(xiàn)在全國零售業(yè)排名第一位。
利用信息化技術(shù)幫助企業(yè)降低成本、提高效率、快速進(jìn)入市場(chǎng)，這是國藥信息化建設(shè)的基本思路之一。雷萬云認(rèn)為，“我們做的還不是真正的云計(jì)算，只是采用了云計(jì)算的理念和虛擬化的一些關(guān)鍵技術(shù)”，但這是國藥集團(tuán)內(nèi)部第一次成功實(shí)現(xiàn)了私有云的案例，并且嘗到了云計(jì)算技術(shù)帶來的甜頭。
據(jù)國藥集團(tuán)信息部副主任，國藥控股信息部部長曹國鈞介紹，一般的ERP系統(tǒng)都是通過小型機(jī)來部署，而國藥的ERP是部署在PI服務(wù)器的基礎(chǔ)上的，如此一來不僅啟動(dòng)靈活，維護(hù)方便，而且還大大降低了成本。
“在云計(jì)算方面，國藥做的還是比較超前的。之前幾個(gè)大的公司都分別部署過協(xié)同系統(tǒng)，從2012年開始我們開始做統(tǒng)一規(guī)劃，在兩到三年之內(nèi)，把各個(gè)子公司的OA系統(tǒng)統(tǒng)一到一套OA系統(tǒng)中來，我們稱之為云OA，云OA即按需型服務(wù)?！睋?jù)曹國鈞介紹，總部建設(shè)一套“云OA”系統(tǒng)后，各子公司只需要采用按需付費(fèi)的方式使用即可，每個(gè)帳號(hào)每年大概200元，和使用e-mail的價(jià)格是差不多的，預(yù)計(jì)將在2014年率先在國藥控股啟用這樣一套OA系統(tǒng)，再采用云計(jì)算服務(wù)理念為下面的子公司進(jìn)行服務(wù)。可以看出，云計(jì)算對(duì)于國藥來講不僅是作為基礎(chǔ)設(shè)施，也是消費(fèi)理念的轉(zhuǎn)變。
打造企業(yè)云服務(wù)平臺(tái)
據(jù)雷萬云介紹，“十二五”期間，國藥集團(tuán)IT建設(shè)思路是以集團(tuán)貿(mào)科工一體化戰(zhàn)略為主線，圍繞集團(tuán)各企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理需求以及新醫(yī)改需求，在統(tǒng)一信息化規(guī)劃、集團(tuán)IT管控體系和標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上，建立一體化的商業(yè)、科研、工業(yè)等主營業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)和集團(tuán)管理決策分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營、全面的集團(tuán)管控和業(yè)務(wù)協(xié)同，消除信息孤島，形成集團(tuán)信息價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。通過IT提升企業(yè)運(yùn)行效率和核心競爭力，降低成本，這是國藥的基本思路。然后通過信息化形成商業(yè)流通領(lǐng)域的一體化分銷平臺(tái)，同時(shí)把工業(yè)、科研等領(lǐng)域的幾個(gè)ERP系統(tǒng)集成起來，形成集團(tuán)共享平臺(tái)來滿足統(tǒng)一的管控和協(xié)同。
經(jīng)過國藥集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，接下來將主要構(gòu)建國際先進(jìn)的國藥云服務(wù)中心，打造五大平臺(tái)：綜合管理決策分析平臺(tái)，共享服務(wù)一體化管控平臺(tái)，工業(yè)一體化ERP平臺(tái)，物流分銷一體化平臺(tái)，國際經(jīng)營醫(yī)藥健康平臺(tái)。從信息化的角度來加強(qiáng)管控體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、安全體系、資源整合體系、人才體系等五大體系，通過優(yōu)化這五大業(yè)務(wù)平臺(tái)，最后整合成云服務(wù)中心，這就是國藥的企業(yè)云。
談到國藥的企業(yè)云與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公有云計(jì)算之間的差別，雷萬云表示，“今天我們還不太講云計(jì)算，實(shí)際上企業(yè)云跟互聯(lián)網(wǎng)云概念完全不一樣，企業(yè)IT要向互聯(lián)網(wǎng)IT學(xué)習(xí)，但是這有個(gè)過程。國藥企業(yè)云在前三年將主要搭建平臺(tái)，第四年將優(yōu)化應(yīng)用，第五年主要進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，在‘十二五’期間把四家央企整合到一塊?！?/p>
【關(guān)鍵詞】劃小管理單元 一體化管理
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)加大，企業(yè)集團(tuán)逐步興起并不斷發(fā)展壯大，反映了一個(gè)國家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的綜合競爭力。但集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)多，跨度大，一體化管理中存在諸多問題：
（1）部分子公司對(duì)母公司的管理思路理解不夠，認(rèn)識(shí)不足，且作為獨(dú)立的法人主體，在資源統(tǒng)籌調(diào)配方面存在很大障礙。部分子公司重點(diǎn)指標(biāo)波動(dòng)較大，對(duì)母公司全年指標(biāo)控制造成壓力，影響公司專業(yè)管理工作的整體進(jìn)度。
（2）母、子公司的權(quán)、責(zé)、利不能有效對(duì)等匹配，阻礙發(fā)揮一體化的合力作用。子公司運(yùn)營模式與母公司存在較大差異，若管理方式過緊，不利于實(shí)現(xiàn)資源的合理分配。
（3）隨著政府監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，社會(huì)輿論監(jiān)督日趨復(fù)雜，子公司在落實(shí)執(zhí)行母公司管理要求的過程中暴露出諸多問題。為保證公司的運(yùn)營效益和效率，消除子公司管理壁壘，急需體系化提升公司全面管理水平，著力解決經(jīng)營管理中面臨的各種突出問題和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)公司治理制度化、規(guī)范化和現(xiàn)代化。
阿米巴又稱變形蟲，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴管理哲學(xué)即以各個(gè)業(yè)務(wù)單元為核心，將企業(yè)分為若干小集體，每個(gè)小集體都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，獨(dú)立營經(jīng)核算，持續(xù)自主成長。
基于阿米巴哲學(xué)的集團(tuán)一體化管理模式，即加強(qiáng)綜合研究和頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)制定發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)對(duì)子公司管理由條塊化向體系化轉(zhuǎn)變，由多標(biāo)準(zhǔn)多形式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范轉(zhuǎn)變，對(duì)提升公司管理的精益化和集約化具有積極的意義。
（1）將一體化管理模式成為連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動(dòng)的橋梁。一方面確保子公司管理模式適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，切合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營發(fā)展，與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，與企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。另一方面確保公司管理模式符合企業(yè)中長期發(fā)展要求，協(xié)調(diào)長期決策與短期效益之間的矛盾，防范、化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
（2）提高經(jīng)營效率和效果。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種效益。要打破資源壁壘和邊界，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資源的科學(xué)測(cè)算和有效整合，協(xié)同局部力量為共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)運(yùn)作，提供正確的決策依據(jù)。通過對(duì)各種資源最大程度的開發(fā)、利用和增值運(yùn)作，確保企業(yè)效益最大化。
（3）積極主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。加快轉(zhuǎn)變思想觀念，著力解決子公司在落實(shí)執(zhí)行過程中暴露出的各類問題。確保子公司管理各環(huán)節(jié)符合國家相關(guān)法律法規(guī)制度的要求，業(yè)務(wù)流程符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部控制功能完善、高度集成、實(shí)時(shí)響應(yīng)、動(dòng)態(tài)預(yù)警，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向和源頭防范的原則，以深入開展診斷分析為基礎(chǔ)，著重做好以下四個(gè)方面的工作：
（1）鞏固制度一體化建設(shè)成果。集團(tuán)公司制定通用制度，是縮小公司系統(tǒng)管理差異、提升整體經(jīng)營水平的必要手段，是打通制度管理層級(jí)、實(shí)現(xiàn)制度體系科學(xué)簡約的根本抓手。同時(shí)，將通用制度作為一體化管理的重要抓手，貫徹“一流企業(yè)必備一流制度標(biāo)準(zhǔn)，一流制度標(biāo)準(zhǔn)必須一流執(zhí)行”要求，做好通用制度對(duì)子公司的轉(zhuǎn)發(fā)培訓(xùn)宣貫工作，切實(shí)加強(qiáng)執(zhí)行監(jiān)督與考核，確保制度體系全面有效落地。
（2）打通人才系統(tǒng)化交流通道。推動(dòng)實(shí)施“上掛下派”制度，通過公開競聘、雙向選擇等方式，將能力強(qiáng)、潛力大的優(yōu)秀人員“下派”子公司任職，子公司優(yōu)秀人員“上掛”母公司進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉，實(shí)施崗位“縱向”交流。二是積極選派子公司業(yè)務(wù)骨干到母公司培養(yǎng)鍛煉或參與重點(diǎn)工作，豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展工作視野，為加快推進(jìn)集團(tuán)一體化管理培養(yǎng)骨干力量。
（3）完善信息化平臺(tái)保障支撐。統(tǒng)籌組織技術(shù)服務(wù)力量，做好系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工作，提升服務(wù)質(zhì)量。強(qiáng)化軟件功能、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)通道、集成融合、數(shù)據(jù)治理、運(yùn)行維護(hù)等信息化支撐保障體系建設(shè)。加強(qiáng)主數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)流程管控，推動(dòng)優(yōu)化公司級(jí)的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一業(yè)務(wù)間的信息標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)梳理新增業(yè)務(wù)需求，合理安排系統(tǒng)功能開發(fā)時(shí)序，大力推進(jìn)系統(tǒng)調(diào)優(yōu)工作，切實(shí)解決系統(tǒng)功能問題，提升系統(tǒng)易用性、穩(wěn)定性和運(yùn)行效率。優(yōu)化硬件配置，減少數(shù)據(jù)冗余，均衡系統(tǒng)負(fù)載，確保運(yùn)行穩(wěn)定。
（4）優(yōu)化集團(tuán)化業(yè)績考核辦法。以創(chuàng)新考評(píng)方式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮行動(dòng)，消除管理的真空地帶，促進(jìn)子分公司相互交流，共同提升。母公司開展分析和通報(bào)制度，定期指標(biāo)考評(píng)結(jié)果，對(duì)集團(tuán)范圍進(jìn)行排名通報(bào)和差距分析，強(qiáng)化管理工作對(duì)接。
關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化；經(jīng)營
中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-0-02
一、保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化概述
（一）集團(tuán)公司的概念
一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。同時(shí)，其具有嚴(yán)格的法律特征。
（二）保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化的模式
1.橫向一體化模式。橫向一體化也稱水平結(jié)合、同業(yè)結(jié)合。指在同一生產(chǎn)過程的同階段上的企業(yè)擴(kuò)展。它往往是通過建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場(chǎng)份額，從而獲取更大的利潤。保險(xiǎn)企業(yè)橫向一體化具體表現(xiàn)為在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，通過設(shè)立新保險(xiǎn)公司、收購兼并或聯(lián)合其他保險(xiǎn)公司，形成具有多經(jīng)營范圍的保險(xiǎn)集團(tuán)以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率。由單一的經(jīng)營產(chǎn)險(xiǎn)或壽險(xiǎn)，發(fā)展為產(chǎn)壽險(xiǎn)同時(shí)經(jīng)營。橫向一體化的最大優(yōu)勢(shì)在于操作簡單，可以通過橫向兼并或聯(lián)合實(shí)現(xiàn)。多數(shù)保險(xiǎn)集團(tuán)都是先從橫向一體化做起的。
2.縱向一體化。縱向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
3.綜合一體化。綜合一體化只企業(yè)通過一定方式控制多個(gè)產(chǎn)業(yè)中的若干生產(chǎn)經(jīng)營單位，實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)綜合一體化的代表是平安集團(tuán)。其公司框架如（圖1）
圖1 平安保險(xiǎn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖
二、保險(xiǎn)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)分析
保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營是一把“雙刃劍”。如果經(jīng)營得當(dāng)，可分散風(fēng)險(xiǎn)快速發(fā)展；否則將帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，甚至放大風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致針對(duì)各方面嚴(yán)重后果發(fā)生。因此，有必有加強(qiáng)對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
（一）內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)分析。保險(xiǎn)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理及財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，必然會(huì)存在內(nèi)部交易。一方面，內(nèi)部交易可以降低經(jīng)營成本，提高利潤率；但另一方面，如果不良的內(nèi)部交易發(fā)生時(shí)，會(huì)使各子公司的經(jīng)營狀況相互影響，導(dǎo)致控股公司面臨風(fēng)險(xiǎn)，損害整個(gè)集團(tuán)的品牌和信譽(yù)，例如對(duì)嚴(yán)重虧損的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資或貸款，集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)保等。
（二）資本重復(fù)使用風(fēng)險(xiǎn)。資本的重復(fù)計(jì)算就是指同一資本被兩個(gè)或以上的法人使用。當(dāng)母公司對(duì)子公司持股，而這部分股本已經(jīng)計(jì)入子公司的資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生資本的重復(fù)計(jì)算。資本重復(fù)使用，盡管有所謂的“杠桿效應(yīng)”和“資本擴(kuò)大器”作用，但它會(huì)導(dǎo)致公司實(shí)際資產(chǎn)價(jià)值小于賬面價(jià)值，資本充足率不足，從而降低企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
（三）不透明結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析。集團(tuán)化帶來了內(nèi)部交易的復(fù)雜化，這會(huì)使企業(yè)內(nèi)部信息披露的真實(shí)性和透明度下降。由于信息不對(duì)稱和委托關(guān)系的存在，關(guān)聯(lián)交易可能虛夸某子公司的資本水平和利潤水平。公司股東、債權(quán)人、甚至公司高管也難以理清內(nèi)部成員的復(fù)雜關(guān)系，從而無法衡量公司的整體風(fēng)險(xiǎn)。
三、中國保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展現(xiàn)狀
保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化是我國保險(xiǎn)市場(chǎng)的一大特色。近年來，保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展迅速，2010年前，中國保險(xiǎn)集團(tuán)有八家，即中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司、中國太平保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司、中國再保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司、中國保險(xiǎn)（控股）有限公司、中國平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司、中國太平洋保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司、中華聯(lián)合保險(xiǎn)控股股份有限公司和陽光保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司，2010-2012年，又新增華泰保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司和安邦保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司。進(jìn)入中國市場(chǎng)的外資保險(xiǎn)公司（含中外合資公司）基本上也都通過各種方式進(jìn)入了除保險(xiǎn)業(yè)以外的其他金融行業(yè)，因此本質(zhì)上也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化經(jīng)營（見表1）。
四、我國保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的原因
（一）外部壓力和挑戰(zhàn)
1.外資保險(xiǎn)公司的沖擊。因?yàn)槲覈ｋU(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)外資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在華營業(yè)有較高的要求，所以，目前在華營業(yè)的外資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)大多是國際知名的保險(xiǎn)集團(tuán)公司或金融集團(tuán)公司，他們?cè)诮?jīng)營上的一個(gè)共同特點(diǎn)就是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化經(jīng)營，因此，在中國業(yè)務(wù)的擴(kuò)張上也走集團(tuán)化經(jīng)營模式，不僅進(jìn)入我國保險(xiǎn)行業(yè)，同時(shí)也進(jìn)入銀行、資產(chǎn)管理、證券等行業(yè)。這種集團(tuán)化的擴(kuò)張已經(jīng)滲透到我國金融行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，其協(xié)作效應(yīng)開始顯現(xiàn)。綜合經(jīng)營的外資保險(xiǎn)集團(tuán)具有強(qiáng)大的競爭力，要想與之抗衡，我國保險(xiǎn)公司必須提高自身競爭力，而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營就是做大做強(qiáng)的重要途徑。
2.銀行向保險(xiǎn)行業(yè)的滲透。銀行業(yè)正加速進(jìn)入保險(xiǎn)領(lǐng)域。銀行業(yè)從事保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營，銷售網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢(shì)是非常突出的。目前，我國大型保險(xiǎn)企業(yè)與銀行的合作方式多是銷售協(xié)議，即使有投資也多是財(cái)務(wù)性投資，缺乏戰(zhàn)略性投資，這就使得我國保險(xiǎn)企業(yè)與銀行業(yè)之間的合作缺乏穩(wěn)定性。
（二）集團(tuán)化自身具有的優(yōu)勢(shì)
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）是指由于生產(chǎn)專業(yè)化水平的提高等原因，使企業(yè)的單位成本下降，從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產(chǎn)量的增加而遞減的經(jīng)濟(jì)。保險(xiǎn)企業(yè)在組建大型保險(xiǎn)集團(tuán)的過程中，企業(yè)的規(guī)模會(huì)不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量達(dá)到一定高度，其金融產(chǎn)品的銷售成本、開發(fā)成本等會(huì)在一定程度上攤薄，效率會(huì)提高，從而出現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)。
2.范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)（Economies of scope）指由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)，只要把兩種或以上的產(chǎn)品一起生產(chǎn)的成本低于分開生產(chǎn)，就會(huì)存在范圍經(jīng)濟(jì)。一家廠商同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的支出小于多個(gè)廠商分別生產(chǎn)的支出，經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱這種現(xiàn)象為范圍經(jīng)濟(jì)或者多產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)。
（三）監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持
目前，我國金融行業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)仍然是按照嚴(yán)格的“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”原則設(shè)立的。其中，保監(jiān)會(huì)作為我國保險(xiǎn)行業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和主管機(jī)構(gòu)，已經(jīng)明確表示支持有條件的大型保險(xiǎn)公司走集團(tuán)化發(fā)展道路。2006年6月26日出臺(tái)的《國務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見》中明確指出，“支持具備條件的保險(xiǎn)公司通過重組、并購等方式，發(fā)展成為具有國際競爭力的保險(xiǎn)集團(tuán)公司?！?/p>
五、我國保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展中面臨的問題
（一）戰(zhàn)略定位模糊，“跟風(fēng)現(xiàn)象”明顯
對(duì)于我國保險(xiǎn)集團(tuán)來說，目前所暴露的一個(gè)突出問題就是各保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的思路不清晰，存在著明顯的“跟風(fēng)現(xiàn)象”。比如，在政府和監(jiān)管部門的政策允許和指引下，我國保險(xiǎn)市場(chǎng)上第一梯隊(duì)的保險(xiǎn)公司全部都選擇集團(tuán)化經(jīng)營。
（二）子公司業(yè)務(wù)重疊導(dǎo)致集團(tuán)整體經(jīng)營的無效率
在我國，保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)部子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)常出現(xiàn)重合，不同子公司常為爭奪同一客戶群體而大打銷售戰(zhàn)。業(yè)務(wù)范圍的重疊通常帶來集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的惡性競爭。這不僅消耗了集團(tuán)有限的資源，也惡化了各子公司之間的關(guān)系，進(jìn)一步的合作難以實(shí)現(xiàn)。
（三）母公司對(duì)子公司約束力度不足導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)
保險(xiǎn)控股（集團(tuán)）公司要想發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，整合資源，必須對(duì)子公司具有很高的控制權(quán)，但我國目前的保險(xiǎn)控股（集團(tuán)）公司多是通過政府推動(dòng)的國有企業(yè)股改完成的，國有產(chǎn)權(quán)的存在及公司領(lǐng)導(dǎo)政府任命制，使得各保險(xiǎn)集團(tuán)的子公司有較大的自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)于子公司的約束力度不足，如中國人保集團(tuán)、中國人壽集團(tuán)、中國再集團(tuán)等。在進(jìn)行決策時(shí)，各子公司多從自身利益出發(fā)，不會(huì)按照集團(tuán)戰(zhàn)略部署進(jìn)行資源共享，集團(tuán)層面上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)。
（四）集團(tuán)管理者的管理水平較低，無法滿足要求
目前，我國的保險(xiǎn)集團(tuán)正在逐步向非保險(xiǎn)金融領(lǐng)域擴(kuò)張。隨著經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大，非保險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)占用大量資源，保險(xiǎn)主業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部的重要性逐漸降低。但是保險(xiǎn)公司和其他金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營管理等方面存在很大不同，在決策和管理上，基于保險(xiǎn)公司發(fā)展而來的保險(xiǎn)集團(tuán)通常會(huì)遇到?jīng)Q策者和管理者專業(yè)水平不足的困擾，導(dǎo)致所涉及的非保險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營不善，業(yè)績較差。另一方面，保險(xiǎn)集團(tuán)入股多家非保險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)，但未能對(duì)其中某一家絕對(duì)控股，與成熟的金融控股公司相比有很大差距，不能提供一站式金融服務(wù)，不能有效發(fā)揮集團(tuán)化的協(xié)同效應(yīng)。
（五）資源整合不足，難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
雖然各保險(xiǎn)集團(tuán)致力于交叉銷售、后援中心建設(shè)、統(tǒng)一品牌形象等，但在實(shí)踐中仍然存在著一下不足：第一，資源共享平臺(tái)及相關(guān)制度建設(shè)不夠。目前，只有個(gè)別保險(xiǎn)集團(tuán)建立起比較完善的資源共享平臺(tái)，大部分保險(xiǎn)集團(tuán)的資源共享平臺(tái)還都是低水平的，集團(tuán)各類資源的不能進(jìn)行充分的整合。第二，組織架構(gòu)和運(yùn)營流程尚不適應(yīng)集團(tuán)化綜合經(jīng)營的要求。
六、對(duì)我國保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化的建議
（一）明確保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略定位
保險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營應(yīng)秉承以下理念：集團(tuán)化經(jīng)營的根本目的是尋求范圍經(jīng)濟(jì)，而不是簡單的規(guī)模擴(kuò)張；保險(xiǎn)集團(tuán)的核心功能是資源整合，通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效配置，制定協(xié)調(diào)一致的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)是強(qiáng)化核心競爭力，通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來提高保險(xiǎn)集團(tuán)的綜合競爭力；除此之外，集團(tuán)化經(jīng)營是手段而不是目的。
（二）合理安排子公司的業(yè)務(wù)范圍，避免業(yè)務(wù)重合帶來的效率損失
業(yè)務(wù)重合會(huì)嚴(yán)重浪費(fèi)集團(tuán)公司的資源，極大地威脅公司文化的構(gòu)建。各集團(tuán)公司應(yīng)該按照競爭優(yōu)勢(shì)原則，由專業(yè)化子公司經(jīng)營最擅長的業(yè)務(wù)，最大限度地避免業(yè)務(wù)重合，處理好各子公司之間的人事關(guān)系，從整個(gè)集團(tuán)的角度分配資源和調(diào)節(jié)關(guān)系，可以提高集團(tuán)整體的經(jīng)營效率。
（三）應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步整合集團(tuán)內(nèi)部的資源，完善資源共享機(jī)制
1.后臺(tái)系統(tǒng)的整合利用
保險(xiǎn)公司后臺(tái)系統(tǒng)包括信息系統(tǒng)、客戶資源系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，在集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間，除了專有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)以外，很多都可以實(shí)現(xiàn)共享，以優(yōu)化運(yùn)營成本。
2.前臺(tái)網(wǎng)絡(luò)的整合利用
前臺(tái)網(wǎng)絡(luò)最核心的內(nèi)容無外乎銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。銷售網(wǎng)絡(luò)整合利用的關(guān)鍵在于交叉銷售，服務(wù)體系整合更著重于客戶服務(wù)中心的建設(shè)和客戶資源的總體利用、開發(fā)。銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是最耗費(fèi)資源和時(shí)間的工程，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)也是金融保險(xiǎn)類公司中最重要的資源，充分發(fā)揮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源的潛能，盡可能減少新銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，來實(shí)現(xiàn)銷售額的跨越增長，或者對(duì)成本的有效控制，是集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)。
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用友醫(yī)療總裁陳沖認(rèn)為，“未來醫(yī)院信息化建設(shè)的重點(diǎn)將是醫(yī)院管理與臨床管理并重，把信息技術(shù)應(yīng)用到臨床中去，就是要以患者為中心，以電子病歷為核心，以全面集成為手段，建立全面的管理信息系統(tǒng)和臨床信息系統(tǒng)。通過構(gòu)建全新的數(shù)據(jù)交換與共享平臺(tái)，建設(shè)統(tǒng)一的醫(yī)院運(yùn)營管理和臨床業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，從臨床診療、運(yùn)營管理、決策分析、患者服務(wù)、集團(tuán)協(xié)同五個(gè)維度建設(shè)覆蓋全院全業(yè)務(wù)應(yīng)用的信息化體系，最終幫助醫(yī)院解決系統(tǒng)缺乏互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)分散、前后臺(tái)脫節(jié)、資源管理粗獷、對(duì)醫(yī)療集團(tuán)支持不足等問題，提升患者忠誠度和醫(yī)院的管控力?！睋?jù)悉，用友醫(yī)療H+是一體化醫(yī)院信息系統(tǒng)（Integrated hospital information system）的簡稱，“+”是集成，也是擴(kuò)展。H+將面向醫(yī)療集團(tuán)（醫(yī)療聯(lián)合體）、大中型三級(jí)醫(yī)院提供一體化的解決方案，從頂層集團(tuán)到各級(jí)分院的縱向集團(tuán)協(xié)同化、從前臺(tái)流程到后臺(tái)管理的前后一體化流程整合、從醫(yī)院臨床到衛(wèi)生健康服務(wù)醫(yī)衛(wèi)全程化，為醫(yī)院管理提供全方位一體化醫(yī)療信息服務(wù)。并且基于iUAP平臺(tái)，確保將戰(zhàn)略思想與業(yè)務(wù)計(jì)劃快速落地，承擔(dān)起系統(tǒng)集成平臺(tái)的作用，能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院多樣性應(yīng)用的集成與互連互通。
集團(tuán)協(xié)同化。H+支持多組織架構(gòu)、集團(tuán)醫(yī)院模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)信息共享。同時(shí)，基于全面的醫(yī)院資源計(jì)劃、管理（人、物、設(shè)備），實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源動(dòng)態(tài)分配、共享，提高運(yùn)營效率。
前后一體化。H+統(tǒng)一信息模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)前臺(tái)的臨床服務(wù)系統(tǒng)與后臺(tái)的運(yùn)營管理系統(tǒng)全面貫通，集中整體展示圍繞收入、醫(yī)療質(zhì)量、院內(nèi)成本、利潤等的運(yùn)營狀況。
醫(yī)衛(wèi)全程化。遵循公共衛(wèi)生服務(wù)規(guī)范，在患者醫(yī)療就診流程中，與公共衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)和區(qū)域衛(wèi)生信息平臺(tái)無縫對(duì)接，給患者提供更專業(yè)、更貼心的衛(wèi)生健康服務(wù)。
中電投集團(tuán)位于幾內(nèi)亞鋁業(yè)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)過3年的勘探，已于7月底完成評(píng)估。8月23日，幾內(nèi)亞總統(tǒng)辦公室的聲明也證實(shí)，中電投集團(tuán)將投資60億美元開發(fā)鋁土和氧化鋁礦資源。同時(shí)還計(jì)劃修建一座港口用于礦石運(yùn)送。
幾乎同時(shí)，在中電投集團(tuán)總部和二級(jí)公司層面，從7月中旬開始的一場(chǎng)公開選聘處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的選拔正在進(jìn)行中，這也是中電投管控一體化改革的一部分。之前，中電投集團(tuán)總部的部門設(shè)置、人員調(diào)整工作基本完成。下一步將重點(diǎn)推進(jìn)二三級(jí)公司的組織模式和股權(quán)產(chǎn)權(quán)構(gòu)架的重組。
接近中電投人士稱，正是得益于電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然上半年火電仍然虧損，但中電投仍然實(shí)現(xiàn)盈利。資料顯示，上半年5大電力集團(tuán)火電生產(chǎn)虧損1 53 8億元，同比增虧95_2億元，但同期，中電投集團(tuán)半年實(shí)現(xiàn)利潤5 32億元。
轉(zhuǎn)型之惑
此次中電投幾內(nèi)亞項(xiàng)目投產(chǎn)，可年產(chǎn)鋁土礦1200萬Ⅱ屯和400萬噸氧化鋁。事實(shí)上，中電投集團(tuán)從2008年開始就已經(jīng)涉足鋁加工行業(yè)。三年來，中電投集團(tuán)的電解鋁產(chǎn)能增長了4.9倍，達(dá)到了208萬噸。到2010年底，中電投集團(tuán)的電解鋁產(chǎn)能已經(jīng)全國第二、世界第五。
但這僅僅是包括中電投集團(tuán)在內(nèi)的五大發(fā)電集團(tuán)實(shí)施轉(zhuǎn)型的一個(gè)切口。長期以來，因?yàn)椤笆袌?chǎng)煤，計(jì)劃電”這樣扭曲的定價(jià)機(jī)制，使得發(fā)電企業(yè)長期處于政策虧損局面，2010年，中電投的電煤成本比2007年上漲140億元，而電價(jià)收入僅增加87億元。
要擺脫這種局面，只有向上下游或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。中電投模式中，通過收購、兼并重組的模式，整合了青鋁集團(tuán)，重組多家地方煤炭企業(yè)，形成了電、煤、鋁三大業(yè)務(wù)板塊，并于此基礎(chǔ)上布局蒙東、青海、寧夏、貴州、新疆，形成五大產(chǎn)業(yè)集群。
同時(shí)，中電投還通過調(diào)整電源結(jié)構(gòu)來降低成本。水電裝機(jī)容量1774萬千瓦，連續(xù)兩年保持五大發(fā)電集團(tuán)第一位。到2010年，在裝機(jī)規(guī)模大幅增長的情況下，清潔能源比重提高3.62個(gè)百分點(diǎn)，火電資產(chǎn)比重從61％下降到49％。
接近中電投人士稱，關(guān)?；痣姡顿Y風(fēng)電，核電，以及進(jìn)軍上下游行業(yè)，雖然在一定程度上使得企業(yè)綜合能源發(fā)展格局基本形成，從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展向一體化協(xié)同發(fā)展，但由此大規(guī)模投資引發(fā)的負(fù)債卻使得發(fā)電企業(yè)不堪重負(fù)。
中電投內(nèi)部的自我評(píng)估也強(qiáng)調(diào)，目前國家對(duì)項(xiàng)目的核；隹制和企業(yè)自身資產(chǎn)負(fù)債率較高，結(jié)構(gòu)調(diào)整難度增大。目前，五大發(fā)電集團(tuán)的負(fù)債率均在85％左右。
不僅如此，進(jìn)入類似鋁業(yè)等新領(lǐng)域，投資管理、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性明顯增大。2011年上半年，中電投鋁板塊的盈利能力就大幅削弱，上半年僅實(shí)現(xiàn)利潤1000萬元余，低于行業(yè)平均水平。
管控一體化
由此，包括中電投在內(nèi)的發(fā)電企業(yè)，其從內(nèi)部進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就迫在眉睫。中電投集團(tuán)總經(jīng)理陸啟洲在內(nèi)部會(huì)議上稱，隨著集團(tuán)公司向綜合能源集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理工作的內(nèi)容和范圍、管理關(guān)系和管理對(duì)象都發(fā)生了重大變化?！皹I(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋電、煤、鋁、物流等各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能和規(guī)模在國內(nèi)都舉足輕重。就電力本身來講，也已經(jīng)從過去傳統(tǒng)的發(fā)電為主轉(zhuǎn)變成集常規(guī)電、核電、新能源于一體的綜合體系。這些變化使管理工作更加復(fù)雜，業(yè)務(wù)、職能之間出現(xiàn)大量相互交叉和重疊，因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為當(dāng)務(wù)之急?！标憜⒅薹Q。
在陸啟洲看來，過去傳統(tǒng)的單一產(chǎn)業(yè)的管理方式，已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)一體化協(xié)同發(fā)展的要求。我們現(xiàn)有的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)，從某種程度上，帶來了管理效率低下、執(zhí)行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團(tuán)的控制力
2010年中電投集團(tuán)公司年中工作會(huì)上，提出管控一體化的構(gòu)想。專門成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)公司體改辦牽頭負(fù)責(zé)，同時(shí)聘請(qǐng)了國際著名的埃森哲公司進(jìn)行有關(guān)咨詢。
2010年，中電投就在5家董事長與總經(jīng)理分設(shè)的二級(jí)單位實(shí)行總經(jīng)理為法定代表人的設(shè)置方式。繼續(xù)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善總部職能設(shè)置，新組建6家區(qū)域分公司和專業(yè)公司。
2011年，管控一體化改革全面推行。在總部層面上，采用的“職能制”與“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，對(duì)現(xiàn)有20個(gè)部門進(jìn)行重新設(shè)置，這一部分改革已于7月底完成。
改革后的中電投集團(tuán)各專業(yè)化業(yè)務(wù)部門以“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設(shè)了很多專業(yè)管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產(chǎn)業(yè)部等。
在此輪改革中，中電投集團(tuán)總部的“四個(gè)主體、兩個(gè)中心”地位得到加強(qiáng)，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運(yùn)作主體和監(jiān)督考核主體。二三級(jí)單位則定位為利潤中心和成本中心。
下一步，將重點(diǎn)推進(jìn)二三級(jí)企業(yè)的重組和整合。將按“二級(jí)法人，三級(jí)管理”對(duì)子公司和分公司進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)好、資產(chǎn)質(zhì)量好的公司改為分公司，增加歸屬于母公司利潤，把沒有預(yù)期收益、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)質(zhì)量差的分公司改為子公司，有效分散集團(tuán)公司虧損，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)際上，在包括寧夏青銅峽能源鋁業(yè)已經(jīng)開始這樣的整合，目前以青鋁股份為主體，完成了對(duì)中青邁公司、鋁電公司的吸收合并，并整合組建工程公司和實(shí)業(yè)公司，初步實(shí)現(xiàn)了鋁業(yè)板塊內(nèi)部資源的集中調(diào)度、指揮和管理。拿出39個(gè)處級(jí)、41個(gè)科技干部崗位在全公司進(jìn)行公開競聘。
未來風(fēng)險(xiǎn)
在分析人士看來，中電投管控一體化的改革，實(shí)際上也是其降低未來發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)積極舉措?！霸谖宕蟀l(fā)電企業(yè)中，這是首次深入到股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，值得關(guān)注”。
中電投“十二五”期間轉(zhuǎn)型的任務(wù)和形式更加嚴(yán)峻，在煤電結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，計(jì)劃退役小火電27臺(tái)共340萬千瓦。產(chǎn)能達(dá)到1億噸以上。煤制天然氣開工建設(shè)100億立方米，投產(chǎn)40億立方米。煤制烯烴爭取建成投產(chǎn)百萬噸級(jí)。集團(tuán)公司煤炭自給率由2010年的30％上升至40％。同時(shí)，清潔能源發(fā)電的比例要提高到40％以上。
在電解鋁方面，其產(chǎn)能將達(dá)到300萬噸，鋁土礦開工1450萬噸，投產(chǎn)200萬噸，氧化鋁開工600萬噸，投產(chǎn)100萬噸。企業(yè)總資產(chǎn)將達(dá)到9000億元，主營業(yè)務(wù)收入超過2000億元，利潤達(dá)到180億元。資產(chǎn)負(fù)債率控制在85％以內(nèi)。
上述分析人士稱，中電投未來發(fā)展仍然面臨幾大風(fēng)險(xiǎn)。首先是煤電價(jià)格體系短期內(nèi)難以理順，電力體制改革停滯不前，火電虧損仍將是包括中電投在內(nèi)五大電力集團(tuán)最嚴(yán)峻考驗(yàn)。
【關(guān)鍵詞】會(huì)計(jì)集中核算； 設(shè)計(jì) ；實(shí)施
一、會(huì)計(jì)集中核算概述
會(huì)計(jì)集中核算是指依托信息化平臺(tái)和管理系統(tǒng)的應(yīng)用，將集團(tuán)所有的會(huì)計(jì)工作在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系下集中核算處理的財(cái)務(wù)管理模式，總體目標(biāo)是通過建立集團(tuán)化、集約化的核算體系提升財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力，其核心思想是標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、一體化。
1.標(biāo)準(zhǔn)化：集團(tuán)制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法及統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和一致性。
2.集中化：建立扁平化的財(cái)務(wù)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)會(huì)計(jì)信息的全面集中、交互共享和實(shí)時(shí)管控。
3.一體化：主要是協(xié)同業(yè)務(wù)的一體化集成以及集團(tuán)報(bào)表的賬表一體化生成，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易協(xié)同處理、集團(tuán)報(bào)表即時(shí)生成以及報(bào)表數(shù)據(jù)與賬務(wù)信息的關(guān)聯(lián)契合。
二、集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀簡析
中國電建集團(tuán)現(xiàn)有主干成員企業(yè)85家，主營業(yè)務(wù)涵蓋工程建筑、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理、技術(shù)研發(fā)與服務(wù)、房地產(chǎn)等行業(yè)，會(huì)計(jì)核算廣泛應(yīng)用用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)，個(gè)別地區(qū)項(xiàng)目標(biāo)段使用用友U8單機(jī)版，并定期將賬務(wù)數(shù)據(jù)歸并到工程局“大賬”；財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一應(yīng)用久其報(bào)表系統(tǒng)填報(bào)，各核算主體按月、季、年度定期編制會(huì)計(jì)報(bào)表，逐級(jí)上報(bào)匯總。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用有力促進(jìn)了集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算的信息化、平臺(tái)化和規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)會(huì)計(jì)工作的統(tǒng)一部署、集中管控、規(guī)范操作和平穩(wěn)運(yùn)行，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)凸顯，各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作取得了突出成效，集團(tuán)公司近年來在上海證券交易所及國資委的財(cái)務(wù)工作考核中均獲得A級(jí)評(píng)級(jí)，并得到財(cái)政部的通報(bào)表揚(yáng)。但隨著集團(tuán)公司經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)領(lǐng)域的不斷拓展，精益化管理水平的不斷提高，對(duì)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量和時(shí)效性也提出了更高的要求。面對(duì)新的形勢(shì)和要求，目前集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算在以下幾個(gè)方面還有待進(jìn)一步完善和提高。
1.會(huì)計(jì)核算體系有待進(jìn)一步統(tǒng)一
集團(tuán)公司雖然下發(fā)了會(huì)計(jì)科目體系與核算辦法，但各基層單位仍可自行設(shè)立三級(jí)以下明細(xì)科目，各單位選擇運(yùn)用會(huì)計(jì)科目的標(biāo)準(zhǔn)及口徑不盡一致，會(huì)計(jì)信息的同質(zhì)性與可比性有待提高。
2.會(huì)計(jì)核算的集中度有待提高
集團(tuán)內(nèi)各單位的財(cái)務(wù)賬套相對(duì)獨(dú)立分散，個(gè)別項(xiàng)目仍在使用單機(jī)版財(cái)務(wù)軟件核算，會(huì)計(jì)信息在集團(tuán)范圍內(nèi)未能有效匯總集中，共享性不強(qiáng)，集團(tuán)層面無法對(duì)基層單位的賬務(wù)處理實(shí)時(shí)監(jiān)控。
3.財(cái)務(wù)一體化協(xié)同工作有待加強(qiáng)
目前集團(tuán)內(nèi)部交易仍采用傳統(tǒng)紙質(zhì)函證的方式清對(duì)，合并抵消業(yè)務(wù)復(fù)雜，工作量大，效能有待提高；財(cái)務(wù)報(bào)表仍需手工填列，報(bào)表數(shù)據(jù)與賬務(wù)信息脫節(jié)，難以杜絕人為調(diào)整的情況，會(huì)計(jì)信息真實(shí)性和時(shí)效性不能有效保證。
三、會(huì)計(jì)集中核算的總體設(shè)計(jì)
會(huì)計(jì)集中核算主要通過統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)會(huì)計(jì)信息的一致性和規(guī)范性；通過兩級(jí)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的全面集中和交互共享；通過搭建協(xié)同一體化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的實(shí)時(shí)高效處理和在線監(jiān)控，全面提升財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量。
1.統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)體系
（1）統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目
按照集團(tuán)公司主導(dǎo)、二級(jí)中心細(xì)化、基層單位執(zhí)行的分級(jí)負(fù)責(zé)機(jī)制形成統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系。集團(tuán)公司以深化、細(xì)化經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算內(nèi)容為原則，建立涵蓋主業(yè)各業(yè)務(wù)類型的統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)一級(jí)、二級(jí)及部分重要的三級(jí)會(huì)計(jì)科目；各二級(jí)核算中心在集團(tuán)公司明確固化的會(huì)計(jì)科目之下，可以增設(shè)下級(jí)科目進(jìn)行明細(xì)核算，并在本單位范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一；各基層單位不得自行調(diào)整會(huì)計(jì)科目，如有增設(shè)明細(xì)科目的需要應(yīng)向二級(jí)核算中心提出申請(qǐng)，由二級(jí)中心在集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)科目體系框架下統(tǒng)一審核辦理。
（2） 統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)
集團(tuán)公司按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等行業(yè)規(guī)范，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況定期修訂和更新會(huì)計(jì)核算辦法，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，對(duì)每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目選擇，會(huì)計(jì)科目的核算內(nèi)容、口徑、范圍都進(jìn)行清晰界定，確保集團(tuán)范圍內(nèi)同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)科目使用相同，會(huì)計(jì)處理方法相同，會(huì)計(jì)核算結(jié)果相同，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一規(guī)范和管控。
2.賬務(wù)集中部署，建立二級(jí)集中核算體系
（1）建立二級(jí)數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”
按照“縱向壓縮管理層級(jí)，橫向歸并會(huì)計(jì)主體”的原則，建立集團(tuán)（股份）公司-二級(jí)核算中心（各工程局及平臺(tái)公司）-項(xiàng)目公司（標(biāo)段項(xiàng)目部）的核算體系，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的扁平化、集約化管理。在集團(tuán)公司和二級(jí)核算中心層級(jí)部署數(shù)據(jù)中心，集團(tuán)范圍內(nèi)所有核算主體均通過VPN、全球網(wǎng)國內(nèi)匯聚節(jié)點(diǎn)、財(cái)務(wù)內(nèi)部專網(wǎng)等方式接入相應(yīng)層級(jí)的數(shù)據(jù)中心，日常財(cái)務(wù)核算和報(bào)表編制統(tǒng)一在數(shù)據(jù)中心內(nèi)完成，確保會(huì)計(jì)信息的全面集中統(tǒng)一和高度共享；各基層單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中在二級(jí)核算中心處理，通過設(shè)定同步規(guī)則和建立數(shù)據(jù)通道，二級(jí)中心的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步集中到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部可以在線調(diào)閱任何基層單位的憑證、賬簿、資產(chǎn)卡片等財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)“一本賬”。
（2）建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制
建立完善權(quán)限控制機(jī)制以確保數(shù)據(jù)安全可靠。權(quán)限管理采用分級(jí)次、分類別的管理方式。按照管理層級(jí)，上級(jí)可以分配下級(jí)權(quán)限，訪問下級(jí)數(shù)據(jù)，但不能對(duì)其數(shù)據(jù)進(jìn)行操作；下級(jí)不能訪問上級(jí)數(shù)據(jù)。按類別分為功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，功能權(quán)限是操作權(quán)限，只賦予直接業(yè)務(wù)處理人員；數(shù)據(jù)權(quán)限是共享權(quán)限，可以賦予本級(jí)和上級(jí)相關(guān)部門的管理人員。
四、關(guān)聯(lián)協(xié)同業(yè)務(wù)的信息化集成
1.建立協(xié)同一體化平臺(tái)
委托用友NC廠商開發(fā)“集團(tuán)對(duì)賬”功能，搭建內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)的處理平臺(tái)，集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)置協(xié)同規(guī)則（含爭議解決機(jī)制），將集團(tuán)范圍內(nèi)所有核算主體納入關(guān)聯(lián)方（內(nèi)部客商）信息庫并定期更新維護(hù)，信息庫內(nèi)部單位之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易由一方發(fā)起公有協(xié)同，經(jīng)協(xié)同業(yè)務(wù)平臺(tái)流轉(zhuǎn)至交易對(duì)方審核并確認(rèn)后自動(dòng)推送生成會(huì)計(jì)憑證，同時(shí)閉合該項(xiàng)關(guān)聯(lián)交易。關(guān)聯(lián)交易的在線協(xié)同處理能夠保證交易雙方數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)清對(duì)，提高合并抵消工作的效率和質(zhì)量。
2.強(qiáng)化協(xié)同業(yè)務(wù)的規(guī)范與考核
協(xié)同規(guī)則中可設(shè)定平臺(tái)內(nèi)部所有公有業(yè)務(wù)協(xié)同須在業(yè)務(wù)發(fā)生日起第二個(gè)月3個(gè)工作日內(nèi)全部清對(duì)完畢，協(xié)同業(yè)務(wù)未全部確認(rèn)的單位期末不得結(jié)賬，集團(tuán)公司可將協(xié)同業(yè)務(wù)完成率及準(zhǔn)確率納入會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作考核體系，定期對(duì)該兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核、排名及公布。
五、集團(tuán)報(bào)表的一體化協(xié)同
1.開發(fā)在線對(duì)賬功能，規(guī)范合并抵銷業(yè)務(wù)
久其報(bào)表系統(tǒng)提供在線對(duì)賬平臺(tái)，從集團(tuán)公司和股份公司層面統(tǒng)一設(shè)定合并抵消規(guī)則、統(tǒng)一編制合并底稿格式、統(tǒng)一規(guī)范合并抵消流程，支持自動(dòng)抵消、合并規(guī)則抵消及手工輸入抵消等方式。
協(xié)同業(yè)務(wù)已覆蓋的關(guān)聯(lián)交易， 如資金往來、商品購銷及工程結(jié)算等內(nèi)部交易事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同業(yè)務(wù)平臺(tái)處理，交易雙方均已確認(rèn)并生成會(huì)計(jì)憑證的業(yè)務(wù)在久其在線對(duì)賬平臺(tái)與合并底稿相鏈接，編制合并報(bào)表時(shí)自動(dòng)匯總抵銷。
協(xié)同業(yè)務(wù)未覆蓋的關(guān)聯(lián)交易，如母公司對(duì)子公司的長期股權(quán)投資及投資收益的抵銷、成本法與權(quán)益法的調(diào)整及轉(zhuǎn)換等事項(xiàng)，可以在久其在線對(duì)賬平臺(tái)統(tǒng)一設(shè)置合并抵銷規(guī)則，期末導(dǎo)入相關(guān)合并抵銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，輔助抵銷生成合并報(bào)表。
對(duì)于集團(tuán)公司的歷史遺留問題和特殊業(yè)務(wù)，經(jīng)過規(guī)定的程序和權(quán)限審批后可以手工輸入抵消，并保留操作日志以供核查。
2.開發(fā)“一鍵式”報(bào)表功能，實(shí)現(xiàn)賬表一體化
通過用友NC系統(tǒng)的信息交換平臺(tái)及久其報(bào)表系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)引擎功能開發(fā)數(shù)據(jù)直連接口，確保久其報(bào)表系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)提取用友NC系統(tǒng)的賬務(wù)信息。合理設(shè)定數(shù)據(jù)匹配、交換規(guī)則及映射關(guān)系，確保取數(shù)定位的準(zhǔn)確性和完整性。集團(tuán)公司在久其報(bào)表系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一設(shè)置報(bào)表取數(shù)公式、運(yùn)算勾稽關(guān)系及合并抵消規(guī)則，并在報(bào)表格式中予以固化，取數(shù)功能覆蓋會(huì)計(jì)（明細(xì)）科目、科目重分類、輔助核算科目、現(xiàn)金流量、應(yīng)收應(yīng)付款賬齡、資產(chǎn)卡片等核算項(xiàng)目，取數(shù)關(guān)系覆蓋資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表及所有者權(quán)益變動(dòng)表等會(huì)計(jì)主表以及其他主要財(cái)務(wù)管理報(bào)表的所有核算項(xiàng)目，技術(shù)上取消手工輸入的操作，杜絕人為調(diào)整報(bào)表數(shù)據(jù)的行為。各核算主體通過取數(shù)功能直接從兩級(jí)數(shù)據(jù)中心實(shí)時(shí)提取賬務(wù)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成本單位的單戶會(huì)計(jì)報(bào)表及合并會(huì)計(jì)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)各級(jí)、各類會(huì)計(jì)報(bào)表由賬到表的“一鍵式”生成。
3.報(bào)表信息的綜合運(yùn)用
（1）統(tǒng)一報(bào)表格式規(guī)范，確保集團(tuán)內(nèi)部、國資委及證交所財(cái)務(wù)決算報(bào)表及披露口徑一致，實(shí)現(xiàn)上述主體間財(cái)務(wù)決算報(bào)表的自動(dòng)轉(zhuǎn)換，降低數(shù)據(jù)重復(fù)填報(bào)工作量，提高工作效率。
（2）個(gè)性化定制管理報(bào)表，通過對(duì)客商、供應(yīng)商、工程項(xiàng)目、應(yīng)收款賬齡等輔助核算項(xiàng)目的取數(shù)功能針對(duì)性設(shè)計(jì)管理分析報(bào)表，對(duì)各業(yè)務(wù)分部、工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)經(jīng)營情況，各客戶、供應(yīng)商的回款及信用情況，“兩金”的清收情況和存量分布等專項(xiàng)題目進(jìn)行深度分析，拓展財(cái)務(wù)分析的維度和細(xì)度，提升財(cái)務(wù)分析的洞察能力和決策支持功能。
（3）引入預(yù)警機(jī)制，由集團(tuán)公司設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)考核體系，主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)的形式植入久其報(bào)表系統(tǒng)，對(duì)于指標(biāo)超限的單位自動(dòng)預(yù)警提示，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的在線監(jiān)控。
一鍵式報(bào)表功能全面實(shí)現(xiàn)賬務(wù)信息與報(bào)表體系的一體化集成，改變了以往“以表匯表”的編報(bào)方式，確保會(huì)計(jì)報(bào)表實(shí)時(shí)、無偏差反映賬務(wù)信息。報(bào)表數(shù)據(jù)縱向可以直接穿透到最底層的憑證數(shù)據(jù)，橫向可以跨維度交互查詢各核算主體及核算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息，為開展信息深加工、財(cái)務(wù)在線監(jiān)控和支持決策提供有力支撐。
六、會(huì)計(jì)集中核算的實(shí)施
會(huì)計(jì)集中核算按照整體規(guī)劃、統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、平穩(wěn)過渡的原則實(shí)施，實(shí)施單位要充分做好計(jì)劃組織和技術(shù)支持方面的保障工作，確保會(huì)計(jì)集中核算在集團(tuán)范圍內(nèi)的平穩(wěn)推進(jìn)、順利實(shí)現(xiàn)。
1.組織保障
采取先試點(diǎn)后推廣的工作方式，綜合考慮選取會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、信息化應(yīng)用和內(nèi)控體系建設(shè)良好的二級(jí)核算單位（工程局）作為試點(diǎn)，由試點(diǎn)單位財(cái)務(wù)部門牽頭，組織業(yè)務(wù)骨干人員開展工作，認(rèn)真制定并落實(shí)設(shè)計(jì)方案，做好實(shí)施計(jì)劃、人員培訓(xùn)、部門協(xié)調(diào)、設(shè)備物料配置等配套措施，實(shí)施過程中不斷探索經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮示范效應(yīng)。對(duì)于已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)要制定應(yīng)對(duì)預(yù)案，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的調(diào)試性錯(cuò)誤要記錄日志并總結(jié)整改方案。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)要靠前指揮，直接監(jiān)控和推進(jìn)會(huì)計(jì)集中核算全過程，確保各項(xiàng)工作措施順利進(jìn)行，并對(duì)實(shí)施效果負(fù)直接責(zé)任。集團(tuán)公司在試行期內(nèi)對(duì)試點(diǎn)單位實(shí)施情況進(jìn)行考核及驗(yàn)收，匯編制定會(huì)計(jì)集中核算實(shí)施辦法、實(shí)施細(xì)則及案例分析，并推廣執(zhí)行。
2.技術(shù)保障
加強(qiáng)一體化信息平臺(tái)建設(shè)，完善軟件技術(shù)、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)通道、業(yè)務(wù)集成、信息安全、運(yùn)行維護(hù)等支持保障，確保集中核算應(yīng)用系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、高效運(yùn)行。
（1）軟、硬件技術(shù)保障：保持軟件技術(shù)的統(tǒng)一性，優(yōu)化數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)的反應(yīng)速率。完善硬件配置，提升業(yè)務(wù)集中處理、數(shù)據(jù)同步以及業(yè)務(wù)協(xié)同的穩(wěn)定性、時(shí)效性，確保應(yīng)用系統(tǒng)穩(wěn)定高效運(yùn)行。
（2）網(wǎng)絡(luò)通道保障：滿足集團(tuán)公司各級(jí)核算主體之間大規(guī)模數(shù)據(jù)傳輸?shù)囊?，確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r(shí)、準(zhǔn)確、完整和安全。
（3）集成平臺(tái)保障：進(jìn)一步健全一體化信息平臺(tái)建設(shè)，完善數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口開發(fā)規(guī)范，深化應(yīng)用系統(tǒng)之間的信息集成。
（4）安全機(jī)制保障：制定系統(tǒng)整體安全策略，建立病毒防護(hù)、入侵檢測(cè)和安全評(píng)估體系，建設(shè)數(shù)據(jù)容災(zāi)中心，強(qiáng)化兩級(jí)數(shù)據(jù)中心冗余備份，確保網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行和數(shù)據(jù)信息安全。
2.5 運(yùn)行服務(wù)保障：健全系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工作機(jī)制，完善系統(tǒng)運(yùn)行服務(wù)，確保系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定高效。各應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)維人員對(duì)負(fù)責(zé)的服務(wù)范圍和服務(wù)對(duì)象做好歸口劃片，確保系統(tǒng)內(nèi)所有單位都能配屬指定的專職維護(hù)人員。
七、結(jié)論
會(huì)計(jì)集中核算作為財(cái)務(wù)集約化管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，極大提高了會(huì)計(jì)信息的效率、效益和質(zhì)量，有力推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理工作向管控型和決策支持型的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的核算職能比較，會(huì)計(jì)集中核算主要形成以下管理突破：
1.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)范。