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關鍵詞：淺論 企業(yè) 財務戰(zhàn)略 科學性 選擇
本文主要是研究如何科學選擇的財務戰(zhàn)略，通過對財務戰(zhàn)略的科學性選擇研究以期進一步完善有關財務戰(zhàn)略的管理理論，也讓企業(yè)管理層在制訂財務戰(zhàn)略時關注到其科學性和實踐性，進而選擇能夠對企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)揮保駕護航的財務戰(zhàn)略，本文主要旨在從企業(yè)財務戰(zhàn)略的定義、財務戰(zhàn)略的類型和的科學性選擇等三個方面進行研究分析。
一、財務戰(zhàn)略的內涵
所謂財務戰(zhàn)略：是指企業(yè)決策層為保證企業(yè)經營所需的財務資金、避免出現資金短缺導致財務危機甚至破產、避免出現財務資金過剩到導致資源浪費并保證企業(yè)財務資金的高效配置。
財務戰(zhàn)略一方面是為了保障和維持企業(yè)的日常經營，一方面也需要為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的資金支撐，達到提升企業(yè)的整體競爭能力，促進企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展。
首先我們從財務戰(zhàn)略的概念中應該清楚認識到，財務戰(zhàn)略應為企業(yè)總體戰(zhàn)略做支撐、避免財務資源過剩導致盈利能力降低、規(guī)避企業(yè)出現財務危機或者破產和提升競爭力。既然財務戰(zhàn)略與企業(yè)的經營和發(fā)展命運息息相關，我們則有必要對財務戰(zhàn)略對影響財務戰(zhàn)略正確與否的各種因素進行科學性的分析，以確保為企業(yè)創(chuàng)建出一個持續(xù)穩(wěn)健且長期健康的良性運營環(huán)境。
二、財務戰(zhàn)略的類型
因財務戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致性，對企業(yè)總體戰(zhàn)略必須發(fā)揮保駕護航的功能。因此，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的劃分我們也將企業(yè)財務戰(zhàn)略進攻型財務戰(zhàn)略、防御型財務戰(zhàn)略和緊縮型財務戰(zhàn)略具體三種類型。所謂擴張型財務戰(zhàn)略是指企業(yè)以快速增加資產規(guī)模、擴大市場份額、拓寬擴大投資領域、掌控核心資源或增強企業(yè)競爭能力等擴張目的而設計的一種財務戰(zhàn)略，通過執(zhí)行擴張型財務戰(zhàn)略而幫助企業(yè)增加可持續(xù)發(fā)展的能力并提升企業(yè)的盈利空間。因此，該財務戰(zhàn)略的特點是企業(yè)必須將大量資金用于投資性方面，將大量資金用于企業(yè)擴張性活動，除了減少分紅外，還必須通過提高財務杠桿而各種籌集到的資金都用于擴張活動；所謂防御性財務戰(zhàn)略是指企業(yè)采取不追加投資、不追求市場份額增長、不投資于心的投資領為目的而設計的又一種財務戰(zhàn)略，通過該財務戰(zhàn)略只能保證企業(yè)目前的市場份額、目前的經營規(guī)模不受影響，維持目前的盈利水平和基本財務狀況。此時的企業(yè)并不需要大量增加企業(yè)的財務資金，不增加財務杠桿，也并不需要通過籌資來增加企業(yè)資金，只需要維持日常的企業(yè)經營所需的財務資金即可；所謂緊縮型財務戰(zhàn)略是指企業(yè)通過縮減各種不必要的開支以節(jié)約成本和資金，從而在短期內能快速累積資金，增強企業(yè)的盈利能力。企業(yè)運用緊縮型財務戰(zhàn)略的主要目的是當企業(yè)面臨或應對經營環(huán)境變化時所選擇的一種戰(zhàn)略類型。如在經濟周期的衰退和蕭條期間，企業(yè)為了提前預防財務危機或破產或者調整經營方向，達到預警的功效。實施收縮性財務戰(zhàn)略的核心目的是盡可能增加企業(yè)的凈現金流量，通過采取削減企業(yè)經營規(guī)模、淘汰部分產品線、裁撤非盈利的分支機構、縮減各種彈性成本（所謂彈性成本是指根據企業(yè)資金流來安排的成本。如廣告成本、研發(fā)成本等）等具體管理舉措，從而達到有效控制成本目的。
三、財務戰(zhàn)略的科學選擇應關注的幾個主要問題
財務戰(zhàn)略選擇時應具有一定的科學性，可歸納起來，選擇財務戰(zhàn)略應密切關注到以下六點：
（一）財務戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致
由于財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，所以企業(yè)財務戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略形成整體性，不可分割。其必須在戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方針方面原則性地服從于企業(yè)決策層制訂的企業(yè)戰(zhàn)略，否則無法支撐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，財務戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持步調一致，為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)健康發(fā)展提供財務資金的保障。
（二）財務戰(zhàn)略必須與經濟周期性相協(xié)調
所謂經濟周期也稱為商業(yè)周期、景氣循環(huán)等，具體是指宏觀經濟運行中周期性出現的擴張與經濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復的一種現象。是國民總產出、總收入和總就業(yè)的一種正常波動，也是國民收入或總體經濟活動擴張與緊縮的交替或周期性波動變化。按照經濟周期理論分析目前普遍將之劃分為繁榮期、衰退期、蕭條期、復蘇期等四個不同的階段。
眾所周知，宏觀經濟的周期性波動是任何國家、任何體制下的經濟實體都無法避免的一種常態(tài)經濟變化現象，而經濟周期性波動也是宏觀經濟運行環(huán)境中客觀存在的一種具體表現形式。所以，企業(yè)管理層必須客觀面對，時刻關注經濟周期性的變化，通過這種經濟周期性的變化來選擇財務戰(zhàn)略，盡量減少其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不良影響。總之，企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇和實施都要與經濟周期相結合，并進行動態(tài)調整。例如在經濟衰退期必須選擇新的增長空間，因此企業(yè)應更多地選擇進攻型財務戰(zhàn)略，在經濟蕭條時期面對整個經濟大蕭條，企業(yè)此時可選擇財務緊縮型財務戰(zhàn)略，此時的企業(yè)更多的是考慮生存問題；在經濟繁榮時期企業(yè)可選擇防御型財務戰(zhàn)略，主要以維持企業(yè)經營為主；在復蘇時期可選擇進攻型財務戰(zhàn)略，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長為核心目標。
（三）財務戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)增長方式的差異性
企業(yè)增長方式包投資性增長和改良性增長兩種方式。所謂投資性增長主要是指企業(yè)通過不斷尋找到新的投資機會和投資方向以獲得新的業(yè)務企業(yè)持續(xù)增長的空間；所謂改良性增長主要是公司現有業(yè)務的改良，如增加部分流水線和設備的投資方式。企業(yè)在不同的增長過程中，財務戰(zhàn)略同樣就需要轉變。如更多地將財務資源用于以支持新的投資領域，以滿足新的業(yè)務增長需求，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長，從而增強企業(yè)的競爭能力和生存發(fā)展空間，此時的財務戰(zhàn)略應選擇進攻型財務戰(zhàn)略；而對于改良性增長則對財務資源的配置要求不是很高，比如投資于設備改良的財務資源就相對投資性增長就小了許多，選擇財務戰(zhàn)略就應該是防御性或緊縮型財務戰(zhàn)略中的任何一種。
（四）財務戰(zhàn)略必須與企業(yè)生命周期相吻合
眾所周知，世界上任何事物的發(fā)展都必然會存在著一定的生命周期，對于企業(yè)來說，也是如此。企業(yè)生命周期就如同一雙無形的手，在時刻影響和左右著企業(yè)成長發(fā)展的軌跡，企業(yè)要想獲得長期比較穩(wěn)定的發(fā)展，就必然要洞察企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。一般情況下，企業(yè)的發(fā)展必然經歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，在其每個發(fā)展階段中的企業(yè)都會明顯表露出經營某種特征。比如在初創(chuàng)期如何能籌措到更多的低成本資金，不斷增加融資途徑，但也由于此時的盈利能力和經營風險相對過高，則此時應該選擇防御型財務戰(zhàn)略；在企業(yè)的成長期，由于企業(yè)的盈利能力逐步提升和經營風險在逐步降低，則企業(yè)應選擇進攻型財務戰(zhàn)略；在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的盈利水平和競爭能力都達到一定的頂峰，則企業(yè)選擇的財務戰(zhàn)略應以緊縮型財務戰(zhàn)略為主，可以將部分資金用于股東的分紅，以提高企業(yè)投資者的投資熱情。在企業(yè)的衰退期，企業(yè)又如何將自有資金更多的用于新的增長機會等，此時的財務戰(zhàn)略也應選擇進攻型財務戰(zhàn)略，以增加新的增長空間，維持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。所以，企業(yè)的財務戰(zhàn)略的選擇也必須和企業(yè)生命周期相互適應，以保障財務戰(zhàn)略制訂的正確性和可行性。
（五）必須關注財務戰(zhàn)略須與所在行業(yè)的經營特點
不同行業(yè)有不同行業(yè)的經營環(huán)境和經營特點，這包括盈利空間、競爭態(tài)勢和發(fā)展空間、經營手段等諸多的差異性。比如制造業(yè)和競爭激烈的行業(yè)的盈利能力較現代高科技產業(yè)、高端服務業(yè)要低得多，那么在選擇財務戰(zhàn)略時不能選擇進攻型財務戰(zhàn)略，而應該更多選擇偏保守的防御型財務戰(zhàn)略；對那些高科技業(yè)、高端服務業(yè)、競爭不充分及發(fā)展空間良好的企業(yè)則應更多地考慮進攻型財務戰(zhàn)略，這樣不但能快速獲得發(fā)展空間也能迅速增強企業(yè)的盈利能力；但對那些盈利能力低、競爭完全且發(fā)展空間不大的行業(yè)，企業(yè)應選擇緊縮型財務戰(zhàn)略。
（六）必須與企業(yè)管理決策層的管理風格相適應
通常來說，企業(yè)管理決策層的管理風格可以分為激進型和保守型兩大類，我們在選擇財務戰(zhàn)略的時候應考慮到這種管理風格的差異性，對那些管理風格大膽、激進的管理團隊，在選擇財務戰(zhàn)略的時候則可以考慮進攻型財務戰(zhàn)略，以避免錯失投資機會和盈利機會；而對于那些管理風格比較保守的管理團隊，則可選擇防御型財務戰(zhàn)略和緊縮型財務戰(zhàn)略。
總之，本文將通過財務戰(zhàn)略的科學性選擇分析，以幫助企業(yè)管理者能更好地選擇財務戰(zhàn)略，從而保證財務戰(zhàn)略為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略做支撐，將有效地降低企業(yè)的經營風險，同時也能達到提升盈利水平和拓展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展空間。
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關鍵詞：企業(yè)預算目標 目標設置
預算目標是企業(yè)經營戰(zhàn)略的體現，從預算的角度看，利潤是企業(yè)預算的一個主要目標，它是編制各項經營預算與投資預算的依據。因此，突出利潤目標的重要地位是十分必要的。企業(yè)預算目標指標不僅應該有以反映企業(yè)經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業(yè)務預算，還應該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。
一、預算目標在全面預算管理中作用
1.保證戰(zhàn)略實施作用
預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰(zhàn)略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業(yè)年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責任主體得到貫徹與實施。
2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用
預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰(zhàn)略和預算，使所編制預算滿足總體戰(zhàn)略和預算目標的要求。
3.過程監(jiān)控作用
預算執(zhí)行過程中，通過對預算實際發(fā)生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。
二、預算目標的制定方法
我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進行戰(zhàn)略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰(zhàn)略決策產生影響。
1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是企業(yè)為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預算目標中得到體現。如確定成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產品規(guī)模效益，降低產品的單位成本；控制生產要素的價格，以降低成本。總體戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組織協(xié)調機構應根據相關信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產品生命周期、企業(yè)目標等，綜合權衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領導協(xié)商后進行選擇確定。
2.確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）
即各職能部門如研究開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務部門為實現總體戰(zhàn)略所制定的工作目標和行動策略。以成本領先戰(zhàn)略企業(yè)為例，成本領先戰(zhàn)略企業(yè)目標是為了確保本企業(yè)在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時必須考慮企業(yè)員工的勞動熟練程度和員工素質的高低，人力資源戰(zhàn)略一個重要目的就是提高員工勞動熟練程度和員工素質，對于人力資源預算目標的影響就是增加對現有員工崗位培訓開支提高工作效率、減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發(fā)部門的戰(zhàn)略不可能是豐富產品花色、品種，而是如何開發(fā)大眾化、有利于標準化規(guī)模生產的產品，在預算目標中予以體現。這時，應由預算管理委員會組織協(xié)調相關責任部門，首先應明確各類預算制定的責任部門，一般這些責任部門就是今后預算控制的責任部門；其次要求各責任部門整理相關數據，包括各項歷史數據、行業(yè)標準數據、先進水平數據等；接下來應是結合總體戰(zhàn)略分析現狀，尋找差距；最后制定各責任部門的戰(zhàn)略目標，從而為預算目標的確定打下基礎。
3.確定企業(yè)的具體預算目標
當企業(yè)確定總體和具體戰(zhàn)略后，需要過確定預算目標體系對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行更精確的、量化的描述。在預算目標指標體系中，基本指標作為指標體系中的核心指標，是企業(yè)經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現。營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率和營業(yè)利潤凈現金率等均能反映經營效益，而營業(yè)利潤凈現金率作為現金流量指標，能進一步反映財務效益的質量。輔助指標包括邊際貢獻、資產周轉率和成本費用收益率等，是基本指標的內容在經營活動過程中的延伸?；局笜撕洼o助指標規(guī)范地反映了企業(yè)的經營效益和規(guī)模，成為預算目標指標體系的主體。修正指標包括主要商品的市場占有率和剩余收益等。在基本指標和輔助指標的基礎上，為突出企業(yè)經營和預算管理工作，修正指標是對戰(zhàn)略關鍵因素的補充，是對影響基本指標的客觀因素的校正。
4.確定企業(yè)的具體預算方案，并在此基礎上對各責任部門預算目標進行平衡
各責任部門由于慣性或部門利益，所編制的預算常常與總體預算目標不完全一致，另外，由于企業(yè)總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責任部門的需求根據輕重緩急程度予以平衡和調整。因此預算管理委員會因根據實際情況，對各責任部門預算進行調整，以滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現。調整后的預算將是各責任部門制定具體政策和程序的依據，也是管理層對各責任部門進行績效考核的依據，同時也是管理層進行控制以確保企業(yè)戰(zhàn)略實現的根據。
三、關于我國預算目標的制定的一些建議和措施
企業(yè)應充分了解全面預算管理的重要性，高度重視全面預算管理的推行。全面預算委員會及預算管理辦公室要履責，要真正成為預算管理推行中的權威機構，發(fā)揮其指導、協(xié)調、考核評價的職能，督促全面預算管理辦法的落實。
由于銷售預算的制訂受國內外經濟形勢、產品銷售市場及產品結構調整等因素影響。因此企業(yè)在年初編制銷售預算時要搜集至少3年的歷史銷售資料，充分考慮市場環(huán)境的變化及企業(yè)近來年在產品市場中所占份額的多少，結合自身生產能力及來年生產規(guī)模等因素，做好銷售預算的分析準備工作，盡可能地使銷售預算貼近實際。
在物資采購預算編制中也同樣要對國內經濟環(huán)境進行充分了解、充分判斷主特材料及產品工序外包價格的市場波動狀況，靈活運用經濟采購原理有效控制采購量，盡可能降低庫存資金占用，減少不必要的損失和浪費。
企業(yè)要強化內控制度的落實，嚴格按預算進行生產經營全過程的嚴格控制。企業(yè)應按季度進行檢查和分析，對成本費用的超支要及時提出警示，對于超預算的開支要嚴格審核、把關。確實需要開支的要嚴格按程序進行報批、追加預算，對于未按程序追加預算開支，財務部門可以不予辦理。
建立建全對全面預算管理的評價考核體系。領導干部的用人制度要與其業(yè)績掛鉤。對于年年預算執(zhí)行情況不好，特別是績效評價指標完不成的單位，將考核落實到位甚至調整單位主要負責人的崗位，形成強有力的競爭機制；對預算執(zhí)行情況好的單位要給予嘉獎，充分調動單位領導及員工的工作積極性。對于違反內控制度如：超權限批準賒銷產品的、招議標走形式等；投資達不到預期效果的或者投資失敗給企業(yè)造成重大損失的要實行問責制。
參考文獻
[關鍵詞]企業(yè) 資產重組 重組績效
資產重組實則是在調整法人財產權、出資人所有權的情況下,對資產進行重新組合的行為,其旨在以優(yōu)化配置資源為手段、以謀取競爭優(yōu)勢為目的、以實現重組主體效益最大化為目標。企業(yè)應該根據資產重組的不同類型找出企業(yè)資產重組績效的有效對策,更加要重視企業(yè)重組績效提升中的資源整合。
一、資產重組的基本理解
從產權理論角度講,企業(yè)資產重組即對企業(yè)法人財產權進行重新配置和組合,在產權紐帶聯(lián)系下,企業(yè)現有存量資產被加以合理性調配;從會計學角度講,資產重組即重新配置企業(yè)現存資產,促使企業(yè)獲取更多資產增值,也就是在不改變企業(yè)原有凈資產數額基礎上,改變企業(yè)資產結構,以優(yōu)化組合資源,并促進企業(yè)財產關系及財產所有權各項權利保持一種最佳狀態(tài)。從微觀角度講,企業(yè)是社會中最基本的微觀單位,對企業(yè)進行資產重組,即在分拆、整合、結構優(yōu)化企業(yè)資產條件下,使企業(yè)獲得最大的競爭優(yōu)勢;從宏觀角度講,資產重組即包含私人資產和公共資產在內的國家所有資產內部組成結構的重新整合。
二、企業(yè)資產重組的不同類型
不同標準下,存在不同類別的資產重組劃分:
以重組實質為標準,資產重組分為非市場交易性產權整合與市場性產權交易,前者主要是國有企業(yè)間進行的資產重組,后者主要是國有經濟和非國有經濟間的資產重組。以重組交易地點為標準,資產重組包括實物產權交易市場下的資產重組和證券市場下的資產重組,前一種重組方式多存在于非公司制企業(yè)之間,后一種重組方式表現形式有多種,比如股份制改組及發(fā)行股票、股權置換、殼式重組、公司緊縮及發(fā)行公司債券等。以企業(yè)改組改制中的重組類別為標準,資產重組可以是原續(xù)型重組模式,亦可是合并型重組模式,又或者是分立型重組模式,第一種模式即被改組企業(yè)把自身全部企業(yè)整體改組成股份有限公司或者有限責任公司,第二種模式即把被改組企業(yè)整體吸收其他企業(yè)作為共同發(fā)起人而設立的股份有限公司或者有限責任公司,第三種模式即被改組企業(yè)內部部分資產被剝離、分立同時吸收其他資本生成的股份有限公司或者有限責任公司。
此外,還可以用重組資產的關聯(lián)方式為標準,把資產重組劃分為水平重組、垂直重組及多角化重組。水平重組即整合同行業(yè)企業(yè)資產的重組方式,垂直重組即整合或兼并上下游公司的投資,而將企業(yè)原材料供應、生產、分銷及其他經濟過程相互結合的重組方式,多角化重組即將處于不同產業(yè)部門、不同市場及與此類產業(yè)部門產品不存在密切替代或互補關系的資產進行重組的方式。以重組方式為標準,資產重組可以是整合重組或資本擴張重組,比如兼并、分拆重組或收縮重組、表外資本經營、資本置換等。以重組內容為標準,資產重組又分為產權重組、產業(yè)重組、組織結構重組、管理重組、債務重組等。當前,以重組方式和重組內容為標準劃分出的資產重組類型,已經受到大多數企業(yè)的認可和推崇。
三、提升企業(yè)資產重組績效的有效對策
完善相關制度。從國家宏觀發(fā)展的大背景而言,政府應積極建立健全與企業(yè)資產重組活動有關的各項法律法規(guī)及政策制度,為企業(yè)開展資產重組業(yè)務創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。比如加快法制建設,以良好的法制環(huán)境和法制保障推動國有企業(yè)資產重組活動。再如進一步推進國家財稅、金融等配套體制改革,完善企業(yè)資產重組的各項配套政策。再者要挖掘資本市場自身功能,完善資本市場架構,減少或掃除企業(yè)資產重組的障礙。又或者政府積極發(fā)展多種中介組合,如投資銀行,為企業(yè)資產重組提供良好的服務,使企業(yè)資產重組更加健康發(fā)展。
股權多元化。實施股權多元化,不但可以避免過去大股東的行為來決定公司的命運,還可以集思廣益、群策群力,讓更多的小股東也來參與公司的經營發(fā)展。這就更體現了重組的中心思想,是人的合作,是智慧的合作。旨在提高企業(yè)資產重組績效,從當前企業(yè)重組現狀來看,通過改制重組形成的企業(yè)產權多元化,公司內部一股獨大,并不利于企業(yè)長遠發(fā)展。為了更順利地實施資產重組,國有企業(yè)大股東應積極支持資產重組,無論是國有企業(yè)或者上市公司,企業(yè)內部大股東都應對資產重組活動給予更多的支持,以謀求企業(yè)持續(xù)性發(fā)展,保障企業(yè)及其他投資者權益,既理順政企關系,又規(guī)范企業(yè)行為。
提倡戰(zhàn)略性重組。以增強企業(yè)核心競爭力為著眼點,企業(yè)開展戰(zhàn)略性重組活動,塑造具有市場競爭力的企業(yè),提升企業(yè)核心競爭能力。戰(zhàn)略性重組應充分尊重、遵循市場規(guī)律,鼓勵企業(yè)采取兼并、聯(lián)合等多種資本運營方式,促使現代企業(yè)在主要行業(yè)內部,衍生為主業(yè)突出、核心能力強、擁有自主知識產權的大企業(yè)或公司集團,進而成為國家調整產業(yè)結構、促進產業(yè)升級的骨干與依托。
加強企業(yè)重組后的整合。目前,我國經過資產重組的企業(yè)在重組當年的業(yè)績都出現上升狀態(tài),但重組后一年后又出現下降趨勢,究其原因在于企業(yè)并未足夠地重視重組后的企業(yè)整合,企業(yè)管理者并沒有真正強化資產重組重要性。重組協(xié)議的達成僅僅是企業(yè)資產重組的標志,重組后資產的整合才是企業(yè)資產重組能夠成功的關鍵,其中重組整合包括制度整合、戰(zhàn)略整合、財務整合、組織機構整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等全方位的整合。
四、重視企業(yè)重組績效提升中的資源整合
為了取得資產重組的最佳效果,企業(yè)應注重企業(yè)資源的有效整合,具體表現為:
企業(yè)文化整合。重組企業(yè)實施企業(yè)文化整合,即在社會環(huán)境與員工思想發(fā)生變化的條件下,及時調整并重新定位企業(yè)文化,探尋企業(yè)文化發(fā)展新方向,發(fā)揮企業(yè)文化所具備的引導作用,在此過程中,重組企業(yè)應選取恰當的整合方式、構建完善的整合機制、打造優(yōu)秀的企業(yè)文化整合團隊。
戰(zhàn)略整合。在對目標企業(yè)經營狀況進行綜合分析的基礎上,主并企業(yè)將目標企業(yè)納入自身戰(zhàn)略范圍內,并將目標企業(yè)所有資源都置于主并企業(yè)總體戰(zhàn)略之下,同時為此做出相應的安排和調整,使得購并企業(yè)內部各個業(yè)務單位間構成相互關聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系,最終獲取戰(zhàn)略上的協(xié)同效應,此種動態(tài)過程便被稱之為企業(yè)戰(zhàn)略整合。在該戰(zhàn)略整合體系中,企業(yè)使命和目標、企業(yè)經營戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略整合等都是涉及到的重要內容,企業(yè)使命和目標整合回答了企業(yè)存在的理由,企業(yè)經營戰(zhàn)略整合解決了企業(yè)在特定產業(yè)或市場中參與競爭并爭取獲勝的途徑問題,企業(yè)總體戰(zhàn)略整合引導著企業(yè)采取更優(yōu)的措施適應未來多變的環(huán)境,企業(yè)職能戰(zhàn)略整合則要求重組企業(yè)構建有機職能戰(zhàn)略體系,以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現及總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略的成功實施。
人力資源整合。合理配置人力資本、優(yōu)化組合人力資源,其最大目的在于最大程度上減輕企業(yè)重組帶給目標企業(yè)人力資源的沖擊和震動,使重組企業(yè)意欲挽留的員工能在重組與被重組企業(yè)之間磨合期結束后仍選擇留在企業(yè)內,這也是企業(yè)重組后人力資源戰(zhàn)略上的主要目標。人力資源戰(zhàn)略所采取的機會規(guī)劃主要是通過管理獲取并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢,切實貫徹落實企業(yè)重組戰(zhàn)略。
財務整合。企業(yè)并購后的整合,其核心和關鍵在于財務整合。具體來講,財務整合應做到整合財務管理目標、財務組織機構及職能、財務制度、會計核算體系、存量資產等。財務管理目標對企業(yè)優(yōu)化理財行為結構作以理論性描述,財務管理目標整合必須確定統(tǒng)一的財務管理目標,引導重組企業(yè)朝向正確的方向發(fā)展;財務組織機構和職能整合要求重組企業(yè)明確不同部門責權分工,并使之相互制約;財務制度整合則包括整合融資制度、投資制度、風險管理制度、利潤分配制度、工資管理制度及存貨管理制度等;會計核算體系整合主要是重組方對被重組方實施憑證管理、會計賬簿形式、科目設置等相關內容的整合;存量資產整合意在處置不必要的資產,提升企業(yè)資產效率。
制度整合。重組企業(yè)重新制定出規(guī)范的、完整的管理制度,使之代替原有制度,以規(guī)范企業(yè)成員行為、保障企業(yè)經營秩序。為了加強溝通、有效控制重組后的企業(yè),重組企業(yè)大多會在過渡和整合階段,把自身企業(yè)擁有的良性制度移植到目標企業(yè)內使用,實現重組企業(yè)和目標企業(yè)管理一體化。但在此過程中,難免出現磨合困難,這要求重組企業(yè)先對目標企業(yè)原有制度進行充分了解,在深入掌握重組雙方在經營管理中存在的差異前提下,編制適合目標企業(yè)發(fā)展的整合管理措施,并且要廣泛制定統(tǒng)一的執(zhí)行制度,尤其是財務會計制度、工資制度、人事、物資、設備、生產管理等相關制度。
五、結語
企業(yè)重組就是資源的整合,目的就是讓資產發(fā)揮最大的效益,而重組卻又不是簡單意思上的資產分拆、整合、結構優(yōu)化,更不是簡單意義上做大資產,更重要的是人的融合,文化的融合,核心力量的融合,最終要互補,形成合力,提高企業(yè)競爭力?！?/p>
參考文獻:
[1] 王福勝,孫遜,李勛. 我國上市公司資產重組績效的實證研究[J]. 會計之友(下旬刊), 2008,(01)
財務預算人員在預算工作中注重分析企業(yè)在各項經營活動中的資金運用，對企業(yè)制定合理的籌資策略具有一定的導向性作用。另外做好企業(yè)財務預算還能夠及時調整企業(yè)財務結構中不合理的部分，從而使整個財務結構體系更加完善。企業(yè)財務管理匯中若沒有對總體財務狀況有一個大體規(guī)劃，那么很容易在實際經營活動中投入資金過多，大量資金外流，影響企業(yè)正常運營，引發(fā)一系列的財務風險。然而采取財務預算管理，以企業(yè)財務預測及決策為基礎，對企業(yè)經營活動中的各項支出與收入進行合理化預算，那么在資金運用中就能夠做到心中有數，有效規(guī)避財務中常見的安全隱患及風險。
2.財務預算管理的作用之二——完善績效考核
企業(yè)之所以進行財務預算管理，其目的是為了提高資金利用率，盡快實現企業(yè)制定的戰(zhàn)略性目標，而戰(zhàn)略性目標的實現有賴于企業(yè)員工，企業(yè)員工的工作行為表現及貢獻是通過績效考核制度體現的，它們之間有著密不可分的聯(lián)系。財務預算管理是企業(yè)實現戰(zhàn)略性目標的重要手段，而績效考核則是企業(yè)實現戰(zhàn)略性目標的有效工具，在企業(yè)內部全面開展預算管理工作能夠量化企業(yè)戰(zhàn)略性目標，將戰(zhàn)略性目標分為多個目標模塊，讓企業(yè)每個員工都有一定的目標責任，這樣一來不僅能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略性目標的合理化實施，同時還能夠為企業(yè)績效考核工作提供一定的指導，對完善企業(yè)績效考核制度具有重要的促進作用。
3.財務預算管理的作用之三——加快企業(yè)發(fā)展目標實現
企業(yè)財務預算管理不僅可以客觀反映企業(yè)內部各項經營活動的實施狀況及資金流入流出狀況，它還能夠加強企業(yè)內部各部門之間的合作，使其共同圍繞企業(yè)戰(zhàn)略性目標去努力。財務預算管理將企業(yè)未來經營發(fā)展的戰(zhàn)略性目標進行量化，將其分解成多個小目標，降低了戰(zhàn)略性目標的難度，推動了戰(zhàn)略性目標在經營活動的合理化實施，對加快企業(yè)發(fā)展目標的實現具有一定的積極意義。做好企業(yè)財務預算管理工作，企業(yè)各部門及員工就可以按照預算安排科學實施本部門及個人的工作任務，從而不斷向企業(yè)總體戰(zhàn)略目標推進。
4.財務預算管理的作用之四——強化企業(yè)內部控制
要保證預算與實際執(zhí)行情況的一致性，就要在企業(yè)內部全面開展財務預算管理工作，對企業(yè)各項經營活動及投資項目進行有效評估，結合企業(yè)以往經營實況，對企業(yè)未來經營發(fā)展做出清晰客觀的預算。這樣一來若企業(yè)及員工在執(zhí)行過程中若出現預算與執(zhí)行情況的偏差問題，那么就可以快速找出其問題所在。在企業(yè)經營發(fā)展中應嚴格按照財務預算指標進行各項經營活動，這樣不僅能夠提高企業(yè)內部經營發(fā)展的速度及員工工作效率，同時還能夠強化企業(yè)內部控制，優(yōu)化企業(yè)內部資源配置。
5.總結
[關鍵詞] 戰(zhàn)略咨詢 管理咨詢
戰(zhàn)略咨詢作為管理咨詢的重要分支，是在20世紀30年代產生并迅速發(fā)展起來的。經過70多年的發(fā)展，戰(zhàn)略咨詢已從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集、科學的工具分析、正確地幫助實施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務。我國的戰(zhàn)略咨詢出現于20世紀80年代，起步較低，發(fā)展也較緩慢。戰(zhàn)略咨詢對于大多數的中國企業(yè)還是屬于一個比較陌生的事物，我國學者對戰(zhàn)略咨詢的研究文獻數量也明顯較少。為了對現有研究文獻進行有效補充，本文將從戰(zhàn)略咨詢的概念、特征和體系三個方面向讀者介紹這一新興智力服務。
一、戰(zhàn)略咨詢的概念界定
戰(zhàn)略咨詢就簡單來說就是對企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關咨詢活動，具體關于戰(zhàn)略咨詢的定義不同的學者有著不同的看法：
方少華在他所著的《戰(zhàn)略咨詢》一書中提出：“戰(zhàn)略咨詢是在公司偏離原定計劃時并需要外部專家來指出問題癥結所在，并提出解決方案時產生，戰(zhàn)略咨詢方案可以使企業(yè)處于一個獨特的位置，并以一種不同于競爭對手的方法參與競爭，從而使企業(yè)擁有一種特殊的并且可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。”
湯茂義在其主編的《企業(yè)管理咨詢理論?方法 ?案例》一書中，則把企業(yè)的經營戰(zhàn)略咨詢定義為：“管理咨詢人員根據客戶企業(yè)生存和發(fā)展的要求，通過對國內外環(huán)境的調查和研究所掌握的各種信息，為客戶企業(yè)高級管理層制定、實施、評價戰(zhàn)略方案，或修改戰(zhàn)略方案提供對策建議，或提供新的完整的戰(zhàn)略方案所開展的一系列工作?！?/p>
中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會和中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢服務中心聯(lián)合主編的《企業(yè)管理咨詢理論與方法新論》一書中則認為：企業(yè)戰(zhàn)略咨詢是在戰(zhàn)略咨詢機構或咨詢人員接受企業(yè)的委托的前提下，通過各種渠道收集的情報資料，為企業(yè)高層決策提供戰(zhàn)略信息，或者通過對企業(yè)環(huán)境和能力的綜合而有系統(tǒng)的調查分析，站在客觀的立場上為高層決策提供戰(zhàn)略方案并幫助企業(yè)建立科學而有效的決策體系。
侯慶軒在他所著的《企業(yè)管理咨詢新論》中認為“經營戰(zhàn)略咨詢，是以企業(yè)經營戰(zhàn)略為分析研究對象，以幫助企業(yè)完善經營戰(zhàn)略并據以最有利地實現企業(yè)目標為目的，就經營戰(zhàn)略自身(應采取的戰(zhàn)略是否適當)及其適用性(戰(zhàn)略展開、實施階段的管理)而開展的分析、改進活動?！?/p>
綜合以上各種定義，我們可以將戰(zhàn)略管理咨詢的概念界定如下：戰(zhàn)略咨詢機構或咨詢人員接受某一組織委托，運用各種戰(zhàn)略管理理論和戰(zhàn)略管理咨詢工具，在客觀地分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，提供完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略解決方案以供高層管理者決策的一種高級智力服務。
二、戰(zhàn)略咨詢的特征
戰(zhàn)略咨詢作為管理咨詢中的一種，當然也應具有管理咨詢的一般共性，如科學性、獨立性、客觀性、系統(tǒng)性、有效性和合作性3等。除了這些管理咨詢的基本特征以外，作為提供戰(zhàn)略方案設計服務的特殊管理咨詢類型，戰(zhàn)略管理咨詢還應具有這樣一些基本特征：
1.受外部環(huán)境和政策性的影響較大。戰(zhàn)略管理咨詢，是一項政策性和策略性很強的服務活動。而且，它是預測企業(yè)環(huán)境的未來變化，指明企業(yè)經營活動的方向。在制定戰(zhàn)略方案之前，戰(zhàn)略管理咨詢顧問都要對企業(yè)所處的政策、社會、行業(yè)、經濟等因素進行充分的學習和分析，所制定的戰(zhàn)略方案在很大程度上都會受到外部環(huán)境和政策環(huán)境變動的影響，具有一定的風險性。
2.涉及知識和信息范圍廣。企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢，與其他管理咨詢相比所需的信息量和知識面都是最廣的。一方面，戰(zhàn)略咨詢顧問需要從各種各樣的渠道收集企業(yè)各種宏觀和微觀層面的信息，另一方面，對信息的分析和消化方面，也需要戰(zhàn)略咨詢顧問具有更豐富的行業(yè)經驗和知識背景。
3.創(chuàng)新性強。戰(zhàn)略管理咨詢提供的戰(zhàn)略方案是在分析企業(yè)的具體環(huán)境和情況后，針對企業(yè)發(fā)展所面臨的關鍵問題提出的獨特解決方案。戰(zhàn)略方案不是對其他企業(yè)成功經驗的簡單借鑒，而是提供給客戶企業(yè)建立核心能力的創(chuàng)新思路，因而戰(zhàn)略管理咨詢比其他類型的管理咨詢創(chuàng)新性更強。
4.咨詢方案實施難度大，咨詢績效評價困難。企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢所提供的解決方案實施周期長，實施阻力一般較大。并且正如前面所述，咨詢方案都是建立在一定的環(huán)境和政策因素的基礎之上的，而事實上企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，這就為咨詢方案的實施和最后咨詢績效的評價帶來了很大困難。
三、戰(zhàn)略咨詢的基本體系
通常來講，企業(yè)要求咨詢機構幫忙解決的戰(zhàn)略問題是繁復而雜亂的，在實踐中，咨詢公司通常根據其性質和影響范圍將這些問題劃分為以下幾個層次：1.企業(yè)總體戰(zhàn)略咨詢。主要是關于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略構想的咨詢，這些都屬于企業(yè)戰(zhàn)略體系中最高層次的戰(zhàn)略管理咨詢課題。2.企業(yè)經營單位戰(zhàn)略咨詢。這是對大中型企業(yè)的二級經營單位，如事業(yè)部子公司分公司的戰(zhàn)略管理咨詢課題。3.企業(yè)職能戰(zhàn)略咨詢。這是對企業(yè)有關專業(yè)職能部門的戰(zhàn)略所進行的咨詢，屬于企業(yè)第3層次的戰(zhàn)略管理咨詢課題。
戰(zhàn)略咨詢顧問無論制定哪一個層次的經營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案，每個方案不是簡單地規(guī)定幾項任務，確定幾個目標，而是由幾個重要內容所組成的一個完整的體系，這些內容包括：
(1)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標。企業(yè)使命指對企業(yè)目的、性質、責任及其發(fā)展方向所作出的規(guī)定，它既是企業(yè)確定戰(zhàn)略目標的前提，也是戰(zhàn)略咨詢顧問選擇戰(zhàn)略方案的報據和分配資源的基礎。戰(zhàn)略咨詢顧問一般都會首先確立企業(yè)的性質即行業(yè)定位、經營范圍和服務對象，規(guī)定它的目的，闡明其任務和對社會應盡的責任。然后戰(zhàn)略咨詢顧問會在在企業(yè)使命基礎上，根據對企業(yè)外部環(huán)境和自身實力的分析和研究后，確定的企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，經過努力應該達到或期望達到的總體水平，即企業(yè)的經營能力和經營成果的總體水平。
(2)戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略重點是實現戰(zhàn)略目標的關鍵因素，或者是實現戰(zhàn)略目標過程中具有舉足輕重作用的薄弱環(huán)節(jié)、“瓶頸”。戰(zhàn)略咨詢顧問一般都會通過環(huán)境分析、SWOT分析等一系列分析方法，找出實現戰(zhàn)略目標的“瓶頸”環(huán)節(jié)，作為重點的切入口來制訂戰(zhàn)略方案。
(3)戰(zhàn)略方針。這是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想，實現企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點所確立的企業(yè)生產經營活動所必須遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略。它對企業(yè)生產經營活動具有導向作用、指針作用和準則作用，也是戰(zhàn)略咨詢顧問在制定戰(zhàn)略方案中必須重點考慮的問題。
(4)戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略咨詢顧問在方案制定的過程中一般都會把企業(yè)戰(zhàn)略按照時間長度劃分成若干階段。這些不同的階段，就是戰(zhàn)略階段。劃分戰(zhàn)略階段的目的，在于分期實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即將總的戰(zhàn)略目標分解為各個戰(zhàn)略階段的子目標，每個戰(zhàn)略階段都有特定的任務和相對的獨立性。每個戰(zhàn)略階段子目標的實現，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的完成。
⑤戰(zhàn)略方案。這是戰(zhàn)略咨詢顧問最為核心的工作環(huán)節(jié)，它是指為實現戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和手段。這些措施和手段也叫經營策略，它是經營戰(zhàn)略的重要組成部分，對戰(zhàn)略目標的完成起著重要的支持和保證作用。戰(zhàn)略對策對經營策略具有針對性、靈活性、多重性等特點。
參考文獻：
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經營管理者的基本任務是合理地組織生產力，使供、產、銷各個環(huán)節(jié)相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結合，充分利用，以盡量少的勞動消耗和物質消耗，生產出更多的符合社會需要的產品。
經營管理的主要內容是合理確定企業(yè)的經營形式和管理體制，設置管理機構，配備管理人員；搞好市場調查，掌握經濟信息，進行經營預測和經營決策，確定經營方針、經營目標和生產結構；編制經營計劃，簽訂經濟合同；建立、健全經濟責任制和各種管理制度；搞好勞動力資源的利用和管理，做好思想政治工作；加強土地與其他自然資源的開發(fā)、利用和管理；搞好機器設備管理、物資管理、生產管理、技術管理和質量管理；合理組織產品銷售，搞好銷售管理；加強財務管理和成本管理，處理好收益和利潤的分配；全面分析評價企業(yè)生產經營的經濟效益，開展企業(yè)經營診斷等一系列內容。
通常對經營和管理可以這樣理解：任何一個企業(yè)的運營都會包括經營和管理這兩個主要環(huán)節(jié)，經營是指企業(yè)進行市場活動的行為，而管理是企業(yè)理順工作流程、發(fā)現問題的行為。
經營管理是相互滲透的，我們也經常把經營管理放在一起講，實際情況也是經營中的科學決策過程便是管理的滲透，而管理中的經營意識可以講是情商的體現。
經營是對外的，追求從企業(yè)外部獲取資源和建立影響；管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。經營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節(jié)流，要控制成本。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹慎穩(wěn)妥，要評估和控制風險。
企業(yè)經營管理的核心是經營管理決策。在市場經濟條件下，任何企業(yè)都要參與激烈的市場競爭。企業(yè)為了自身生存和發(fā)展，就必須對企業(yè)的經營活動和市場行為作出正確決策。因此，經營管理決策對任何一個企業(yè)而言，都有十分重要的作用。
企業(yè)的經營管理活動是企業(yè)最重要的活動。經營管理活動包括經營和管理。人們認為，管理的重心是經營，經營的重心在決策。這說明決策是經營管理活動的關鍵。事實上，無論是經營，還是管理，都離不開決策，企業(yè)怎樣經營，如何管理，都需要作出一系列決策。這是因為，從經營的角度看，企業(yè)要根據企業(yè)面臨的內外條件，確定生產、經營商品范圍和目標，決定生產什么、銷售什么，銷售多少，銷售給誰；用何種辦法和手段進入市場，以最少的耗費求得最快的發(fā)展；何種促銷最有效等。這需要作經營決策。從管理角度看，管理工作有計劃、組織、控制三大職能，每項職能的執(zhí)行，都要以決策為前提。如企業(yè)生產銷售計劃如何制定的科學、合理，這就有一個決策問題。企業(yè)內部機構如何設置，職責如何劃分，人員如何配備，這涉及到組織職能的決策。
經營與管理是企業(yè)經濟活動過程中一個事物的兩個側面，兩者都離不開決策。實踐中，在同樣的條件下，決策水平不同會得到不同的結果，在有利條件下，由于決策錯誤造成失??；在不利條件下，由于決策正確，能變不利為有利，從而得到成功。
由此可見，決策貫穿于企業(yè)經營管理的整個過程，決策是企業(yè)經營管理的核心，沒有正確的決策，企業(yè)就不可能有正確經營行為和管理活動。
經營管理者應根據正確的經營管理決策來制定經營目標，制定經營目標的作用是突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業(yè)的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業(yè)一步一步地前進。
協(xié)調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為中心，把全部生產經營活動聯(lián)成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協(xié)調。有利于提高管理效率和經營效果。
團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業(yè)總戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，提高人們的主動性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)出“全員經營”的新局面。
制定經營目標的原則要做到以下幾點：
1.抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標必須突出企業(yè)經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業(yè)全局的問題，切不可把企業(yè)的次要目標或小目標列為企業(yè)的總體目標，以免濫用資源而因小失大。
2.可行，即目標的可行性原則?？傮w目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標訂得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標訂得過低。
3.定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。
4.一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協(xié)調一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，相互脫節(jié)，以免部門之間各行其是，互相掣肘。
5.激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發(fā)全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。
【關鍵詞】市場營銷戰(zhàn)略，企業(yè)之間，關系
一、引言
在企業(yè)發(fā)展的過程中，最消耗時間和精力的就是制定出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略既要適合企業(yè)自身的發(fā)展水平，又要能提高企業(yè)的經濟效益，所以企業(yè)一定要加大對戰(zhàn)略制定的重視，組織好企業(yè)管理的人才，對實際的營銷市場進行調查，從而制定出適合市場營銷發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定的內容要符合市場營銷的要求，使二者的關系可以平穩(wěn)發(fā)展，要突出市場營銷的主導地位，加強企業(yè)戰(zhàn)略的可實施性。在日益激烈的市場競爭中，如何提升企業(yè)經營效益，增強其綜合競爭力，一直是企業(yè)經營者密切關注的問題，而企業(yè)經濟管理與市場營銷工作的開展效果對此具有重要影響。本文在介紹相關概念的基礎，重點探討了兩者之間的相互關系，并針對性的提出一些發(fā)展建議，希望借此促進相關實踐工作的更好開展。
二、相關概念理論介紹
隨著市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)實現目標的過程中起到越來越大的作用，市場營銷戰(zhàn)略已經逐步掙脫了企業(yè)總體戰(zhàn)略對其的制約和主導，越來越偏向以目標市場和顧客為導向，同時遵循總體成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三大成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)戰(zhàn)略取勝的不二法寶。從戰(zhàn)略制定方向上已經從以前的自上而下變成了自下而上，形成了新型的逆向關系.市場營銷，通常是指個人或群體為了滿足自身欲望和需求，創(chuàng)造產品與價值并參與交換的社會管理活動，其核心內容是交換。市場營銷既是一種組織活動，也是一種管理過程，個人或群體為滿足自身的利益需要，參與創(chuàng)造或傳遞價值并協(xié)調客戶關系?，F代企業(yè)市場營銷以客戶需求為出發(fā)點，在通過調查分析了解客戶需求的基礎上，有計劃地組織安排相關生產經營活動，并對產品、價格、渠道、促銷等策略進行科學合理的規(guī)劃，不斷拓展企業(yè)的生產經營空間，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。經濟管理，主要針對內部管理而言的，通過諸如培訓、績效激勵等促進員工效能的提高；通過管理制度的規(guī)范執(zhí)行促使內部工作更加嚴謹，使各項工作的有條不紊開展都能得到制度的保障；通過組織管理的改革，促使企業(yè)生產技術與工藝得到不斷改進，權責分配更加清晰，信息交流更加通暢，有效改善和提升了企業(yè)的經營效率。
三、經濟管理與市場營銷的關系分析
結合企業(yè)生產經營實踐，不難發(fā)展其經濟管理水平與市場營銷效果是相輔相成，相互促進的關系。一方面，企業(yè)經濟管理的管理水平的不斷提升，可以不斷優(yōu)化企業(yè)內部的生產經營管理水平，通過各種技術革新以及發(fā)明創(chuàng)造活動不斷提升產品背后的附加值，提升產品的市場競爭力，促進市場營銷活動的更好開展。另一方面，企業(yè)市場營銷活動的順利進行，也為企業(yè)發(fā)展變革儲備了豐富的資金資源，推進企業(yè)發(fā)展變革的不斷深入，有效提升了企業(yè)的經濟管理水平?？傮w來看，兩者的相互關系主要表現在如下幾個方面：
1.經濟管理服務理念的優(yōu)化和市場營銷空間的拓展。為了在激烈的市場競爭環(huán)境中得以生存發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展中也需要進行不斷變革和創(chuàng)新，改變陳舊的經營管理理念，不斷完善和創(chuàng)新現有的企業(yè)管理制度。在優(yōu)化和改革企業(yè)經濟管理工作之前，做到理念先行，可通過企業(yè)單位內部公告欄、企業(yè)網站以及企業(yè)廣播等向全體工作人員灌輸先進的經濟管理理念，在此基礎上積極暢想企業(yè)的發(fā)展成果，充分鼓勵調動大家的積極主觀能動性，從而有效配合企業(yè)經濟管理各項改革工作的順利開展。在做好各種動員工作的前提下，積極踐行各種改革措施，有效促進企業(yè)各項工作開展的規(guī)范性，通過內部組織結構的不斷優(yōu)化，提升企業(yè)產品與服務的質量，提升企業(yè)核心競爭力，為市場營銷工作的開展提供堅實的基礎保障。與此同時，企業(yè)還應該結合市場需求，科學的規(guī)劃設計各項市場營銷手段，不斷拓展企業(yè)市場營銷的發(fā)展空間，積累企業(yè)經營利潤，為企業(yè)發(fā)展與變革提供充足的物質保障。
摘要：企業(yè)財務管理的總體目標是為企業(yè)創(chuàng)造價值，而企業(yè)一旦發(fā)生財務危機，管理層對危機處理不當，就有可能給企業(yè)帶來巨大的損失甚至是破產，因此分析企業(yè)的財務危機的形成原因并提出防范對策具有非常重要的現實意義。本文結合當前中小企業(yè)的實際情況，深入分析導致企業(yè)出現財務危機的各種原因，并提出防范財務危機的對策建議，為企業(yè)避免或化解財務危機提供一定的參考價值。
關鍵詞 ：財務危機；防范對策；危機預警
一、引言
財務危機是企業(yè)失敗的前兆，當企業(yè)出現財務危機預兆時，如果處理不當會給企業(yè)帶來重大的經濟損失和對企業(yè)形象的無形損失，甚至導致企業(yè)的破產。因此，越來越多的學者開始深入研究財務危機的預警與控制，希望以此來減輕企業(yè)的經營風險。
國外有關于財務危機的研究已經形成了較為成熟的預警模型，而且能通過預警模型對企業(yè)的財務危機進行合理的預計和控制。相比國外，國內有關財務危機的研究起步較晚，使用較多的是通過多變量模型、神經網絡模型以及多元回歸模型進行危機預警。本文結合一般中小型企業(yè)的特點，深入分析導致企業(yè)出現財務危機的各種原因，并提出防范財務危機的對策建議，為企業(yè)避免或化解財務危機提供一定的參考價值。
二、企業(yè)財務危機形成的原因分析
1.缺乏對外部環(huán)境的敏銳判斷。企業(yè)的外部環(huán)境構成要素主要包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境和自然環(huán)境。這六要素是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件，但其復雜變化也威脅著企業(yè)的生存與發(fā)展。倘若企業(yè)不能敏銳地判斷外部環(huán)境變化對企業(yè)經營產生的影響，而未能合理地處理由于外部環(huán)境變化所帶來的問題，就有可能導致企業(yè)發(fā)生財務危機。
2.缺乏有效的財務戰(zhàn)略。國內很多中小型企業(yè)制定了公司戰(zhàn)略，但是由于其高層管理人員并非財務出身而不重視或不理解財務戰(zhàn)略的必要性，使得財務戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略不能保持一致；也有部分企業(yè)無視財務戰(zhàn)略的存在，未能相應制定確保財務戰(zhàn)略有效實施的具體計劃。會使企業(yè)由于缺乏有效的財務規(guī)劃而使各項經營活動顯得漫無目的，缺乏總體目標的引領和指導，使資源配置和利用效率長期呈現較低水平，最終使企業(yè)在激烈競爭中缺乏核心競爭力而出現經營失敗的可能。
3.缺乏合理的全面預算。決定企業(yè)取得經營成功的關鍵因素在于其生產的產品是否能順利銷售出去，因此企業(yè)應該以銷售預算作為起點，進而決定企業(yè)的生產數量以及材料采購量，甚至是企業(yè)的人力資源招聘計劃等。而這些活動產生的現金流入流出整合起來形成企業(yè)的現金預算?，F金預算很好地為企業(yè)的資金籌措與使用提供了決策依據，可以提前預計可能的現金余額或短缺，當現金余額較大時，可以選擇進行短期投資而賺取短期投資收益，當現金出現短缺時，企業(yè)可以提前籌措相應數額的資金以確保企業(yè)的生產經營活動順利進行。如果企業(yè)生產過剩、存貨積壓，導致大量資金積壓于存貨項目時，企業(yè)可能由于缺乏足夠的短期現金流不能償還短期債務的可能，從而導致財務危機的發(fā)生。
4.過度追求短期利潤。會計估計取決于企業(yè)管理層面對資產價值風險的態(tài)度及其職業(yè)判斷，帶有一定的主觀性，因此從某種程度上而言，利潤存在人為操縱的可能。如果企業(yè)業(yè)績考核指標中以追求短期利潤為核心，就可能會使企業(yè)管理層做出延遲或放棄長期資本性支出、減少員工培訓、降低顧客服務水平以及減少研發(fā)支出等具有短期傾向主義的決策。這些決策將導致企業(yè)短期利潤較高，造成管理層業(yè)績較好的假象，而實際上意味著企業(yè)發(fā)展后勁不足，出現財務危機的可能。
5.不重視短期資產的運營管理?，F金作為流動性最強的短期資產，是用于企業(yè)短期債務償還和日常運營的最直接資產，然而其盈利性極差，因此企業(yè)的現金量要適當，閑置資金太高會導致機會損失增加。應收賬款是企業(yè)在產銷活動競爭中取得成功必然產生的一項資產。大多數中小企業(yè)生產的產品缺乏核心競爭力，從而導致銷售的惡性競爭，不顧顧客的信用狀況而大量使用賒銷，這使得大多數中小企業(yè)出現大量收不回的壞賬，給企業(yè)造成巨大的經濟損失。大量生產導致產品的積壓，占用了企業(yè)大量資金導致機會成本的產生，大量積壓的存貨還可能存在毀損、腐爛或過時的風險，這使得企業(yè)資產價值大打折扣。短期資產的惡性循環(huán)將最終導致企業(yè)陷入財務困境。
6.資本結構不合理。廣義的資本結構包括長期債務與股東權益之間的比例關系以及長短期資本之間的結構比例關系。一方面，國內不少中小企業(yè)不顧及企業(yè)應該適度負債的要求，通過各種手段從銀行借入大量借款，用于一些高風險甚至風險程度未知的一些投資項目，一旦投資失利就可能背負大量債務而使企業(yè)陷入財務困境。另一方面，一些企業(yè)高層管理人員認為短期借款資金成本低于長期借款資金成本，因此應該大量使用短期借款而非長期借款。結果可能會出現資金來源的期限結構與資產的期限結構嚴重失調的情況，當大量短期債務到期時，企業(yè)不得不低價變賣高價購置的固定資產來償還，進而影響企業(yè)的發(fā)展后勁。
三、企業(yè)財務危機的防范對策
1.構建財務危機預警體系。選取合適的財務和非財務指標構建財務危機的預警體系，同時將外部環(huán)境對企業(yè)的影響因素也納入預警體系，實時監(jiān)控企業(yè)財務發(fā)展動向，提前預警財務危機的發(fā)生，適時作出合理的回應以預防財務危機的發(fā)生。
2.根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略制定配套的財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略是引領企業(yè)在較長時期內朝著正確的方向發(fā)展、確保企業(yè)各項財務活動的良好運行進而為企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列長期規(guī)劃。企業(yè)應在總體戰(zhàn)略的引領下，制定配套的財務戰(zhàn)略以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略的順利實施，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。
3.加強企業(yè)全面預算管理。全面預算是確保企業(yè)財務戰(zhàn)略順利實施的重要保證。合理制定全面預算的編制流程，重視預算的執(zhí)行與控制，以確保企業(yè)財務戰(zhàn)略的實現。
4.企業(yè)長短期目標相結合。企業(yè)管理層應在確定合理的長期目標的同時將長期目標分解，這樣既能保證短期目標的實現，又能確保各項短期目標的執(zhí)行不會偏離長期發(fā)展方向。
5.提高短期資產的運營效率。重視短期資產運營，合理預計現金余缺，建立顧客信用評價體系，制定合理的產銷計劃是確保短期資產加速周轉的必要手段，這樣才能使企業(yè)通過加速周轉的資產而給企業(yè)帶來更多的盈利。
6.選擇合理的資本結構。根據企業(yè)本身的經營需要和行業(yè)特點，設計合理的資產負債結構，合理安排長短期資金的配置，從而確保企業(yè)的財務風險降到最低。
參考文獻：
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[2]劉永華，李長青.財務危機預警模型的環(huán)境因素分析[J].內蒙古工業(yè)大學學報，2007:2-3.
【關鍵詞】 集團公司 經營業(yè)績 績效考核 分類
一、引言
企業(yè)集團經營業(yè)績是管理的一項基本職能和工具，考核的目的是正確引導企業(yè)經營行為，促進企業(yè)加強經營管理，提高經濟效益，是集團化人力資源管控的核心。經營業(yè)績考核對企業(yè)集團整體業(yè)績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導、激勵企業(yè)集團各分子公司的健康發(fā)展，有助于促進集團對分子公司獎罰的公正性，為領導干部的任用提供依據。
隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業(yè)的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現失控的局面；許多企業(yè)集團對下屬分子公司的經營業(yè)績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執(zhí)行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業(yè)老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發(fā)展階段、環(huán)境、當地經濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進集團總體戰(zhàn)略目標的實現，是一個值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業(yè)集團是國資委下屬大型多元化國有企業(yè)，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經營業(yè)績的考核采用統(tǒng)一的考核指標和統(tǒng)一的考核標準，以《年度經營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業(yè)績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業(yè)務和多元化業(yè)務的快速發(fā)展，重新審視過去對下屬分子公司的經營業(yè)績考核，A集團公司已經面臨很多急需解決的問題。目前的經營業(yè)績考核已不能全面適應A集團公司發(fā)展新形勢的需要，主要表現在以下幾個方面。
（1）不同類型的分子公司承擔的任務不同，用傳統(tǒng)的“一刀切”的方法考核經營業(yè)績顯然有失公允，目前A集團公司的考核內容沒有充分體現不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務性質和市場化程度的差異程度，考核指標的針對性和實效性有待加強。
（2）集團總部對各分子公司采用統(tǒng)一的考核指標和統(tǒng)一的標準進行考核，導致“導向性”不足。經營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現過程的一種控制，來實現各分子公司經營績效的改進和提升，促進集團整體業(yè)務的提升和發(fā)展，實現集團戰(zhàn)略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環(huán)。目前的指標體系實行分類管理。業(yè)績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經營績效的提升；業(yè)績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。
（3）A集團各分子公司沒有定期召開財務分析例會，沒有針對考核現狀進行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經營分析報告。
（4）經營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經營管理能力，也不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經營管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團公司經營業(yè)績考核現狀及剖析問題的基礎上，提出以下解決方案，對于加快A集團公司的經營業(yè)績分類考核改革，增強考核的針對性和有效性，對于提升A集團公司的活力與核心競爭力意義重大。
2、解決方案
由于A集團公司下屬各分子公司業(yè)務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業(yè)務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業(yè)地位，目前的競爭狀況，企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)類型經營業(yè)績考核評價的重點不同，不同發(fā)展階段，不同行業(yè)，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經營業(yè)績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業(yè)務特點及發(fā)展階段。
（1）依據國資委的要求進行考核。按照《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經營業(yè)績考核指標包括基本指標與分類指標。基本指標包括利潤總額和經濟增加值。
利潤總額是指經核定的企業(yè)合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經核準的因企業(yè)處理歷史遺留問題等而對當期經營業(yè)績產生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質資產等取得的非經常性收益。
經濟增加值是指經核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。分類指標由國資委根據企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。
根據國資委經營績效考核要求，確定基本指標和分類指標，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據業(yè)務的實際情況決定是否選??；利潤總額指標分解到各業(yè)務板塊，但對于培育期的業(yè)務應降低考核權重；成本費用占主營業(yè)務收入比重及流動資產周轉率指標根據各業(yè)務的實際情況決定是否選取及權重。
（2）依據管控模式進行考核。一般而言，集團對下屬經營單位的考核時戰(zhàn)略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經營業(yè)績評價是集團管控的重要組成部分，考核方式和考核指標要具有戰(zhàn)略導向。A集團公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。
財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化，總部一般無業(yè)務管理部門；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，關注公司組合的協(xié)調發(fā)展，注重戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門；運營管控型通過總部業(yè)務管理部門對下屬分子公司的日常經營進行管理，強調集團公司整體協(xié)調發(fā)展。
根據A集團公司對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核。對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰(zhàn)略管控型的分子公司，要引導和推動業(yè)務向戰(zhàn)略方向發(fā)展，注重對被考核者的引導和激發(fā)，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監(jiān)督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。
（3）依據業(yè)務的特點進行考核。把A集團公司目前的業(yè)務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據業(yè)務特點來設定關鍵的考核指標。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區(qū)域政策等建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點包括規(guī)模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產品、服務和技術差異建立競爭優(yōu)勢，因此考核重點包括規(guī)模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產品溢價等方面的指標。
（4）依據業(yè)務的發(fā)展階段進行考核。A集團公司的業(yè)務從發(fā)展階段上可分為三類：培育期業(yè)務、成長期業(yè)務和成熟期業(yè)務，根據各分子公司業(yè)務所處的發(fā)展階段來確定考核重點。
培育期業(yè)務是行業(yè)集中度不高，業(yè)務模式不明確，在行業(yè)內地位不強，處于快速發(fā)展期的業(yè)務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業(yè)務已經是行業(yè)的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業(yè)務由于已經擁有比較穩(wěn)固的行業(yè)地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。
經過上述經營業(yè)績考核指標的重新設計之后，對分子公司的發(fā)展起到了明顯的促進作用，推動A集團公司健康、持續(xù)、快速發(fā)展，主要表現在以下幾點。
第一，長期發(fā)展的導向作用。由于經營業(yè)績考核指標通過科學、合理的設計，使經營業(yè)績考核涵蓋了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經營管理者的經營管理思想，為企業(yè)的長期發(fā)展起到了導向作用。
第二，對各分子公司的激勵作用。實行分類考核后，考核指標貼合各分子公司的業(yè)務戰(zhàn)略和經營管理重點，真正做到獎優(yōu)罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。
第三，對經營過程的監(jiān)督作用。通過經營業(yè)績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監(jiān)測，適時調整實際與目標的差距。任何戰(zhàn)略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難和矛盾，但通過考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現困難，解決問題，從而確保經營管理的健康運行。
三、結語
根據上述案例分析，企業(yè)集團對各分子公司的經營績效考核指標應根據管控模式、各分子公司競爭戰(zhàn)略、業(yè)務特點和業(yè)務發(fā)展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，而不是面面俱到。采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經營業(yè)績顯然有失公允考核方式，也失去戰(zhàn)略導向作用。經營績效分類考核的目的是根據各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經營過程中的出現的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經營績效評價體系的基礎工作。