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【關鍵詞】資金管理；海爾集團；經(jīng)濟效益
（一）應收賬款的管理模式
應收賬款經(jīng)常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運營資金周轉周期，向該公司提供了科學的融資方案，創(chuàng)造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。
（二）存貨的管理模式
在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調(diào)解集團內(nèi)部的業(yè)務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動貨物供應鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。
（三）現(xiàn)金的管理模式
全球化經(jīng)濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結算數(shù)額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發(fā)展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經(jīng)濟網(wǎng)絡進行整合，并搭建了全球資金每日結算的管理體系，實行全球資金電商結算模式。以訂單為主導，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結算日期，把資金滯留在各節(jié)的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實現(xiàn)集團資金結算預算的超期自動報警、結算完自動核銷和到期自動提示，還實現(xiàn)了資金管理與結算的自動化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運作。
（四）應付賬款的管理模式
推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會引起企業(yè)與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業(yè)資金運營的重要內(nèi)容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構的密切合作關系，不斷促進采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。
二、海爾集團資金管理模式中存在的問題
（一）資金管理意識淡薄
隨著集團內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發(fā)展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對集團內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內(nèi)部資金流動缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導致集團內(nèi)部資金使用效率較低。
（二）資金管理水平較低
在集團資金管理制度當中，集團內(nèi)部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內(nèi)部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環(huán)節(jié)，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內(nèi)部資金管理實際情況看，集團內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。
（三）資金監(jiān)管不夠嚴格
加強對集團資金的監(jiān)管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團資金“體外循環(huán)”問題的關鍵。集團內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。
（四）資金利用不夠高效
對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發(fā)展的基礎，只有合理利用集團內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團內(nèi)部高層為擴大集團的規(guī)模，時常會發(fā)生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內(nèi)部資金出現(xiàn)波動，資金運營遇到困難。
三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議
（一）完善財務資金管理體系
如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內(nèi)部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業(yè)經(jīng)營的整個過程。
（二）加強財務資金統(tǒng)一管理
要想糾正集團內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統(tǒng)一管理，運用集團資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團內(nèi)部資金使用效率和使用質量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內(nèi)部資金的預算、控制、審計、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結算中心機制，整合集團內(nèi)部流動資金結構。只有貫徹實行全面預算制度，資金結算機制，才能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。
（三）強化財務資金內(nèi)部審計
如果要強化集團內(nèi)部資金管理，必須要強化集團內(nèi)部資金的審計制度，著實強化集團內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團運營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團內(nèi)部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監(jiān)督制度，為專門的機構配備針對性的監(jiān)督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監(jiān)督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內(nèi)部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。
（四）運用科技完善資金管理系統(tǒng)
海爾集團要運用先進的科學技術對集團資金實現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強資金模式信息化的建設，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團可以利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術有效地促進集團內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運轉。而且還可以對集團內(nèi)部資金進行實時實地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統(tǒng)可以為集團投資和融資提供科學的依據(jù)，降低集團財務風險，保證集團資金平穩(wěn)運營。
（五）提高資金周轉速度和營運效率
海爾集團不但要確定合理的資金結構，定期清理不當?shù)馁Y金占用，還要適當減少集團產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團資金的周轉速度，而且要對集團內(nèi)部資金進行精準的核算，建立健全相關資金管理制度，提高資金周轉速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發(fā)展。
參考文獻
[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優(yōu)勢分析[D].中國海洋大學，2014.
關鍵詞:企業(yè)集團;資金管理;管理模式
中圖分類號:F720.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團。為達到對企業(yè)集團整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業(yè)集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。
一、企業(yè)集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體,是企業(yè)集團將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業(yè)務實現(xiàn)企業(yè)集團歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業(yè)集團實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業(yè)務、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業(yè)集團未來發(fā)展對資本運營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U大產(chǎn)業(yè)領域打好基礎。
2.財務公司
根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的,為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構?！必攧展臼蔷邆浞ㄈ说匚坏慕?jīng)濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團財務公司管理辦法》等相關法規(guī)要求,接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團財務公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務范圍,財務公司在企業(yè)集團資金管理方面可發(fā)揮如下作用:
通過內(nèi)部結算實現(xiàn)集團資金的歸集和監(jiān)督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業(yè)務內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內(nèi)部資金往來結算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務實現(xiàn)集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務實現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務調(diào)整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業(yè)務促進產(chǎn)品銷售業(yè)務的拓展。通過對金融產(chǎn)品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內(nèi)部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發(fā)行財務公司債券、承銷成員單位企業(yè)債等業(yè)務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產(chǎn)融結合。財務公司可通過專業(yè)優(yōu)勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優(yōu)勢開展保險業(yè)務為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機。
二十多年來,中國財務公司在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務創(chuàng)新、差異化服務等方面有了長足的發(fā)展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過千億元人民幣,最高的已超過3 000億元人民幣。上級企業(yè)集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產(chǎn)業(yè)領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團” 的宗旨,在企業(yè)集團經(jīng)營管理活動中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網(wǎng)絡開展消費信貸業(yè)務形成了通過金融服務促產(chǎn)品銷售,通過產(chǎn)品銷售擴大金融業(yè)務的格局。中核集團財務公司通過組織發(fā)行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調(diào)劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業(yè)集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業(yè)集團采用。
3.現(xiàn)金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫”)模式進行資金管理?，F(xiàn)金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業(yè)集團和涉及較多外匯資金結算業(yè)務的大型企業(yè)集團運用。2005年8月經(jīng)國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務,企業(yè)集團現(xiàn)金池業(yè)務模式落戶中國。
現(xiàn)金池是企業(yè)集團與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務網(wǎng)絡,運用現(xiàn)代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務流程來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實現(xiàn)企業(yè)集團資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風險、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財稅法規(guī)等因素。
現(xiàn)金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財務管理理念和資金調(diào)控技術值得總結和借鑒。對于“現(xiàn)金池”業(yè)務來說,企業(yè)集團主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統(tǒng)籌運作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡體系成為企業(yè)集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務的。海爾集團借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。
二、企業(yè)集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業(yè)集團發(fā)展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內(nèi)企業(yè)集團的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級聯(lián)動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監(jiān)控賬戶
企業(yè)集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業(yè)集團資金管理組織模式 (結算中心或財務公司)內(nèi)開立與銀行相對應的內(nèi)部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計分析。此模式下,集團公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài),但不能實現(xiàn)集團內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。
2.二級聯(lián)動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業(yè)務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內(nèi)開立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業(yè)務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業(yè)務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業(yè)務,總賬戶余額隨之增減?？傎~戶自身可以作對外收付款業(yè)務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內(nèi)設立內(nèi)部賬戶。
在業(yè)務處理上,成員單位對外收款業(yè)務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業(yè)務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業(yè)務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內(nèi)設立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額?？傎~戶余額為集團公司可利用資金。
在業(yè)務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業(yè)務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業(yè)務經(jīng)營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經(jīng)融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對外收付款業(yè)務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實現(xiàn)資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯(lián)行業(yè)務資質不能實現(xiàn)通存通兌業(yè)務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業(yè)務的開展。當然,對于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務單一且又要進行資金高度集中管控的企業(yè)集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業(yè)集團資金管理模式之間的關系
資金管理對于企業(yè)集團來說，有著十分重要的意義。采用適合企業(yè)集團的資金管理模式，可以提高企業(yè)集團資金使用率，降低資金使用成本；可以監(jiān)控集團總部和下屬子公司資金狀況，防止發(fā)生支付危機，資金周轉不暢，保持資金良好的流動性，有利于企業(yè)集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
二、企業(yè)集團資金管理模式及其流程圖
目前對企業(yè)集團的資金管理，公認可操作的模式有以下五種：
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指企業(yè)集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團總部的財務部門，下屬企業(yè)或分支機構不單獨設立帳號，也不單獨設立財務部門，一切現(xiàn)金支出都通過總部財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在集團最高經(jīng)營者，或最高經(jīng)營者授權的代表手中。其流程圖如圖一所示：
圖一 統(tǒng)收統(tǒng)支模式流程圖
圖二 撥付備用金模式流程圖
2.撥付備用金模式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，等各分支機構或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。流程圖如圖二所示：
3.資金結算中心模式。結算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分支機構現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于總部財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。流程圖如圖三所示：
圖三 資金結算中心模式流程圖
圖四 內(nèi)部銀行模式流程圖
4.內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結算和資金調(diào)撥、運籌。流程圖如圖四所示：
5.財務公司模式。財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。流程圖如圖五所示：
圖五 財務公司模式流程圖
三、企業(yè)集團資金管理模式的比較分析
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)劣勢分析
統(tǒng)收統(tǒng)支模式，資金的控制比較簡單，企業(yè)能全面控制企業(yè)的資金流，從而杜絕不合理使用資金的現(xiàn)象。這種方式可以使總部對子公司或分支機構經(jīng)營狀況有清晰的把握，從而做出即時準確的判斷，有利于集團的收支平衡?？偛揩@得了完全的資金控制權，會大大提高資金運作效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金成本，大大降低公司的財務風險，形成投融資規(guī)模效益。
2.撥付備用金模式優(yōu)劣勢分析
它給了下屬單位一定的資金自由支配權，使基層經(jīng)營變得靈活。在此模式下，企業(yè)可以合理地控制子公司或分支機構的資金支出，使集團財務風險控制在一定范圍內(nèi)，能夠合理地把握子公司或分支機構經(jīng)營狀況，特別是收入狀況，從而為進行合理的績效考核打下了基礎，使集團維持收支平衡有了相當大的保障，為集中資金運作提供了便利。
3.資金結算中心模式優(yōu)劣勢分析
集團若使用資金結算中心模式，下屬單位對資金將會有更多自由支配權，方便進行靈活經(jīng)營，也可對集團資金流向進行有效監(jiān)控，防范財務風險，通過結算中心可準確把握下屬單位的資金狀況和經(jīng)營情況，及時調(diào)劑資金余缺。
4.內(nèi)部銀行模式優(yōu)劣勢分析
內(nèi)部銀行模式真正實現(xiàn)了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結算系統(tǒng)的弊端，可以模擬銀行職能，有利于內(nèi)部資金融通的風險控制。由于內(nèi)部銀行可以使資金更加集中，所以有利于進一步降低融資需求，并且能夠對資金流動的監(jiān)控力度進一步加大，從而有力地支撐了集團戰(zhàn)略的執(zhí)行和風險的防范。
5.財務公司模式優(yōu)劣勢分析
財務公司實現(xiàn)了完全的市場化運作，資本運作能力和風險防范能力相比前幾種模式更強，它運用多種融資手段，結合集團優(yōu)勢，進一步優(yōu)化了融資結構，降低融資成本。通過財務公司合理的投資，可使集團閑置資金得到充分有效的利用，它也可以作為集團金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。
四、影響企業(yè)集團資金管理模式的相關因素
通過以上對企業(yè)集團資金管理模式的了解，我們可以發(fā)現(xiàn)建立資金管理模式對企業(yè)集團的重要性和必要性。既然對企業(yè)如此不可或缺，那么就應當盡快地建立這些資金管理模式，來更好地幫助企業(yè)管理。但是建立這些模式要考慮哪些因素？讓我們從以下四個方面來考慮：
1.企業(yè)的生命周期。企業(yè)的發(fā)展通常分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)現(xiàn)金需要量大， 回報率低， 但風險居高不下。由于風險大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風險資本來滿足其對現(xiàn)金的需求。
2.行業(yè)特征。全球行業(yè)可分為金融、工業(yè)、原材料、能源、日常消費品、醫(yī)療保健、信息科技、電信業(yè)、公用事業(yè)等。日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)的企業(yè)集團因為其產(chǎn)品具有生產(chǎn)周期短、價格低、使用時間短、更新快等特性，通?，F(xiàn)金周轉期短，為了減少資金沉淀，更趨于使用結算中心模式。
3.企業(yè)規(guī)模大小。企業(yè)集團規(guī)模較小、分公司主要在本地的一般用統(tǒng)收統(tǒng)支模式或撥付備用金模式。企業(yè)集團規(guī)模中等偏大，各分子公司跨地域經(jīng)營的一般選擇結算中心模式或內(nèi)部銀行模式。規(guī)模大的集團一般選擇財務公司模式，以利用銀行式的手段幫助集團做好投融資。
4.組織結構。企業(yè)集團不同的組織結構，會對現(xiàn)金流的管理模式選擇產(chǎn)生影響，進而影響到財務控制方式、方法及程序。
五、總結
各種現(xiàn)金集中管理模式都有其自身的特性，沒有不好的模式只有不適用的模式，所以企業(yè)集團根據(jù)自身的情況選擇合適的資金集中管理模式非常重要。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初期的企業(yè)集團，適合公用事業(yè)和原材料行業(yè)等，且適合那種集團規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營、組織結構為直線職能制的高度集權或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團。
參考文獻
【關鍵詞】企業(yè)集團 資金集中管理 現(xiàn)金池
現(xiàn)代企業(yè)集團由于其規(guī)模較大、多層次管理、產(chǎn)品與業(yè)務多元化、跨區(qū)域乃至跨國經(jīng)營等特點,其資金管理面臨嚴峻考驗:如何最大限度地提高集團企業(yè)資金的整體使用效益,使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值,從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。這要求企業(yè)集團實施集中資金管理,實現(xiàn)資金集中管理可以有資金部和現(xiàn)金池兩種模式。而現(xiàn)金池模式更適用于管理控制力強、信息化水平高、人力成本低的集團發(fā)展要求,更適用于集團未來的發(fā)展方向。
一、現(xiàn)金池的基本涵義
為解決企業(yè)資金的供給和需求間的不平衡性,在國家法律法規(guī)及金融政策允許范圍內(nèi),許多企業(yè)在集團內(nèi)部建立了現(xiàn)金池(CASH POOL)的資金管理模式?，F(xiàn)金池是以資金集中管理為主線,借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務和網(wǎng)絡通訊技術,對集團各地子公司或分公司的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運作的一種現(xiàn)金管理模式。
企業(yè)集團現(xiàn)金池模式的主要特點包括以下幾點:第一,集團和分子公司資金賬戶必須設在同一銀行里,集團通過和銀行簽訂協(xié)議,利用電子銀行系統(tǒng)對分子公司的賬戶進行實時監(jiān)控;第二,將融資轉移到企業(yè)集團內(nèi)部,提升集團整體的授信額度;第三,集團可通過電子銀行系統(tǒng)實時監(jiān)控各分子公司的賬戶數(shù)據(jù);第四,對銀行網(wǎng)絡系統(tǒng)和企業(yè)信息化管理有較高的要求,依賴于提供資金管理服務的商業(yè)銀行,關系較為緊密。
一般來說,具體操作流程如下:集團客戶開辦集團人民幣現(xiàn)金池業(yè)務后,集團母公司每日終統(tǒng)一上收各成員單位賬戶資金頭寸,并集中到集團母公司“現(xiàn)金池”賬戶;集團母公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向開戶銀行申請獲得的授信額度為保證,約定各成員單位的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi),若日間成員單位賬戶余額不足,可以以賬戶透支的方式自主對外付款;日終,集團母公司與銀行統(tǒng)一清算,以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員單位透支金額。實踐中,有的集團企業(yè)通過規(guī)定每天16點各公司所在的開戶銀行自動歸集企業(yè)賬戶中超過規(guī)定限額的資金到總部的現(xiàn)金池中,然后總部根據(jù)各公司資金預算進行分配。資金的上劃是銀行自動完成的,而下劃是由總部控制的。
二、企業(yè)集團現(xiàn)金池的功能優(yōu)勢
企業(yè)集團實行現(xiàn)金池管理的優(yōu)勢十分明顯,主要表現(xiàn)于:第一,集中管理所屬成員單位分散的資金,削減成員單位各種不必要的銀行賬戶,增強集團對成員單位的控制力;第二,將集中的資金可以以優(yōu)惠利率提供給成員單位使用,減少成員單位外部資金的占用,同時也大大降低了集團的財務費用,減少資金管理的環(huán)節(jié),降低企業(yè)人力資源成本;第三,對跨國企業(yè)集團來講,可以實現(xiàn)全球資金頭寸的二十四小時不間斷調(diào)度管理,更好地平衡集團內(nèi)部各種幣種的資金需求,同時對剩余的外幣頭寸進行風險管理。全球現(xiàn)金每日集合到現(xiàn)金池,自動化和直通式處理能力大大提高,同時通過外匯市場和金融市場實現(xiàn)了剩余資金的保值增值,從而最大限度地發(fā)揮了資金效用,提升了集團的資金管理能力。
可見,對企業(yè)而言,現(xiàn)金池可以實現(xiàn)資金的集約管理,實現(xiàn)由“高存款、高貸款、高費用”轉變?yōu)椤暗痛婵睢⒌唾J款、低費用”。一是母公司能夠集中管理成員單位分散的資金,及時了解各個子賬戶現(xiàn)金流量的情況,實現(xiàn)對整個集團的控制力。二是集團能夠及時調(diào)劑集團與成員企業(yè)以及成員企業(yè)之間的資金余缺,變外源融資為內(nèi)源融資,減少了企業(yè)存款和企業(yè)貸款,降低了利息費用。
三、完善企業(yè)現(xiàn)金池管理模式應注意的問題
1、加強與銀行間的戰(zhàn)略合作
現(xiàn)金池管理目前已為境外跨國公司所普遍采用,在國內(nèi)也具有極大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。企業(yè)集團采用現(xiàn)金池管理模式,對合作銀行也提出了更高的業(yè)務要求。其主要的服務包括資金集中、委托貸款、財務服務和信息服務。因此,現(xiàn)金池實際上使銀行與集團形成戰(zhàn)略協(xié)作關系,是一種“雙贏”的制度安排,但是現(xiàn)金池的成功與否還取決于銀行的服務態(tài)度、服務質量和服務成本。其信息技術含量高,對銀行網(wǎng)絡系統(tǒng)和企業(yè)信息化管理都有較高要求,同時現(xiàn)金池業(yè)務還要求銀行具有多項理財功能,包括資金自動劃轉、目標余額管理、賬戶透支設置、網(wǎng)上信息查詢、標準數(shù)據(jù)接口等。利用該業(yè)務,集團能夠在不影響下屬成員子公司正常業(yè)務往來的情況下,實現(xiàn)對集團范圍內(nèi)各成員單位賬戶資金的零余額或目標余額的集中管理。因此,在現(xiàn)金池模式下,企業(yè)集團必須加強與合作銀行間的戰(zhàn)略合作。
2、加強企業(yè)集團的預算資金管理
實施現(xiàn)金池資金管控模式,集團內(nèi)部也需作出相應的制度調(diào)整,規(guī)范各分子公司資金使用額度的制定。而這些都是通過資金的預算來實現(xiàn)的。這不僅要求企業(yè)資金要做到年預算、月平衡、日調(diào)度,而且還要求集團資金管理堅持“無計劃的事不辦、無預算的錢不花”的管理原則,強化全面資金預算管理,嚴格按照預算控制資金流動。同時,還需要設定資金額度。這主要包括:一是根據(jù)資金管理制度,由集團財務部設定各崗位資金管理相關的權限;二是通過與各分子公司的協(xié)商,分別根據(jù)各公司的資金預算情況,定期調(diào)整各公司的資金使用額度。
具體來說,應建立健全全面的預算管理機制,切實改變以經(jīng)營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況,擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預算。同時,要大力加強現(xiàn)金流量管理,高度重視支付風險和資產(chǎn)流動性風險。通過對現(xiàn)金流量的預測、控制和分析,嚴格控制現(xiàn)金流入和流出;對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理,做到按計劃用款,按進度撥款,嚴格限制預算的資金支出;實施大額資金的跟蹤監(jiān)控,保證支付能力和償債能力。從而形成事前預測、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
3、理順資金管理體制
建立“統(tǒng)一領導、集中運作、分級管理、分級負責”的資金管理體制,是實現(xiàn)資金集中管理的前提和關鍵。一是要建立健全資金管理組織體制,集團、子公司兩級企業(yè)都要建立資金管理的分級負責制和崗位責任制,明確各單位、部門、人員在資金管理過程中的職責,按照資金類別和流轉環(huán)節(jié),實行分級、分部門、分崗位管理,各司其職,各負其責。二是要建立完善各級資金預算管理組織機構,集團內(nèi)部要成立資金預算管理委員會作為資金管理的最高權力機構,主要負責落實資金風險控制工作,嚴格控制資金流向審批,控制資金對外支付計劃,控制資金投向和規(guī)模,資金預算管理委員會通過建立例會制度,行使資金安排決策和資金管理職能,促進資金管理和風險控制納入集體領導、民主決策的制度化軌道。
4、健全相關配套制度
要根據(jù)集團現(xiàn)金池管理新模式的需要,按照資金信息系統(tǒng)規(guī)范的資金管理流程,修訂完善資金管理制度,為資金管理提供操作依據(jù)和制度保障。完善相關制度,具體包括資金管理制度;集團內(nèi)部操作流程,內(nèi)部崗位職責;資金授權劃分;資金分類預算;內(nèi)部委托貸款規(guī)則,內(nèi)部審計;業(yè)績評價等。
同時,在現(xiàn)金池管理模式下,要重點完善以下制度:一是要重點建立資金預算動態(tài)管理制度。尤其要圍繞企業(yè)投資、費用、商品采購“三項預算”,完善資金申請、責任落實、資金審批“三個環(huán)節(jié)”的制度建設與執(zhí)行。二是要強化資金安全與控制制度。通過建立資金網(wǎng)絡安全管理制度、資金運營分析評價制度、重大事項報告制度、責任追究制度等安全制度,及時發(fā)現(xiàn)資金運行中存在的問題,防范資金風險,保障資金收支的良性循環(huán)和安全運作。
5、實現(xiàn)資金集中管理的風險的規(guī)避
現(xiàn)金池模式集中管理資金能夠降低財務成本,為集團公司帶來效益,但同時也存在一定風險。首先,現(xiàn)金池管理將融資風險轉移到了集團公司內(nèi)部,一旦某個子公司不能履行還款義務,將波及整個集團的資金鏈條;其次,子公司有其小集團利益,可能與整個集團公司的戰(zhàn)略目標不一致,這時該子公司將試圖擺脫集團總部的資金控制,不配合現(xiàn)金池管理;最后,如果集團內(nèi)部缺乏強制性措施,會出現(xiàn)拖欠本息現(xiàn)象,導致子公司之間的矛盾和集團公司的資金難以正常運轉。為此,應加強現(xiàn)金的全面預算管理制度,引入銀行信貸管理機制,建立風險防范措施,強化對內(nèi)部資金使用的監(jiān)控。
6、集團總部要提升資金籌劃、調(diào)度服務能力
推行現(xiàn)金池業(yè)務,最大的被考驗者是集團總部,因為現(xiàn)金池業(yè)務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿。集團總部需要切實提升資金籌劃、調(diào)度服務能力。
(1)資金籌劃能力的提升?，F(xiàn)金池資金籌劃能力的提升源于兩方面。一是現(xiàn)金池所能沉淀原有各所屬子公司、分公司的閑置資金;二是實行現(xiàn)金池的企業(yè)由于實行集團統(tǒng)一對外融資貸款,信譽度更高,融資成本更低。從而保證了資金的充足供應。
(2)資金調(diào)度服務能力的提升。實行現(xiàn)金池管理模式后,企業(yè)集團的資金調(diào)度服務功能得到強化,因為現(xiàn)金池業(yè)務要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來,寓服務于管理之中,在管理中強化服務。這種服務包括三個層面:首先是提供資金服務,保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要;其次是資金、市場等方面的信息服務;最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢服務。企業(yè)集團所提供的資金調(diào)度服務,將極大地調(diào)動所屬各分子公司對企業(yè)現(xiàn)金池模式的理解和支持,也將使之發(fā)揮更大的效用。
7、完善企業(yè)集團的信息化管理機制
加強集團公司財務信息化建設是現(xiàn)金池管理模式步入現(xiàn)代化管理的需要。通過加強集團公司財務信息化建設,可以提高信息傳遞、分析的效率與決策的時效性價值,可以將主要時間與精力投入業(yè)務的決策、控制、監(jiān)督以及相關戰(zhàn)略問題的研究等方面。集團總部應該建立ERP系統(tǒng),保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結余情況,或者集團總部能夠通過互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。就財務而言,可以借助于ERP系統(tǒng)下的財務模塊,通過制定統(tǒng)一會計科目、會計核算辦法、客戶名稱、代碼、合并范圍、報表格式、公式設計等,借助B/S(瀏覽器/服務器)建立信息平臺,實現(xiàn)總賬、應收應付賬款、存貨、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)集中,實現(xiàn)財務信息在線管理,強化動態(tài)的財務分析,為決策提供準確的參考依據(jù),幫助集團詳細了解子公司的資金沉淀情況、應收應付款情況、追蹤客戶收付款信息、客戶的信用情況,降低壞賬損失。
【參考文獻】
[1] 劉紅梅、羅鋒:基于現(xiàn)金池管理模式的集團客戶授信風險防控分析[J].南京財經(jīng)大學學報,2009(5).
[2] 龔慧:集團公司運用“現(xiàn)金池”模式的探討[J].金融經(jīng)濟,2008(20).
一、收支兩條線的開始
收支兩條線這一概念并非一開始就是在企業(yè)與集團中運行，其“首發(fā)地”在政府機關。收支兩條線作為一種資金管理模式，對國家行政機關的收入以及罰沒款進行預算控制，收入直接上繳國庫，而支出則根據(jù)部門履行職能的水平以及部門報賬進行估測然后下發(fā)。這一模式在推行初期于各地進行了試點運行，結果不負眾望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企業(yè)和集團受到政府的啟發(fā)，也借鑒了這一模式。在用收支兩條線管理資金之前，企業(yè)常常為財務部門及子公司坐收坐支、收入無法迅速完全地流入公司、預算超額等問題而頭痛。新的收支兩條線模式無疑是企業(yè)管理層的福音。新模式的運用果然有效地解決了曾經(jīng)的老大難問題。因此，越來越多企業(yè)集團也受到鼓舞，紛紛效仿，收支兩條線這一資金管理模式開始真正在企業(yè)圈中流行起來。
二、收支兩條線的應用
（一）舊資金管理模式的缺陷和收支兩條線的特色
企業(yè)集團選用何種資金管理辦法并不是由領導拍腦袋決定的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的體制來確定。其他運用比較廣泛的模式有：統(tǒng)一計劃和統(tǒng)貸統(tǒng)還。前者通用于松散型的企業(yè)和集團，特指核定信貸和投資規(guī)模時按照統(tǒng)一標準，其主要缺點在于執(zhí)行力不夠，難以落實到企業(yè)和集團運行的每個方面；后者通用于緊密型的企業(yè)和集團，特指對成員企業(yè)的融資行為一律采取向銀行貸款，事后統(tǒng)一由集團總公司向銀行還貸，其缺點在于對資金的控制局限于融資方面，而其他項目支出和收入等資金流動難以得到控制。兩相權衡并通過實踐，得出的結論是統(tǒng)貸統(tǒng)還比之統(tǒng)一計劃更高效，但兩者都存在難以避免的缺陷。幸運的是，收支兩條線的資金管理辦法應運而生[1]。
收支兩條線這種管理模式能夠強有力地全面實施財務預算，企業(yè)集團作為盈利組織，以最大化的利益為導向。收支兩條線的模式選擇有其特別意義，也有其特殊目的。第一，這有利于企業(yè)和集團集中管理現(xiàn)金，減少其持有成本，加快周轉速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分開運行作為切入點，將資金管理價值化，以此來提高企業(yè)和集團的效益，并構筑內(nèi)部財控系統(tǒng)，將本來臃腫難以運轉的項目精簡到極致，對企業(yè)的項目做出最迅速反應。
（二）收支兩條線的構建
收支兩條線模式的應用體現(xiàn)在資金的流向、流量和流程三個角度：
1.資金流向。收支兩條線模式有一個大前提是企業(yè)或集團必須在其內(nèi)部銀行內(nèi)，或在當?shù)劂y行開設兩個賬戶，一個專門用于進行企業(yè)收入管理，另一個則專門用來管理企業(yè)的各項支出。規(guī)定企業(yè)和集團以及附屬集團和機構的所有收入必須及時并足量地進入收入賬戶。相應地，企業(yè)、集團、子公司和附屬機構的全部支出都由收入賬戶劃款，禁止從企業(yè)集團現(xiàn)金中支出。這就有效地避免了一些企業(yè)陷入入不敷出的境地。
2.資金流量。在收入方面，不論是企業(yè)的主營業(yè)收入還是副營業(yè)收入，一律遵循進入收入賬戶的原則，嚴令禁止私設其他小賬戶，也就不會產(chǎn)生收入難以統(tǒng)計的情況。在支出方面，根據(jù)上報的預算從收入賬戶撥款，還要遵循以收入決定支出的原則，將資金利用率提到最高，不浪費企業(yè)的每一分錢。
3.資金操作流程。作為收支兩條線的重要組成部分，操作流程如果要保證這一模式堅定有效地運行，就必須制定與這一模式配套的規(guī)則與章程：子公司和附屬機構要同時開設一個真實賬戶與一個虛擬賬戶。并且，子公司與附屬機構都應遵從母公司的統(tǒng)一安排，不搞獨立，不搞特殊化。這有助于減少不必要的開支，提高資金的作用。
（三）收支兩條線在企業(yè)集團中應用的特例
陜西某大型集團在開業(yè)之初就試行收支兩條線的資金政策，直到現(xiàn)在已取得良好效果。
該集團選擇此模式的原因有三：加強對附屬公司的控制力度；調(diào)高資金運用的效率以及效益；并且減小集團運作成本和降低風險。
由于是新建企業(yè)，對收支兩條線的運作還不熟悉，在正式施行這一資金管理辦法之前，該集團免不了做大量準備。不僅召開多次會議，深入制定實施方案的細節(jié)，還充分估計了實施進程中可能會遇到的困難。然后迅速高效撥款，選擇了兩家高信息化的當?shù)劂y行，開設了兩個分別用于管理支出與收入的賬戶。同時，與金融機構協(xié)商溝通，充分利用網(wǎng)絡平臺實現(xiàn)對附屬機構收入的回收與支出的監(jiān)控，并且開發(fā)資金信息系統(tǒng)，在線操作整個集團包括附屬機構所有的支出與收入。實行責任人制度，誰需要用資金就由誰來申報，誰撥出的資金就由誰來負責，對員工使用資金的行為形成強有力的約束，防止互相推諉的現(xiàn)象發(fā)生。對員工進行專業(yè)培訓并加大考核力度，使每個員工都能夠理解收支兩條線的運行方式，也使這一制度貫徹落實到每一個員工。
準備工作都落到實處后，收支兩條線就開始在該集團正式運行了。主要做法是以下四個步驟：將集團與附屬機構的所有資金都整理合并，放入專門管理收入的賬戶中去，直屬、附屬公司的收入，或按月，或按年，一律保時保量交到收入賬戶。所屬單位一切支出則由另一個專門負責支出的賬戶撥給，一些零星的日常運營支出由集團核算后一次下發(fā)給附屬機構，隨后由附屬機構自己結算，所有支出都受總部監(jiān)控。根據(jù)自身運營情況對特定階段的支出做出合理預算并上報總部，這是附屬機構得到撥款的唯一方式。但并不是說附屬機構報多少總部就給多少，總公司財務部會對這些申請進行評估，若的確合理，則由總負責人簽字同意后下發(fā)金額。所有內(nèi)部資金往來必須走內(nèi)部程序，此時早期準備工作中開發(fā)的資金信息系統(tǒng)就有了作用[2]。
可以說，該集團對收支兩條線的運用可以對其他企業(yè)集團起到模版作用。準備工作充分，運行過程按部就班，這是該企業(yè)資金運行效率居高不下的訣竅。
三、收支兩條線的弊端
當然，凡事都有兩面，收支兩條線并不是一個完美的資金運作體系，也存在短板。對于企業(yè)集團，財務風險相對加大，當收入達不到支出的要求時，貸款是唯一選擇。在收支兩條線模式下，貸款必須由企業(yè)和集團進行，然后下達給子公司，若子公司依舊無法回收資金，那么違約的責任卻需要總公司來承擔[3]。推行初期困難較大，尤其是中期轉變資金管理模式的企業(yè)集團，子公司的權利和資金使用自由突然收到嚴重約束，難免怨聲載道。在新模式被附屬機構適應之前，整個資金運行體系將亂套。還有，由于總公司對資金的控制權明顯加大，原有財務部門的工作量加重，人員明顯短缺，公司必須高薪雇傭更多高級會計人才幫助公司走好收支兩條線之路[4]。
關鍵詞：企業(yè)集團；財務公司；資金管理；優(yōu)化
企業(yè)集團設立財務公司的根本目的是為了更好地實現(xiàn)資金集中管理，提高資金運營效率，充分發(fā)揮整個集團的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團財務風險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務公司，2013年1～8月中國銀監(jiān)會已批準17家財務公司籌建，成立財務公司后的企業(yè)集團應當不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財務公司的金融管理平臺，優(yōu)化配置集團內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團健康發(fā)展，實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略。
一、不斷完善拓展財務公司金融服務功能，提升企業(yè)集團資金集中管理水平
財務公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務為主要經(jīng)營和服務手段，通過結算服務，來加強企業(yè)集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢，存貸款業(yè)務空間逐步縮小，財務公司需要創(chuàng)新業(yè)務才能持續(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)集團的進一步發(fā)展又對財務公司提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)集團需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財務公司各項金融服務功能，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（一）完善財務公司結算職能，提高資金集中度
財務公司作為非銀行金融機構，新設立的財務公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業(yè)銀行結算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務公司與銀行之間結算的主要工具。通過先進的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結算資源，通過優(yōu)化業(yè)務流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過提升服務質量和水平來實現(xiàn)資金最大化歸集。
企業(yè)集團存在股權多元化、地域分散化等特點，但財務公司目前不可以設立分支機構，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經(jīng)營活動，需要財務公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質服務，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團財務公司應積極申請外匯業(yè)務資質，盡早集中外匯資金，實現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團防范匯率風險又可以增加資金收益。
（二）發(fā)揮財務公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金
企業(yè)集團有許多不同股權性質的子公司，而下屬子公司經(jīng)營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團協(xié)助解決融資問題。財務公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營發(fā)展。同時，財務公司需要創(chuàng)新金融品種，以控制風險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求?？梢詾槌蓡T單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。
財務公司還可以為企業(yè)集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業(yè)銀行或財務公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團拆入資金，緩解企業(yè)集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團的發(fā)展。
（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益
財務公司在資金歸集和辦理結算業(yè)務過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學調(diào)度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業(yè)市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產(chǎn)品，實現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團增利創(chuàng)效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風險增加，企業(yè)集團應及時評估財務公司投資渠道的風險水平，在可接受的風險水平內(nèi)穩(wěn)健投資。
（四）培育財務公司中間業(yè)務市場，拓展財務顧問業(yè)務范圍
企業(yè)集團應當從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務、培育市場角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過程中，讓財務公司全程參與，充分發(fā)揮財務公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發(fā)揮財務公司專業(yè)優(yōu)勢，在融資過程中向企業(yè)集團提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財務公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務經(jīng)驗，為以后獨立承擔或聯(lián)席承擔中間業(yè)務做好人才和資歷上的準備。
有些企業(yè)集團的財務公司已經(jīng)在企業(yè)集團的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。
二、依托財務公司資金管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)集團融資的統(tǒng)一管理
（一）利率市場化對企業(yè)集團融資的影響
2013年7月，中國人民銀行取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。
利率市場化下，大型企業(yè)集團被銀行視為優(yōu)質客戶資源，銀行對這類企業(yè)的爭奪將導致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場化進程的好處。
（二）統(tǒng)一信用資源管理
利率市場化下的企業(yè)集團應當加強信用管理，良好的資信等級是企業(yè)集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。
企業(yè)集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無良好的發(fā)展前景，風險控制體系是否有效。企業(yè)集團還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負債結構、短期償債能力與長期償債能力等財務指標。
（三）統(tǒng)一融資管理
企業(yè)集團財務報表是合并報表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團均具有無可比擬的優(yōu)勢。企業(yè)集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節(jié)約財務費用。
融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權結構的內(nèi)部融資方式。
三、科學編制現(xiàn)金流量預算，規(guī)劃融資渠道和策略
編制現(xiàn)金流量預算，除對企業(yè)集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務公司日常營運。財務公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準確的企業(yè)集團現(xiàn)金流量預算。
（一）現(xiàn)金流量預算編制的標準化和前瞻性
由于預算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團將現(xiàn)金預算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應制定現(xiàn)金流量預算標準化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準確，并根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展和外界變化情況及時進行動態(tài)調(diào)整、滾動編制。
現(xiàn)金流量預算編制不是簡單的匯總，應有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展狀態(tài)，也要考慮企業(yè)集團的未來資產(chǎn)負債結構變化，還要考慮在開拓新業(yè)務板塊、轉型發(fā)展方面對現(xiàn)金流量的要求。
（二）融資規(guī)劃的長期性和可控性
現(xiàn)金流量預算應當對企業(yè)集團資金管理具有較強的控制作用，企業(yè)集團并據(jù)此規(guī)劃中長期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風險控制措施，融資應急預案等。
四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平
企業(yè)集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對資金執(zhí)行效果的分析總結，及時調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。
（一）資金運行效率評價
從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預設的效果，執(zhí)行中存在問題，是否需要改進，執(zhí)行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機制。
（二）融資情況評價
一定時期內(nèi)，企業(yè)集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結構，降低融資成本，控制財務風險。
同時，也應對與各商業(yè)銀行合作關系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢特點，可以揚長避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時根據(jù)各商業(yè)銀行對企業(yè)集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。
（三）資金風險防控效果評價
某些風險點能否發(fā)生風控事件，風控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計分析，并評價各種資金風險控制措施的有效性。風險防控效果評價的目的不是完全杜絕風控事件，主要是優(yōu)化風險防控措施，將風險控制在可接受水平。
參考文獻：
[1]中國注冊會計師協(xié)會.財務成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2011.
[2]王華成.財務管理研究[M].中國金融出版社，2006.
[關鍵詞]企業(yè)集團 資金管理 問題方法
資金是企業(yè)生命中的血液，企業(yè)財務管理的核心在于資金管理，資金管理的關鍵在于集中管理。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中，集中管理模式已被集團企業(yè)廣泛采用。
資金集中管理的幾種方式和意義
企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要分析以下幾種模式：
1.資金收支兩條線該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動單獨分設，設立單獨的輸入賬戶和支出賬戶，所有現(xiàn)金收入全部通過收入賬戶逐級上收至集團總部，所有支出由總部批準，逐級下?lián)?。這種模式有助于杜絕企業(yè)資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流向，收入和支出痕跡清晰，降低資金風險。
2.結算中心方式 結算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員單位現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。其主要職能為：統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一撥付資金。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特征：各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權；提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約資金成本。
3.財務公司方式 財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以它還擔負著集團公司的理財任務。其具體功能與內(nèi)部結算中心相比較，增加了更多的銀行功能如發(fā)行債券和股票及同業(yè)拆借等。
實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金，及時有效調(diào)節(jié)成員企業(yè)資金余缺。由于企業(yè)集團的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。實行資金集中管理集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。
資金集中管理方式下集團企業(yè)對現(xiàn)金收入的規(guī)定
資金的高度集中意味著凡是集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍涉及的收入項目均應全部及時上交到集團總部。集團總部在實施資金集中管理過程中，有明確的文件規(guī)定各項收入的上收路徑及流程，同時嚴格的風險管控措施，管控資金在途風險。但企業(yè)在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在一些特殊情況，不能嚴格按照總部要求及時上交現(xiàn)金收入，操作實際與理論規(guī)定脫節(jié)。
特殊行業(yè)現(xiàn)金收入管理措施
實施資金集中管理模式的集團企業(yè)，下屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營項目存在很大差別。以服務為主的特殊行業(yè)在現(xiàn)金收入管理上與制造業(yè)和采掘業(yè)等完全不同。如：醫(yī)院的醫(yī)療收入，物業(yè)公司的水電費收入等。大型集團企業(yè)開辦的服務業(yè)主要為本集團企業(yè)員工及周邊社會居民服務，存在地域分散，規(guī)模較小，管理薄弱等問題。附近沒有銀行等基礎設施，收取的現(xiàn)金收入不能按照集團規(guī)定及時上交上級部門。存放在個人手中，容易產(chǎn)生公私不分現(xiàn)象，造成管理混亂，資金安全存在隱患。
我認為這一問題可通過庫存現(xiàn)金異地管理辦法解決。服務企業(yè)在本部設立庫存現(xiàn)金總庫，分散的服務收費網(wǎng)點設立庫存現(xiàn)金分庫，配備金柜及必要的安保措施。
零星分散的現(xiàn)金收費點（附近沒有開戶銀行對公業(yè)務網(wǎng)點的）采取現(xiàn)金限額管理辦法。企業(yè)本部可根據(jù)各收費點實際業(yè)務情況制定不同的限額進行管理，設置最高限額及最長交費周期。企業(yè)本部限額管理方案報上級企業(yè)主管部門備案。
[關鍵詞]企業(yè)集團 集中管理 管理體制
一、企業(yè)集團資金集中管理的背景
近年來,我國崛起了一批大的企業(yè)集團,但這些企業(yè)集團要想與國際跨國公司相抗衡,在許多方面都存在差距。因此,如何加強企業(yè)集團的管理,特別是財務管理,提升企業(yè)集團的國內(nèi)國際競爭力,成為中國企業(yè)集團所面臨的挑戰(zhàn)之一。
二、我國企業(yè)集團資金集中管理模式介紹
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的所有資金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門,即下屬單位要把自己的資金統(tǒng)一存到集團總公司的帳戶上管理和使用,各分支機構或子公司不單獨設立自己的賬號,集團總公司和下屬單位通過往來帳核算,集團總公司完全占有和支配集團資金。統(tǒng)收統(tǒng)支模式這種模式簡單容易操作,但也存在一些弊端,例如增加資金收付相關的流程環(huán)節(jié),降低經(jīng)營效率,資金支付方式不靈活等。
2.撥付備用金模式
撥付備用金模式是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金,備其使用。這種方式下分支機構或子公司具有一定的資金支配權,各分支機構或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后,持有關憑證到企業(yè)財務部門報銷以補足備用金。
3.結算中心模式
結算中心模式是指由企業(yè)集團內(nèi)部設立的資金結算中心,辦理內(nèi)部各成員或子公司分公司的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。資金結算中心管理模式改變了子公司資金所有權和使用權的分離弊端,理順了總公司和子公司在資金所有權上的關系,提高了集團資金結算、統(tǒng)計等的效率,具有資金結算、外部貸款統(tǒng)一管理、統(tǒng)計和監(jiān)督控制母子公司資金使用情況等功能。
4.內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行管理模式要求企業(yè)內(nèi)部所有的單位都必須在內(nèi)部銀行開立賬戶,遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結算制度進行日常現(xiàn)金結算及資金往來核算,內(nèi)部銀行實施銀行化管理,對下屬各單位統(tǒng)一發(fā)放貸款、對外統(tǒng)一籌措資金,并對企業(yè)資金統(tǒng)一監(jiān)控。
5.財務公司模式
在我國,財務公司主要是集團公司發(fā)展到一定階段后,由大型企業(yè)集團或跨國公司投資,經(jīng)人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設立的,這一模式就是通過財務公司來實現(xiàn)企業(yè)資金的集中。
三、我國企業(yè)集團資金管理模式的選擇
由于傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式屬于高度集中的資金管理模式,一般只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構之間,對于規(guī)模較大或者下屬企業(yè)多數(shù)為獨立法人的企業(yè)集團,則無法滿足集團集合資金優(yōu)勢的需求。因此,在我國,企業(yè)集團比較通行的幾種管理模式是結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司這三種。
1.結算中心模式
集團中母公司和子公司作為企業(yè)的組成部分,同時又是獨立核算、自主經(jīng)營的企業(yè)法人,把資金統(tǒng)一存入集團結算中心賬戶管理,極大程度的改善了子公司所有權和使用權分離的弊端,使總公司和子公司在資金所有權上分清關系,提高集團的工作效率,利于資金的管理和結算。但是由于結算中心作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體,因此集團要承擔最終的風險責任。屬于業(yè)務一體化、跨區(qū)域的業(yè)務控制型集團公司,財務比較適宜采用結算中心模式。
2.內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行模式是指將商業(yè)銀行的信貸與結算職能的方式引入企業(yè)內(nèi)部,為充實和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的職能部門,而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構。內(nèi)部銀行對于增強企業(yè)活力,提高企業(yè)資金整體使用效益、完善企業(yè)集團的經(jīng)營管理起著重要作用。
在我國,內(nèi)部銀行有雙軌制企業(yè)內(nèi)部銀行、單軌制企業(yè)內(nèi)部銀行、銀企聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部銀行三種運行模式;按對資金管理的集中程度,內(nèi)部銀行管理模式又分為高度集中模式、相對分散的模式和松散模式。高度集中模式下,企業(yè)集團的資金使用權高度集中。相對分散的模式下,企業(yè)集團的重大決策權集中控制,使用權分散,內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶,各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用完全負責。松散模式下采用類似銀行往來結算中心的做法,僅在內(nèi)部銀行開立結算賬戶,存放結算準備金,以保證集團內(nèi)部順利結算。業(yè)務多元化、同區(qū)域的戰(zhàn)略管理型集團公司,比較適宜采用內(nèi)部銀行模式。
3.財務公司模式
在我國,財務公司模式是對結算中心模式的進一步規(guī)范和升級,財務公司通過經(jīng)營活動來提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟利益,而結算中心除了指導和監(jiān)督企業(yè)集團辦理資金業(yè)務外,不能獨立從事金融機構的業(yè)務,對外辦理業(yè)務時只能以集團總公司的名義辦理。由此可見,財務公司模式更具有專業(yè)的理財能力,但是其在資金的集中程度上比內(nèi)部銀行模式低。多元化、跨區(qū)域的并且對下屬企業(yè)控制程度較低的大型戰(zhàn)略指導型集團制企業(yè),財務比較適宜采用財務公司模式。
四、結語
盡管資金集中管理對于我國企業(yè)集團而言,是有很多益處的,但是我們同時也要注意到資金集中管理在企業(yè)集團運作過程中還存在著一些問題。企業(yè)集團管理中的集權和分權是對立統(tǒng)一的,如何在兩者之中尋找到一個平衡點,使得母公司在對子公司有效監(jiān)控的同時保證子公司的積極健康發(fā)展。通過有效的全面預算體系、風險控制體系、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)等制度的不斷完善,資金集中管理將會對企業(yè)集團發(fā)揮更大的作用。
參考文獻:
[1]袁琳.資金集中控制與結算中心.浙江人民出版社,2001
一、集團資金集中管理的意義
1．有利于充分發(fā)揮財務資源的聚合優(yōu)勢，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段，同時可以克服“三高”難題。
沒有對資金進行集中管理的集團通常會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象：各個成員企業(yè)的資金管理自成體系，有的有融資需求，有的卻有閑置資金。反映在集團的合并報表中，就形成了所謂的“三高”現(xiàn)象：存款高、貸款高、財務費用高。融資規(guī)模居高不下與大量資金沉淀的現(xiàn)象并存，使得現(xiàn)金資源配置低效。如果實施集中管理，則可以整合各成員企業(yè)融資渠道，利用集團的規(guī)模優(yōu)勢和談判能力，在成員企業(yè)需要資金時以多種方式、較低的成本及時融入資金。同時可以發(fā)揮整體的資金優(yōu)勢，對于暫時閑置資金，除了歸集后以內(nèi)部貸款形式在內(nèi)部實現(xiàn)余缺調(diào)劑外，集團還可以運用投資功能進行資源配置，投資于各種金融品種。這樣，一方面可以分散金融風險，另一方面也有利于增強資金的流動性和收益性，更好地發(fā)揮資金的使用效益。
2．有利于實現(xiàn)風險管控，規(guī)避財務風險。
集團公司通過對資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業(yè)重大財務事項的知情權，并通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。
3．有利于樹立“整體利益觀”，保證集團內(nèi)部各級財務目標的協(xié)調(diào)一致。
在集團中，各成員企業(yè)為謀求自身利益最大化，不可避免會存在一些矛盾。針對這些矛盾，總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，在整體與個體財務目標間形成一種相互依存的互動機制。
二、集團資金集中管理的常見組織模式
集團資金集中管理的常見組織模式有：1．結算中心模式。2．財務公司模式。3．資金池模式。目前，國內(nèi)的傳媒集團由于財務公司的設立門檻較高，所以通常采用的是結算中心與資金池相結合的模式。
三、湖北日報傳媒集團資金集中管理模式
湖北日報傳媒集團經(jīng)過多年建設已形成報紙、網(wǎng)絡、期刊、圖書出版、戶外廣告、地產(chǎn)、金融等多元發(fā)展的傳媒格局，成員企業(yè)越來越多，資金規(guī)模也越來越大。集團實施資金集中管理已經(jīng)有十四個年頭，大致經(jīng)歷了以下三個階段：
1．設立資金結算中心，成員企業(yè)由資金分散變?yōu)橘Y金集中。
1998年成立資金結算中心，撤銷所有二級部門在銀行開立的賬戶，統(tǒng)一要求在結算中心開立內(nèi)部結算賬戶，所有的結算、信貸、票據(jù)等與資金相關的業(yè)務都由結算中心集中管理。所有現(xiàn)金流入直接進入該賬戶，所有的現(xiàn)金流出則需要通過結算中心支付。結算中心起內(nèi)部銀行的作用，集中統(tǒng)一管理集團資金，包括統(tǒng)一成員企業(yè)的收付結算、票據(jù)業(yè)務、對外融資等。此模式實現(xiàn)了管理空間和權力的高度集中，達到最大限度地強化資金管理，真正實現(xiàn)了“集中資金辦大事”。
2．引入資金池模式，對獨立法人實施“收支兩條線”管理，實現(xiàn)資金集中。
隨著集團的不斷壯大，成員企業(yè)中獨立法人越來越多，因各分社、發(fā)行站等經(jīng)營機構都在異地，獨立開戶的需求日益明顯，單純的結算中心已經(jīng)不能滿足要求。于是，集團與銀行合作，引入“收支兩條線”模式。當成員企業(yè)是獨立法人時，結算中心和成員企業(yè)均在同一銀行開立實際賬戶，結算中心的賬戶作為母賬戶，成員企業(yè)同時開立收入賬戶和支出賬戶。各收入賬戶的資金依照與銀行的約定每天會實時歸集到集團母賬戶，集團再根據(jù)資金計劃或者實際需要將資金撥付到子公司的支出戶，然后對外付款。這樣既保證了獨立法人賬戶的獨立性，也實現(xiàn)了資金歸集。集團目前對發(fā)行總公司的15個市州站和19個武漢站均實施了“收支兩條線”管理，取得了不錯的成效。
3．借助先進技術手段，構建集團的網(wǎng)絡結算中心，實施銀企互聯(lián)，實現(xiàn)全面的資金集中管理。
集團成立資金結算中心以來，軟件方面也經(jīng)歷了數(shù)次更新，從最早的銀行軟件到后來的金蝶軟件，從2007年起，集團開始嘗試并成功構建了銀企互聯(lián)系統(tǒng)和網(wǎng)絡結算中心。
所謂“銀企互聯(lián)”，就是集團在內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)，與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過數(shù)據(jù)接口將兩者進行對接。實質上就是搭建了一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺，采用銀行的專用通道，形成銀行與企業(yè)的數(shù)據(jù)共享，達成數(shù)據(jù)同步。集團在2009年初實現(xiàn)了金蝶軟件與中國銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的互聯(lián)，可以通過金蝶軟件的資金管理模塊直接訪問中行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，實現(xiàn)賬務查詢、支付結算、對賬、資金劃撥等功能。通過銀企互聯(lián)，整合了銀企雙方資源，實現(xiàn)了銀企賬務信息的同步，集團不需要一家家地登陸各家銀行的網(wǎng)上銀行，只需在金蝶的統(tǒng)一界面進行統(tǒng)一操作。同時，集團的財務人員無需重復錄入指令信息，一經(jīng)審核批準，立即對外支付并更新系統(tǒng)服務信息，不必再填制大量的銀行單據(jù)，減化了手續(xù)，減少了來回奔波于銀企之間的路途時間，也大大降低了差錯率。
網(wǎng)絡結算中心是基于金蝶系統(tǒng)構建了一個成員企業(yè)與結算中心之間直接傳遞各種單據(jù)的平臺，成員企業(yè)可以直接通過網(wǎng)絡結算中心查詢和打印各種收付款及內(nèi)部結算單據(jù)，并且可以直接在網(wǎng)上向結算中心提交付款申請。這樣一來減少了重復操作，大大提高了工作效率，也為異地企業(yè)的資金管控提供了渠道。
集團通過局域網(wǎng)（Intranet）內(nèi)部網(wǎng)上結算和外部網(wǎng)（Internet）銀企互聯(lián)的業(yè)務，實現(xiàn)了成員企業(yè)之間、成員企業(yè)與結算中心之間、與銀行網(wǎng)絡的內(nèi)部轉賬結算業(yè)務的單據(jù)網(wǎng)上傳遞、網(wǎng)上錄入、網(wǎng)上審批、網(wǎng)上確認、網(wǎng)上查詢以及收付款的管理。實現(xiàn)了集團結算中心、各成員單位與銀行的票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一，也帶來了集團資金集中管理的新思路。
（1）對于非獨立法人的成員企業(yè)，采用傳統(tǒng)的結算中心模式，在結算中心開立內(nèi)部賬戶，收付結算等均通過結算中心進行處理，實行高度的資金集中管理。
（2）對于獨立法人的成員企業(yè)，可直接在結算中心開立賬戶，通過結算中心進行結算。如果有實名制收付要求的，可以通過與銀行簽訂虛擬賬戶協(xié)議來實現(xiàn)。如果需要在銀行開立獨立賬戶，則可就近選擇合適的銀行開設結算賬戶，收支兩條線或者收支合一賬戶均可，并在該營業(yè)網(wǎng)點領取收、付款等結算業(yè)務的單據(jù)，避免了集團資金“無紙化”管理與審計業(yè)務要求的矛盾。賬戶上當日資金或余額可全部實時或定時按一定的比率歸集到集團企業(yè)在多家商業(yè)銀行指定的資金集中賬戶上，并在集團下屬成員企業(yè)在集團結算中心內(nèi)部所開設的結算賬戶中得到反映。對于付款業(yè)務，可根據(jù)資金計劃撥付至支出賬戶，讓成員企業(yè)自行支付，或者讓成員企業(yè)通過網(wǎng)絡結算中心提交付款申請，由資金結算中心直接支付給對方企業(yè)。資金歸集和資金下?lián)苓^程由集團的資金結算管理系統(tǒng)自動處理。這樣，在減少業(yè)務量的同時也杜絕了人工操作所造成的差錯機會，可有效地解決在集團資金集中管理過程中出現(xiàn)的異地開戶、資金在途、業(yè)務流程煩瑣、賬號戶名不符、預算資金控制等問題，也為整個集團節(jié)約了銀行結算手續(xù)費，節(jié)省了利息支出。
當然，對于集團內(nèi)成員企業(yè)的資金集中化管理，是“看著花”、“控著花”，還是“幫著花”，要視集團的管控程度以及每個成員企業(yè)在集團戰(zhàn)略發(fā)展中的地位而定?？筛鶕?jù)集團目前的發(fā)展狀況以及未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃判斷成員企業(yè)的重要性。對集團公司有重要影響的子公司宜保持高度的決策權、控制權和管理權，可以采用以上所述的幾種模式進行資金集中管理。而對集團公司影響不大的子公司，則可以采取相對松散的資金管理模式，通過資金監(jiān)控同樣可以降低整個集團的資金風險。