時間：2023-09-04 16:41:02
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（一）企業(yè)成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業(yè)存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產(chǎn)品不能很好的實現(xiàn)利益的最大化。
（二）缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節(jié)
我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提升產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，這種提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉(zhuǎn)移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業(yè)的利潤，不能使企業(yè)長遠的發(fā)展。
（三）企業(yè)成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業(yè)成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質(zhì)，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節(jié)約。雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業(yè)的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術(shù)才是科學的第一生產(chǎn)力，用發(fā)現(xiàn)的眼睛把科技轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關(guān)成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統(tǒng)性差。傳統(tǒng)的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯(lián)系研究，未能構(gòu)成系統(tǒng)的成本控制管理體系。在實際應(yīng)用過程中各種成本控制管理方法的應(yīng)用的缺少聯(lián)系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導(dǎo)致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當以前生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是多品種小批量的生產(chǎn)方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產(chǎn)的進一步發(fā)展，購買者完全能根據(jù)自己需要來要求生產(chǎn)商設(shè)計、生產(chǎn)自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內(nèi)得到理想的商品，這時工廠的一條生產(chǎn)線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5．7%的企業(yè)是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產(chǎn)組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業(yè)成本控制的相關(guān)對策
(一)樹立企業(yè)管理的系統(tǒng)觀念
市市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)需要樹立系統(tǒng)的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統(tǒng)工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內(nèi)容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質(zhì)及特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的管理方法體系。為了增強企業(yè)產(chǎn)品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產(chǎn)品生產(chǎn)過程，而應(yīng)該將視野延伸到相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的市場需求分析及產(chǎn)品的設(shè)計。對這些成本管理的內(nèi)容都應(yīng)進行嚴格、細致的管理，來增強產(chǎn)品的市場競爭力，使企業(yè)能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當?shù)某杀究刂品椒?/p>
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統(tǒng)價值控制方法，又有利用組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作、技術(shù)革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰(zhàn)略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的標準成本法、責任成本法、預(yù)算控制法等成本控制方法同現(xiàn)代的成本企劃法、作業(yè)成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。
四、結(jié)論
一、油田企業(yè)進行精細化管理的意義
隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，我國石油行業(yè)的利潤越來越少，絕大的石油企業(yè)仍然堅持傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營管理模式，因此，在整個技術(shù)密集型產(chǎn)品過程中， 等各方面相對來講較為缺失，因此造成了企業(yè)經(jīng)營管理效益逐步降低，我們必須要加強企業(yè)戰(zhàn)略性目標的逐步實現(xiàn)，幫助人民群眾生活狀態(tài)得到不斷的改變，而通過成本控制經(jīng)濟化進行管理，有利于我們在管理過程中對整個石油企業(yè)進行細致的勘探，從而提高石油企業(yè)生產(chǎn)周期的效益性。同時我們必須要提高企業(yè)精細化管理水平，在經(jīng)營管理的?^程中，精細化管理水平得到不斷的提高的前提下，有利于加強我國石油企業(yè)與國外先進性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營模式的逐步接軌，促進我國石油企業(yè)的跨越式發(fā)展。除此之外，通過對石油企業(yè)進行成本控制，精細化管理對于穩(wěn)固我們國家的發(fā)展目標來講較為重要，能夠保證員工個人的利益問題，使得我國成本精細化管理的效益實現(xiàn)有效的發(fā)展。
二、精細化管理在油田企業(yè)成本控制中的應(yīng)用
油田企業(yè)在實施精細化管理成本控制的過程中，我們必須采取相應(yīng)的措施來達到精細化成本管理的目標，保證油田企業(yè)的經(jīng)濟效益。
第一，我們必須樹立成本意識。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)在控制成本的首要措施就是要具有成本意識，在進行操作的過程中，有利于減少成本的投入控制，崗位員工的素質(zhì)在成本控制不斷得到有效的提高。
第二，我們必須加強油田企業(yè)預(yù)算控制體系。在油田企業(yè)發(fā)展的過程中，我們必須建立較為全面的管理思路，按照精細化動態(tài)管理，強化分析等各個方面的理念，推行業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等相結(jié)合的機制，對整個油田企業(yè)成本進行管理。同時，對于資金預(yù)算管理制度進行不斷完善，只有在這樣的前提下，才能夠使得企業(yè)資金制度不斷的對企業(yè)資金計劃進行討論時，每項項目的成本在可控的范圍內(nèi)，由財務(wù)部門及時上報企業(yè)準確的數(shù)據(jù)。
第三，我們必須加強分成本屬性管理，建立相關(guān)的預(yù)警機制。在油田企業(yè)精細化管理成本的過程中，我們必須要將企業(yè)成本的費用分為兩部分來進行使用，主要是指通過一部分的成本費用能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，另一部分能夠帶通過企業(yè)的運用，維持企業(yè)運營，包括水、電費等各個項目，只有通過相關(guān)的管理制度對企業(yè)成本的特點進行劃分，才能夠使得成本預(yù)算得到有效保證。我們必須加強成本動態(tài)預(yù)警控制，對相關(guān)的內(nèi)容進行及時保證，利用成本費用管理的相關(guān)平臺，對成本動態(tài)預(yù)警進行管理，加強管理機制，確保各項成本費用的平穩(wěn)運行。
第四，我們必須對整個成本的指標進行控制，嚴格進行考核，兌現(xiàn)成本控制的目標。在油田企業(yè)發(fā)展的過程中。我們常常對企業(yè)發(fā)展的成本年度目標進行確定，通過相關(guān)的責任承包制的形式，來將成本控制的目標和整個項目組或成員之間的利益進行有效結(jié)合，只有在這樣的前提下才能夠使得成本指標發(fā)揮相關(guān)的作用，降低成本的投入，只有各個經(jīng)營之間壓力進行傳承，才能使得全體員工將成本目標逐漸的進行貫徹。同時，我們必須加強油田企業(yè)成本目標的逐步細化和量化，使得油田企業(yè)成本逐步落實，加強對于成本控制的相關(guān)考核制度優(yōu)化，對相關(guān)的紀律進行嚴肅處理，遵從嚴格的標準，對單位和個人的考核兌現(xiàn)等各方面進行掌控，加強導(dǎo)向激勵作用，發(fā)揮到實處保障，實現(xiàn)企業(yè)成本兌現(xiàn)的最終成果。第五，我們必須不斷地優(yōu)化成本控制的相關(guān)流程。在成本進行優(yōu)化的過程中，我們必須要加強成本信息平臺的落實，對成本控制電子化等制度進行聯(lián)系，提高預(yù)算控制的時效性，將分散的信息進行優(yōu)化重組，對各單位的目標進行執(zhí)行確定，實施階段優(yōu)化的方案。除此之外，我們必須對企業(yè)投資成本一體化的運行模式進行檢驗，對成本核算等各方面的操作規(guī)范和落實，不斷的加強項目清理和結(jié)算的進度，對各個項目的施工進度進行監(jiān)督，使得組織辦理相關(guān)結(jié)算制度。
【關(guān)鍵詞】財務(wù) 管理管控 企業(yè)采購成本 作用
在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，財務(wù)管理管控作用的地位舉足輕重。從上游采購資源的投入，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，到產(chǎn)品的產(chǎn)出、直至產(chǎn)品的銷售，每一個環(huán)節(jié)都需要強化采購的管控作用。如何發(fā)揮財務(wù)管理管控作用，才能降低企業(yè)采購成本呢？筆者認為應(yīng)從以下幾方面入手：
一、積極發(fā)揮財務(wù)管理部門的參謀作用
如果不重視發(fā)揮財務(wù)部門的職能作用，尤其發(fā)揮財務(wù)部門的參謀助手作用，將會使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。那么，財務(wù)部門的參謀助手作用，不僅僅是體現(xiàn)在數(shù)字的累加及數(shù)量的核算。應(yīng)賦予一個重要的內(nèi)涵，那就是對整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)試行全過程的管控，凡是涉及到財務(wù)管理的都要實施管控。因此，財務(wù)部門就要發(fā)揮其參謀助手作用，真正的為企業(yè)經(jīng)營者當好家、理好財、出好主意。
一是要參與公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。作為企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)直接參與制定公司的年度經(jīng)營計劃，組織、編寫公司財務(wù)年度預(yù)算、決算，對全公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃做到心中有數(shù)。只有對采購、生產(chǎn)、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產(chǎn)經(jīng)營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務(wù)經(jīng)營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。
二是要參與經(jīng)營決策管理，為經(jīng)營者提供科學的決策依據(jù)。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內(nèi)采購銷售信息、生產(chǎn)信息以及相關(guān)行業(yè)的信息等進行全面的收集和了解。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應(yīng)對，才能給領(lǐng)導(dǎo)提供科學的決策依據(jù)。
三是為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供科學依據(jù)。作為財務(wù)部門要定期對企業(yè)采購成本、結(jié)算、估價入賬情況、應(yīng)付賬款等進行定期的分析，使企業(yè)的經(jīng)營決策者對采購成本、結(jié)算、應(yīng)付帳款支付做到心中有數(shù)，便于經(jīng)營決策。每月對結(jié)算情況進行一次分析，總結(jié)結(jié)算中存在的問題，對已經(jīng)結(jié)算的核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應(yīng)商產(chǎn)生的質(zhì)計量異議和需要降級結(jié)算的都要在會議上進行及時地處理，以免產(chǎn)生不必要的商務(wù)糾紛。同時也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可能產(chǎn)生的問題提出建設(shè)性意見。
二、多方發(fā)揮財務(wù)部門的中心組織作用
首先，重視發(fā)揮財務(wù)部門的宏觀指導(dǎo)作用。一個企業(yè)的采購成本控制如何，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營管理工作的好壞。我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)這樣的問題，如公司決策層領(lǐng)導(dǎo)重視生產(chǎn)工藝過程，而輕視生產(chǎn)的投入和產(chǎn)出兩頭環(huán)節(jié)。對企業(yè)的采購龍頭單位和銷售鳳尾這兩個環(huán)節(jié)重視不夠，而恰恰就是這龍頭鳳尾兩個直接參與市場競爭的環(huán)節(jié)對企業(yè)的經(jīng)濟效益影響最大。當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產(chǎn)工藝過程的中間環(huán)節(jié)就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業(yè)經(jīng)濟效益的主要矛盾。企業(yè)經(jīng)營決策領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓財務(wù)部門在采購中去扮演組織者的角色。
其次，發(fā)揮好組織指導(dǎo)作用。要對各生產(chǎn)體系進行降成本的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)管控宏觀指導(dǎo)，強化全體企業(yè)人員的成本意識，如果企業(yè)員工沒有成本意識，那么這個企業(yè)終究會虧損倒閉。所以，一是指導(dǎo)制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。讓公司下達的各項成本指標實行層層分解考核，按照考核辦法實行多勞多得，打破平均主義大鍋飯，使積極性得到有效發(fā)揮。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術(shù)改造措施，保證生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成。
第三，發(fā)揮好協(xié)調(diào)作用。要積極協(xié)調(diào)各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協(xié)調(diào)會議，針對當年存在的問題提出改進措施。如對庫存較高的資源現(xiàn)象進行及時干預(yù)，減少采購資金占用，對銷售產(chǎn)品質(zhì)量差的及時反饋到生產(chǎn)廠，對消耗指標超降的原因作出分析判斷。此外，財務(wù)部門作為企業(yè)降成本的中心組織部門，發(fā)揮其積極的組織作用，定期召開經(jīng)濟活動分析會，對采購及生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時地進行分析和調(diào)整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學的依據(jù)。
第四，財務(wù)管理部門要從核算統(tǒng)計型職能向財務(wù)管控型職能轉(zhuǎn)變。要建立健全財務(wù)管控相關(guān)制度，通過完善的管控機制，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運作的各個環(huán)節(jié)有章可循，有據(jù)可查。使全公司的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理納入管控制中，大額資金調(diào)度、對外投資、技術(shù)改造、提供擔保、固定資產(chǎn)出借租賃、資產(chǎn)置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產(chǎn)流失和企業(yè)浪費漏洞。
三、全面發(fā)揮財務(wù)部門的審計監(jiān)督作用
現(xiàn)代企業(yè)要想使生產(chǎn)經(jīng)營管理工作做的出色，就必須依靠和發(fā)揮財務(wù)部門的審計監(jiān)督作用。因為它的工作好壞是一個企業(yè)經(jīng)營管理工作優(yōu)劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監(jiān)督管理制度，來保證企業(yè)經(jīng)濟效益提高及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常有效的開展。
一是要堅持審計制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費用的比率情況，各項費用支出情況等進行全面的審計。對審計中出現(xiàn)的問題，要及時的予以糾正，嚴重問題要依法進行追究，絕不包庇縱容。通過審計，可以糾正生產(chǎn)經(jīng)營活動中的偏差，約束生產(chǎn)經(jīng)營單位負責人按照規(guī)章制度辦事，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀問題，也有利于生產(chǎn)經(jīng)營人員的廉政建設(shè)。
二是要堅持監(jiān)督管理制度。財務(wù)部門要積極的參與全過程生產(chǎn)經(jīng)營活動。如果財務(wù)部門的人員不直接參與這些活動，那么財務(wù)部門的監(jiān)督只能是一句空話。因此，財務(wù)部門要從資源調(diào)查、市場信息收集、訂貨談判、合同簽訂、資源進貨、財務(wù)結(jié)算付款、生產(chǎn)組織、消耗成本分析、產(chǎn)品銷售等這一全過程實施監(jiān)督。監(jiān)督其是否存在虛假信息，是否有出賣本企業(yè)利益的行為，是否履行了供貨合同，結(jié)算付款是否按財務(wù)規(guī)定辦理等等。當然這種監(jiān)督要求每個財務(wù)人員有較高的素質(zhì)和修養(yǎng)，能夠站在全公司利益的全局角度，去實事求是地發(fā)現(xiàn)問題，敢于堅持原則。也需要企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)者去大力倡導(dǎo)并形成規(guī)范的制度，用制度去規(guī)范和約束監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營行為，使之達到最佳的經(jīng)濟效益。
當前多變的經(jīng)濟環(huán)境，加劇了企業(yè)間的競爭，面對各種成本費用持續(xù)增長的勢頭，如何使企業(yè)占具市場地位、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對企業(yè)提出了新的要求，因此，企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)該對于成本費的控制十分重視。如何有效控制成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，成為企業(yè)管理層重點關(guān)注問題。作為現(xiàn)代化管理手段，管理會計工具越來越受到重視而被應(yīng)用，它為企業(yè)管理者提供會計信息，為管理者做出管理決策提供支持，使管理者更好的控制經(jīng)營過程，促進企業(yè)增加利潤、降低成本，有效解決企業(yè)經(jīng)營過程中關(guān)于成本控制的一系列問題。
二、管理會計工具與成本控制
(一)管理會計工具與成本控制應(yīng)用方法
當前市場環(huán)境下，傳統(tǒng)成本控制方法并沒有對不同商品的市場差異進行區(qū)分，嚴重影響了企業(yè)資源的合理配置。隨著經(jīng)濟市場不斷快速發(fā)展，每個企業(yè)為了得到更高的市場競爭力，都會引入先進的管理方法，對企業(yè)的內(nèi)部管理進行變革，不斷優(yōu)化企業(yè)價值鏈，重新建造企業(yè)工作鏈，進行精細化的成本管理，發(fā)揮業(yè)績考核、預(yù)算管理應(yīng)有的作用。而原有成本核算控制過程已經(jīng)不能與現(xiàn)有市場相適應(yīng)，此時，成本管理不斷擴張，并滲透到企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等每個經(jīng)營過程，管理會計工具成為企業(yè)進行成本控制的有效方法。
(二)管理會計工具與成本控制應(yīng)用原則
當前，我國企業(yè)會計工具在成本控制中的應(yīng)用還處于發(fā)展期，每個企業(yè)對于管理會計工具的要求各不相同，因此，管理會計工具不能建立符合每個企業(yè)經(jīng)營特點的模式，不能片面的在企業(yè)內(nèi)部實施。管理會計工具的應(yīng)用，需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部狀況、結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點，進行適當?shù)恼{(diào)整與協(xié)調(diào)，適時在企業(yè)內(nèi)部推行。對現(xiàn)有管理會計工具，不可以全部套用，不然不會達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的，反而會增加企業(yè)的運營成本，給企業(yè)帶來不必要的損失，同時也違背了管理會計工具在成本控制應(yīng)用的初衷，因此，管理會計工具在成本控制中應(yīng)用，應(yīng)該遵循:目標管理原則:確定經(jīng)營目標、成本控制目標，充分考慮企業(yè)現(xiàn)有實際經(jīng)營狀況下，預(yù)測企業(yè)運用管理會計工具，是否會對企業(yè)未來成本控制帶來應(yīng)有的成果。全面性原則:涉及企業(yè)成本控制每個環(huán)節(jié)，需要調(diào)動全體員工的積極性及主動性，發(fā)揮團隊意識、挖掘內(nèi)部控制潛力，在全員內(nèi)部建立降低成本、提高效益的意識。
(三)管理會計工具與成本控制聯(lián)系
管理會計工具是將企業(yè)的財務(wù)會計與企業(yè)的管理有機結(jié)合，是企業(yè)進行管理的重要組成部分，對企業(yè)內(nèi)部管理的發(fā)展起到重要的作用。企業(yè)管理會計的目的是達到企業(yè)經(jīng)營活動的預(yù)期目標，即:強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使全體員工參與到經(jīng)營決策規(guī)劃中，對企業(yè)的前景進行預(yù)測，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標對每個部門進行考核評價;它具有服務(wù)于內(nèi)部管理、兼顧全局利益、面向企業(yè)未來等特點，也被稱為成本會計，即:它圍繞成本進行預(yù)測、控制、考核，為企業(yè)提供準確的決策支持，幫助管理者對企業(yè)成本有效控制，使其得到最大的經(jīng)濟利益，所以，成本控制與管理會計工具密不可分，共同為企業(yè)運營服務(wù)。
三、管理會計工具在成本控制應(yīng)用中存在的問題
(一)管理會計工具沒能在整體做到控制
由于許多企業(yè)管理者對于管理會計不夠重視，并沒有將成本控制提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，認為成本控制應(yīng)由財務(wù)部門帶頭，在生產(chǎn)部門實行，得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，這些錯誤的理念直接影響管理會計工具在成本控制中的應(yīng)用。許多企業(yè)降低成本可以由生產(chǎn)部門完成，而許多企業(yè)，成本控制需要由多個部門、全體員工協(xié)調(diào)完成，此時涉及管理方面的內(nèi)容更多，需要由多個部門提供數(shù)據(jù)資料，才能順利進行;如果各部門配合出現(xiàn)矛盾，如:財務(wù)不能為業(yè)務(wù)服務(wù)、業(yè)務(wù)部門降低成本空間有限、不斷進行打壓等，就會影響業(yè)務(wù)部門的工作情緒，使其不能更好的開拓市場，增加企業(yè)內(nèi)耗，從而影響業(yè)務(wù)部門在市場的地位。
(二)對企業(yè)組織架構(gòu)帶來影響
每個企業(yè)的組織架構(gòu)不同，經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍存在差異，因此，每個企業(yè)的財務(wù)管控上也存在不同的區(qū)別，立足于行業(yè)特征及組織架構(gòu)，才能控制好企業(yè)財務(wù)信息，建立差異化財務(wù)管理模式，但是，當前許多企業(yè)賬務(wù)管理模式，并沒有達到組織架構(gòu)的調(diào)整目的，不能有效降低經(jīng)營成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;所以，企業(yè)組織架構(gòu)會影響財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的掌握，影響業(yè)務(wù)人員間的有效交流，最終影響業(yè)務(wù)需求。
(三)管理會計工具在成本控制應(yīng)用不能被量化
當前，盡管企業(yè)對于管理會計工具在成本控制中的應(yīng)用得到了一定的成績，但對于實際應(yīng)用還沒有達到應(yīng)有的效果，許多企業(yè)在管理會計工具上做了很多的功課，但是并沒有明顯的反映在企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)中，并沒有實現(xiàn)規(guī)范化與制度化，兩者之間缺乏聯(lián)系，沒有實現(xiàn)真正的應(yīng)用、存在很大的提升空間。當前，企業(yè)管理會計工具還沒有被系統(tǒng)的應(yīng)用，與實際目標存在很大的差距，從現(xiàn)有應(yīng)用中，我們可以看出，每個企業(yè)之間的成本控制指標參差不齊，不能直接體現(xiàn)出管理會計的運營使企業(yè)成本降低多少。企業(yè)在資金管理、全面預(yù)算管理上面還存在很大的提升空間，急需加強對企業(yè)債務(wù)、資金、稅收及信息方面的管控力度。
(四)營運資金管理水平有限
許多企業(yè)對于資金管理水平有限，過大的應(yīng)收賬款限制了企業(yè)的運營與發(fā)展，如果企業(yè)應(yīng)收賬款占企業(yè)銷售收入的比重較大，此時，就會迫使企業(yè)加大外部融資，來滿足運營需求，相應(yīng)的資金占用成本也會加大，企業(yè)一邊為客戶提供免費資金，另一方面對外高額融資，適必會影響成本控制的效果。另外，企業(yè)對于客戶的信用政策選擇時，初期企業(yè)會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)選用，使客戶的信用在應(yīng)收賬款管理過程中，并沒有受到有力的制約，存在很高的自由性，由于款項的收回、外部采購支付款項，受到及時性、合理性及信用性等因素的影響，并不能被很好的統(tǒng)籌安排，需要不斷的總結(jié)磨合，嚴重影響的企業(yè)資金管理水平。
四、管理會計工具在成本控制應(yīng)用措施
(一)提高管理者對管理會計工具在成本控制應(yīng)用的重視
管理會計工具的前提是以提高企業(yè)的成本效益為原則，是管理者對企業(yè)運營進行管理的活動;成本效益是管理者對于不同項目經(jīng)營的預(yù)期，利用管理會計工具對企業(yè)成本進行有效控制，需要將每個項目的戰(zhàn)略目標達成共識，形成成本效益矩陣，找到降低成本提高效益的措施。首先，管理會計工具不只是企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息，更多來源于企業(yè)業(yè)務(wù)及外部信息，因此，它不僅是企業(yè)財務(wù)人員的管理手段，同時也是企業(yè)內(nèi)部管理者參與運營活動、提高企業(yè)管理效率的重要工具，需要全體人員共同努力;高度重視管理會計工具在經(jīng)營過程中的應(yīng)用，由相關(guān)部門進行宣傳，將其融入到每個部門，從而提升企業(yè)管理水平;其次，管理會計工具在企業(yè)內(nèi)部的廣泛應(yīng)用，應(yīng)該從采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、回款等各環(huán)節(jié)，進行全面成本控制，而這一過程中不僅是管理人員的責任，需要將成本控制與考核相結(jié)合，運用考核制度激勵工作人員的干勁，在企業(yè)內(nèi)部形成責、權(quán)、利相制約的增效機制，使全員參與其中，并帶動全員的主動性、積極性，在企業(yè)形成:“總部政策引導(dǎo)、全員參與實施、直面外部市場、降低管理成本、提升企業(yè)價值”的理念。
(二)提高企業(yè)考核機制
提高企業(yè)內(nèi)部考核機制，在企業(yè)實施內(nèi)部業(yè)績考核制，發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理、業(yè)績考核在企業(yè)資源優(yōu)化配置中的作用。將業(yè)績考核指標進行分解，并嚴格落實到每個部門、每個員工。在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)預(yù)算考核的權(quán)威性及剛性，使全面預(yù)算管理、業(yè)績考核在企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)步執(zhí)行，通過業(yè)績考核在企業(yè)內(nèi)部實施盈余管理，利用預(yù)算考核指標給企業(yè)經(jīng)營充分的引導(dǎo)，激勵其圍繞整個企業(yè)運營。將成本費用與效益進行掛鉤，通過嚴格的成本費用支出流程，控制不必要的支出;細化每個部門的成本，找到可以控制的項目，有針對性的對費用成本進行管控，從企業(yè)每個環(huán)節(jié)降低經(jīng)營成本費用，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(三)優(yōu)化團隊、企業(yè)信息化水平的提高
進一步提高企業(yè)信息化水平，完善企業(yè)財務(wù)信息建設(shè)，以新會計準則為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點，不斷完善企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有財務(wù)會計核算辦法及相關(guān)規(guī)范流程，對企業(yè)的經(jīng)營活動有效記錄，為信息需要者提供高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)報告，利用企業(yè)財務(wù)、經(jīng)濟手段，在企業(yè)內(nèi)部、外部傳遞相關(guān)信息，強化企業(yè)信息內(nèi)部與外部的交流;根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，建立符合自身要求的財務(wù)管理模式，優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)，提升團隊的工作效率，不僅建立財務(wù)團隊，同時還要建立管理團隊，強化各崗位設(shè)置、審批、報備等管理制度，提升團隊業(yè)務(wù)能力，統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)信息、規(guī)范體系，與企業(yè)管理文化相融合，對企業(yè)存在不規(guī)范行為進行交流、培訓、管控，避免高素質(zhì)團隊流動對企業(yè)造成影響。
(四)增強企業(yè)營運資金管理水平
增強企業(yè)營運資金管理水平，特別關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流管理，控制企業(yè)資金的合理使用，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)及企業(yè)的負債規(guī)模，加強企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算，有效調(diào)控貸款規(guī)模;利用現(xiàn)金流提升企業(yè)凈利潤的含金量，處理好各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提升企業(yè)的盈利能力，對企業(yè)的經(jīng)濟效益進行有效支撐;加強企業(yè)的信用管理，以縱向資金為主要管控對象，合理利用無息債務(wù)(即信用供給)，有效降低企業(yè)的資金占用成本，提高企業(yè)現(xiàn)金回收能力，為企業(yè)良性發(fā)展提高資金支持。另一方面，針對不同業(yè)務(wù)采用差別化管理，如:采購階段設(shè)立安全庫存及經(jīng)濟訂貨量指標、規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程、擴大招標范圍，有效降低采購成本;加快低效資產(chǎn)處置，通過減少資金占用，控制資金成本并保證資金鏈的安全。充分盤活資金存量，減少存貨和應(yīng)收賬款對企業(yè)的資金占用額度，制定相應(yīng)的控制目標，加大應(yīng)收賬款的清收力度，以保證企業(yè)運過程中有足夠的資金支持。
五、總結(jié)
關(guān)鍵詞:中小企業(yè)；成本核算；常見問題；對策
隨著全球信息化進程的加快，全球市場聯(lián)系日漸緊密，面對不斷擴大的市場份額，中小企業(yè)迎來了發(fā)展的最好時段的同時，也需要承擔日漸加劇的市場競爭。市場開放程度越高、貿(mào)易自由度越大，對企業(yè)提出的要求也就越苛刻。如何應(yīng)對新形勢條件下的商業(yè)環(huán)境，以使企業(yè)在復(fù)雜的經(jīng)濟活動中占據(jù)有利地位，是中小企業(yè)必須認真思考的問題。綜合來看，相對大型企業(yè)，中小企業(yè)起點較低，資金較薄弱，經(jīng)營理念與管理模式較簡單，還沒有形成較寬闊的經(jīng)營視野。通常中小企業(yè)成本核算，并未對不同類型的資產(chǎn)項目進行區(qū)分，也未考慮有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的差異，對技能勞動與智力創(chuàng)造也一視同仁，這種一攬子綜合性的成本核算，往往無法真實、具體的反映企業(yè)真實狀況，也難以為企業(yè)經(jīng)營管理、規(guī)劃發(fā)展、成本管控等決策提供有效的數(shù)據(jù)信息。
一、中小企業(yè)成本核算現(xiàn)狀
企業(yè)成本意指企業(yè)為保持運作以及產(chǎn)生經(jīng)濟收益而支付的各種類型生產(chǎn)要素和生產(chǎn)資料，一般采用貨幣的方式予以計算。理論上成本核算要素主要包括，生產(chǎn)原材料、工資、能源、設(shè)備損耗，這也是通常的主要核算項目。但是，目前中小企業(yè)，尤其是國內(nèi)中小企業(yè)，由于市場經(jīng)營環(huán)境不同，且企業(yè)本身的管理水平及管理規(guī)范性存在不足，不能完全按照發(fā)達國家中小企業(yè)的核算方式進行成本核算。目前中小企業(yè)成本核算存在要素項目劃分粗略、同一類型項目的具體內(nèi)容差異大等諸多弊端。在除了材料、能源、人工、設(shè)備等成本核算項目外，國內(nèi)中小企業(yè)并未正視自身資產(chǎn)總量低、經(jīng)營特色與優(yōu)勢不明顯的先天缺陷，對銷售渠道的重視停留在較為落后的經(jīng)營理念上，未體現(xiàn)在成本核算中，更未將銷售成本單獨成項進行核算，不僅不便于管理成本，還可能引發(fā)經(jīng)營風險。現(xiàn)有核算理念與核算方式均很難發(fā)揮出成本核算的應(yīng)有價值，考慮到中小企業(yè)經(jīng)營靈活性強，但抗風險能力弱，低附加值生產(chǎn)多、高技術(shù)含量產(chǎn)品少的具體實際，在成本核算上更應(yīng)該盡可能的細化核算項目，讓更多重要的項目單獨成項，以便于企業(yè)更清晰的檢視自身，為企業(yè)運行和發(fā)展提供更具體準確的數(shù)據(jù)支撐。
二、中小企業(yè)成本核算常見問題
(一)核算內(nèi)容設(shè)計不科學
成本核算包含對企業(yè)的經(jīng)營成本預(yù)測，以及企業(yè)經(jīng)營成本管理，對企業(yè)經(jīng)營和決策發(fā)揮著重要作用。但在實際工作中我們不難發(fā)現(xiàn)成本核算并未起到應(yīng)有的重要作用，沒有科學的設(shè)計核算對象，沒有對核算內(nèi)容予以細化，成本核算往往只能具備形式上的意義，難以對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)上的幫助。許多中小企業(yè)對自身資產(chǎn)未作區(qū)分，對如土地、自然資源等特殊資產(chǎn)沒有單獨計量核算。這些資源沒有單獨成項出現(xiàn)在資產(chǎn)列表中，不利于企業(yè)合理評估自身及決策判斷。盡管知識在經(jīng)濟活動中的重要性日益突出，但不少企業(yè)并未給予足夠重視，僅僅將其列為管理費用，未將之視為重要生產(chǎn)要素，未將這些無形資產(chǎn)納入成本核算。
(二)核算方法較于單一
目前中小企業(yè)成本核算方法單一，主要采用分步法和品種法進行成本核算，關(guān)注點集中于運轉(zhuǎn)流程、品種類型，特點是容易進行單線把控，核算起來較為簡單。但是，分步法和分類法更適合大中型企業(yè)，按照中小企業(yè)經(jīng)營實際情況，分類法、分批法、ABC成本法在幫助企業(yè)優(yōu)化運營、降低成本商更加有意義。很多中小企業(yè)經(jīng)營者并不熟悉經(jīng)濟知識，對于成本核算缺乏較深入的了解，未曾考慮過核算方法與企業(yè)的匹配性，并選擇與企業(yè)實際相適應(yīng)的核算方法。而企業(yè)內(nèi)部的會計人員往往并不具備企業(yè)經(jīng)營管理知識，沒有考量企業(yè)經(jīng)營特點，在核算工作中往往采取最簡單便捷的核算方法。盡管核算過程能夠嚴謹，但對于企業(yè)經(jīng)營有重要的意義的各種成本費用的歸集卻較為籠統(tǒng)，很難在企業(yè)決策中發(fā)揮效用。此外，也是中小企業(yè)采取單一核算方法的弊端。由于數(shù)據(jù)籠統(tǒng)，容易留下許多漏洞，為企業(yè)內(nèi)部人員謀求私利提供了空間，不僅會影響致核算數(shù)據(jù)的真實性，還會妨礙企業(yè)的健康運營。
(三)成本核算觀念陳舊
無論什么企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營必然由生產(chǎn)流程構(gòu)成一個完整的閉合回路，信息化時代市場競爭進一步縮短了企業(yè)的生產(chǎn)周期，科技生產(chǎn)力的提升使得原材料采購及設(shè)備成本進一步降低。與此同時，面對市場需求的不斷升級，企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)以及銷售渠道維護成本開始攀升。面對新的商業(yè)環(huán)境，很多中小企業(yè)未能及時更新觀念，依舊沿用陳舊的成本核算手段，由于新的要素與環(huán)節(jié)沒有及時導(dǎo)入核算項目，使得成本核算很難對企業(yè)成本有著正確合理的反映。企業(yè)經(jīng)營者以及財務(wù)管理者，還將物質(zhì)資本視為企業(yè)核心要素，還沒有對知識科技、技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境有著合理的認識，偏重“硬資產(chǎn)”，忽視“軟資產(chǎn)”。由于企業(yè)對知識、環(huán)境等無形資產(chǎn)的視而不見，以至頻頻出現(xiàn)無形資產(chǎn)的浪費以及低估。本應(yīng)產(chǎn)生效益的重要資本，卻在生產(chǎn)經(jīng)營中被進行了沖銷處理。這種落后的企業(yè)經(jīng)營和管理觀念，導(dǎo)致很多企業(yè)未能將無形資產(chǎn)予以有效轉(zhuǎn)化，資源未能變成資本，不僅沒有產(chǎn)生效益，還因為未能進入核算妨礙了企業(yè)真實成本的核算。
三、針對中小企業(yè)成本核算弊端的改進措施
(一)更新成本管理及核算理念
成本核算本質(zhì)上是企業(yè)成本管理的具體表現(xiàn)之一，沒有與時代同步的成本管理理念，成本核算很難做到精確有效。企業(yè)經(jīng)營者必須保持一定的學習心態(tài)，要養(yǎng)成對經(jīng)營管理相關(guān)理論保持關(guān)注的良好習慣，及時更新知識儲備，保證企業(yè)管理層面具備先進性。同時，注意加強內(nèi)部繼續(xù)教育與業(yè)務(wù)培訓，幫助會計職員進行成本核算觀念以及專業(yè)技能的升級。只有通過會計職員的具體工作，采用最合理的會計核算方法，依據(jù)國家規(guī)范的嚴格標準進行成本核算，企業(yè)成本管理才能落到實處。企業(yè)的成本管理理念決定著成本管理的實際效果，沒有科學理論的指導(dǎo)，成本核算往往流于形式，沒有起到應(yīng)有的作用。中小企業(yè)在成本管理過程中，要緊密結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，對產(chǎn)品價值鏈進行貫穿性系統(tǒng)分析，確保成本管理能夠有效覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程的每一個環(huán)節(jié)。
(二)確保成本核算內(nèi)容設(shè)計科學全面
中小企業(yè)進行成本核算首要事項是設(shè)計全面合理、科學具體的核算項目，以保證成本核算能夠真實反映實際情況。要考慮有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的差異，要將知識、環(huán)境生態(tài)等無形資產(chǎn)列入核算，進行具體的分類并采用結(jié)合性強的核算方法對無形資產(chǎn)進行核算，讓其作為具體項目業(yè)運營成本中。在無形資產(chǎn)核算中，要細致區(qū)分一般知識與創(chuàng)造性知識的不同，設(shè)計好不同屬性資產(chǎn)的核算與計量方法，并且預(yù)設(shè)相應(yīng)的合理攤銷額度區(qū)間。對生態(tài)資源、環(huán)境資源的核算，要綜合生產(chǎn)、發(fā)展、維護多重因素。不能僅限于將環(huán)境和生態(tài)耗費列入到成本核算，還要增強環(huán)保意識和環(huán)保理念，提升環(huán)境成本在成本核算中的反映直觀度與緊密度，自覺將企業(yè)發(fā)展與社會生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來，努力保持經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的同步健康發(fā)展。
(三)企業(yè)成本核算方法應(yīng)機動靈活
按照現(xiàn)有的主要成本核算方法，中小企業(yè)可以有較為豐富多樣的選擇，可以采用分步法、分批法、分類法、品種法、ABC成本法等。不同的核算方法有其各自的適用情境，在不同適用范圍中形成了各自的特點。中小企業(yè)要依據(jù)自身生產(chǎn)產(chǎn)品、運營特點進行核算，要根據(jù)不同產(chǎn)品的具體情況選擇最佳核算方法。面對流程較多的大批量流水生產(chǎn)、產(chǎn)品品類較多的生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)、簡單重復(fù)生產(chǎn)等多樣情況，會計人員要善于和習慣于按照生產(chǎn)特點選擇核算方法，要根據(jù)不同生產(chǎn)情況及時變更調(diào)整核算方法。必要時，可以采用多種方法同時進行核算，以保證成本核算的科學性與對照性。
四、結(jié)論
綜上所述，中小企業(yè)在管理決策層面要及時更新管理和經(jīng)營觀念，成本管理與核算知識要盡量保持與時代的同步，能夠深層透視企業(yè)自身，明了企業(yè)優(yōu)勢與劣勢所在，主動架構(gòu)科學的成本管理及核算體系與制度，規(guī)范并引導(dǎo)企業(yè)會計人員采取多樣、細致的成本核算方法，確保核算數(shù)據(jù)能夠真實反映企業(yè)運營實際。只有經(jīng)營者對成本管理及核算有了正確認識，同時注意加強對會計人員的知識和技能的繼續(xù)教育，才能讓成本核算對企業(yè)運營和發(fā)展產(chǎn)生實質(zhì)性幫助。成本核算只有依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點予以針對性設(shè)計多樣的核算方法，按照企業(yè)實際經(jīng)驗與歷史數(shù)據(jù)預(yù)設(shè)成本管控閾值，成本核算對降低企業(yè)成本、提升企業(yè)競爭力才顯示出價值。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；內(nèi)部控制
完善的財務(wù)管理與內(nèi)部控制措施是企業(yè)良好運行的保證。企業(yè)財務(wù)管理是指“通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理”。企業(yè)內(nèi)部控制的目的是防范企業(yè)生產(chǎn)運營風險和有效監(jiān)管企業(yè)內(nèi)部運行，基礎(chǔ)是專業(yè)的管理制度，它以流程的形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程。因此，可以說，企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制密不可分。良好的財務(wù)管理與內(nèi)部控制有利于企業(yè)的健康、有序發(fā)展。
一、企業(yè)完善財務(wù)管理與內(nèi)部控制的原因及必要性
在企業(yè)的經(jīng)營管理中，財務(wù)管理與內(nèi)部控制一直都是重中之重，它們是企業(yè)在激烈的市場競爭中存活的關(guān)鍵。只有不斷的更新財務(wù)與內(nèi)控的理念，才能使企業(yè)立于不敗之地?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)的財務(wù)與內(nèi)控管理仍然存在不少問題，主要表現(xiàn)在：第一，財務(wù)內(nèi)控的管理方式單一落后。在數(shù)字信息時代早已到來的今天，很多企業(yè)卻沒有充分發(fā)揮計算機在財務(wù)分析、決策管理、信息交互、成本控制等方面的職能，企業(yè)信息化率并沒有隨著信息時代的發(fā)展而發(fā)展。財務(wù)部門往往是管錢不管帳、管賬的又不管預(yù)算控制，收支以兩條線的方式運作，使得企業(yè)財控盲區(qū)較多，無法及時地發(fā)現(xiàn)隱藏危機。第三，財務(wù)與內(nèi)控制度落后。一個企業(yè)中的所有部門往往只考慮部門既得利益，財務(wù)部門長期以來缺乏系統(tǒng)有效的財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略，因而無法實現(xiàn)財控的全部職能。而且極易造成企業(yè)資金壓力大、資金利用率低和融資困難等問題。這會嚴重影響一個企業(yè)的長遠發(fā)展。第三，財控管理意識落后。一些企業(yè)管理者認識不到財務(wù)管理的潛在價值，覺得它無法獲得收益，財務(wù)管理部門的主要任務(wù)就是收支記賬。現(xiàn)代企業(yè)管理制度在我國舉步維艱，企業(yè)經(jīng)理人水平普遍較低、缺乏專業(yè)化的管理團隊將是國內(nèi)企業(yè)長期面臨的一個現(xiàn)實。
二、財務(wù)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
（一）內(nèi)部控制是財務(wù)管理的前提條件
完善的內(nèi)部控制制度能夠通過對財務(wù)資料的復(fù)核工作檢驗記賬報表、憑證以及其他財務(wù)記錄的準確性。這樣，一方面能夠做到帳表和帳實相符合，另一方面還可以及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)資料的紕漏。內(nèi)部控制制度在確保企業(yè)資產(chǎn)安全、預(yù)防貪污盜竊和防止舞弊行為等方面也發(fā)揮著不可替代的作用。
（二）企業(yè)財務(wù)管理的有效運行依賴于完善的內(nèi)部控制制度
財務(wù)管理的職能是“對企業(yè)資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理”。要保證財務(wù)管理職能的實現(xiàn)，對企業(yè)的各種經(jīng)營活動的監(jiān)督不可或缺。但是，由于企業(yè)經(jīng)營活動充滿了各種復(fù)雜的、多變的因素，而對這些因素的發(fā)現(xiàn)和改正離不開完善的內(nèi)部控制制度。因而，從某種意義上說內(nèi)部控制制度才是將財務(wù)計劃落實關(guān)鍵。離開了高效完善的內(nèi)部控制制度，任何財務(wù)管理的目標都難以達到。
（三）財務(wù)管理和內(nèi)部控制的共同性
維持一個企業(yè)的良好運行、最大化的實現(xiàn)企業(yè)價值是財務(wù)管理和內(nèi)部控制的共同目的。換言之，就是實現(xiàn)同一目的的不同途徑或手段，因而，二者之間沒有本質(zhì)上的沖突。企業(yè)經(jīng)營者提高對內(nèi)部控制的重視，不僅會促進企業(yè)合法經(jīng)營、減低風險，還會對財務(wù)管理工作帶來有益的改變。
三、企業(yè)完善財務(wù)管理與內(nèi)部控制的措施
全面預(yù)算一直是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。簡單來說，企業(yè)全面預(yù)算就是企業(yè)對年度財務(wù)的總體規(guī)劃，一切活動都要在預(yù)算范圍內(nèi)開展。但長期以來，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算并沒有取得相應(yīng)地重要地位。因此，企業(yè)的財務(wù)管理工作必須更新自己的管理理念以適應(yīng)性的發(fā)展需求。
（一）信息化策略要堅持以人為本
軍事領(lǐng)域有“裝備等人”的概念，即沒有高素質(zhì)人才的操作，再好的軍事裝備也難以發(fā)揮其應(yīng)有的高性能。這一概念同樣適用于我國現(xiàn)階段的企業(yè)管理?？v觀企業(yè)的人員素質(zhì)和管理水平，裝備等人的現(xiàn)象還存在的很普遍。企業(yè)的財務(wù)管理工作歸根結(jié)底還是依賴于人的工作。在信息化的管理手段已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制的一個有效的交流平臺的今天，相應(yīng)的人才培訓和人才儲備機制是這個平臺發(fā)揮作用的必要條件。因此，我國的各類企業(yè)要更加注重對人才的引進和人才的培訓。尋找一個與企業(yè)發(fā)展相匹配的財務(wù)軟件，不能一味求新、求高。把財務(wù)管理對內(nèi)部控制的價值發(fā)揮到最大程度。
（二）提升管控程度，降低企業(yè)風險
企業(yè)在資本運行中，要想有效的降低風險和進一步節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營成本，必須在完善企業(yè)內(nèi)部管控制度的基礎(chǔ)上，加大對企業(yè)的資金管控強度。對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程進行綜合評價，對生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前計劃與事中監(jiān)控進行監(jiān)督，使其嚴格按照相應(yīng)的制度運行，對每一筆資金的流向和每一筆業(yè)務(wù)的成本消耗是否合理都要進行準確的預(yù)算。從而有效避免企業(yè)出現(xiàn)貨款支付與貨物交付之間出現(xiàn)時間差、賬目不清、部門私利、責任不明、三角債等問題。讓財務(wù)管控工作更加高效和透明。讓企業(yè)的內(nèi)部管控和財務(wù)管理制度真正成為企業(yè)經(jīng)營的指南針。
（三）優(yōu)化企業(yè)發(fā)展環(huán)境
財務(wù)管理與內(nèi)部管控的目的在于避免企業(yè)危機、促進企業(yè)的健康有序發(fā)展。因此，衡量一個企業(yè)成功與否的顯著標志就是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的目標是否得以實現(xiàn)。影響財務(wù)預(yù)算目標實現(xiàn)的因素除了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以外，更重要的是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素。一個企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境有時可以左右它的生死存亡。但是很多企業(yè)卻輕視了影響財務(wù)管理與內(nèi)部控制的環(huán)境因素。在知識經(jīng)濟到來的今天，注重企業(yè)的發(fā)展環(huán)境勢在必行，比如，在經(jīng)濟危機條件下必須改變原有的生產(chǎn)經(jīng)營目標，才能使企業(yè)跟更好的度過難關(guān)。
結(jié)語：
完善企業(yè)的財務(wù)管理和內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)健康有序發(fā)展的前提條件，也是促進企業(yè)價值最大化、實現(xiàn)企業(yè)最大經(jīng)濟效益的重要手段。本文首先討論了完善企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的原因及必要性，在其指導(dǎo)下探討財務(wù)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系以及完善財務(wù)管理和內(nèi)部控制的有效措施。經(jīng)濟全球化的發(fā)展從各方面沖擊著企業(yè)管理，希望更多的人能夠加入到對企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的研究中去。
參考文獻：
[1]虞紅衛(wèi).淺析如何完善企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制策略[J].當代經(jīng)濟（企業(yè)經(jīng)貿(mào)）.2013（6）
摘 要 本文重點關(guān)注在目前全球經(jīng)濟增長放緩、電力消費需求減弱的經(jīng)營狀況下，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財務(wù)管理體系。
關(guān)鍵詞 資本經(jīng)營 集權(quán)式 控制
一、背景及現(xiàn)狀分析
（一）電網(wǎng)公司行業(yè)特性分析
電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)。以南方電網(wǎng)公司為例，其固定資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例一直持續(xù)在60%以上，其中2008年南方電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)約達到總資產(chǎn)的70%。電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)種類復(fù)雜、生命周期長、技術(shù)更新快，且受市政規(guī)劃、電網(wǎng)規(guī)劃等因素影響大、改造頻繁、管理難度大。而規(guī)模龐大且高速增長的資產(chǎn)必然帶來與之相對應(yīng)的折舊費、修理費、運維費用、財產(chǎn)保險等供電成本的急速增長，給企業(yè)運營帶來巨大成本壓力。同時，閑置資產(chǎn)、不需用資產(chǎn)、低效和無效資產(chǎn)還占有一定比例，資產(chǎn)使用效率亟待提高。
從近年來的資產(chǎn)處置情況看，資產(chǎn)處置形成損失率仍較高，除了技術(shù)更新、規(guī)劃改造等主要原因外，還存在著浪費現(xiàn)象。由此通過提高企業(yè)資產(chǎn)管理標準化精細化程度、建設(shè)全面覆蓋的信息系統(tǒng)來提高固定資產(chǎn)使用效率、降低供電成本，進而提高企業(yè)經(jīng)營效益存在很大的空間。
（二）外部環(huán)境分析
除企業(yè)內(nèi)部特性外決定經(jīng)營發(fā)展外，企業(yè)外部環(huán)境也為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來機遇和挑戰(zhàn)；
1.社會用電需求增速放緩，上網(wǎng)電價調(diào)高，企業(yè)經(jīng)營壓力增大
受全球宏觀經(jīng)濟形勢放緩等因素影響，全國電力近年消費需求明顯減弱。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2009年全年售電量5239億千瓦時，比2008年增長6.2%，相較2002-2007年社會用電量每年保持10%以上的增速明顯放緩。且2008年調(diào)整上網(wǎng)電價，增加了電網(wǎng)購電成本，盈利能力受到不利影響。用電需求增速放緩和購電成本增加，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來了一定的壓力。
2.電網(wǎng)投資規(guī)模擴張，企業(yè)資本支出壓力增大
自2005年起，全國電網(wǎng)建設(shè)步伐逐年加快。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2006-2008年，公司資產(chǎn)總額年復(fù)合增長率達到13.35%。2009年完成固定資產(chǎn)投資1051億元，其中電網(wǎng)建設(shè)投資915億元，同比增長91.5%，增幅巨大。與此相對應(yīng)的是公司債務(wù)規(guī)模2006-2008年年均復(fù)合增長率達19.53%，總資本化比率加速提高。受企業(yè)投資規(guī)模擴大影響，資本性支出給企業(yè)資金流構(gòu)成較大壓力。同時債務(wù)規(guī)模的擴大推動財務(wù)費用快速走高，公司資金成本不斷增大。
綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部和外部均面臨著制約公司健康持續(xù)發(fā)展的因素。如何把握“企業(yè)效益為重，社會效益優(yōu)先”的經(jīng)營理念，如何平衡短期目標與長期目標，如何平衡財務(wù)管理控制力與靈活性的關(guān)系，如何盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率，如何籌劃管理增量資產(chǎn)提高投資效益，如何在一系列互相矛盾互相制約的目標中尋求動態(tài)平衡綜合最優(yōu)，這些都對企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求。
（三）資本經(jīng)營理論簡述
1.資本經(jīng)營 （Capital Operation）定義
資本經(jīng)營又稱資本運作、資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以達到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。
資本經(jīng)營的目標就是實現(xiàn)資本最大限度的增值，對于企業(yè)來說不僅要注重利潤和股東權(quán)益的最大化，更要重視實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
2.資本經(jīng)營類型
資本經(jīng)營類型內(nèi)容非常廣泛，從不同的方面分類，可以劃分為如下類型：
從資本的運動狀態(tài)來劃分，可以將其劃分為存量資本經(jīng)營和增量資本經(jīng)營。前者是指投入企業(yè)的資本形成資產(chǎn)后，以增值為目標而進行的企業(yè)經(jīng)濟活動。資產(chǎn)經(jīng)營是資本得以增值的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)還通過對兼并、聯(lián)合、股份制、租賃、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，促進資本存量的合理流動和優(yōu)化配置。后者實質(zhì)上是企業(yè)的投資行為，因此，增量資本經(jīng)營是對企業(yè)的投資活動進行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、籌資與投資決策、投資管理等。
從資本經(jīng)營的形式和內(nèi)容來劃分，可以將資本經(jīng)營分為實業(yè)資本經(jīng)營、金融資本經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營以及無形資本經(jīng)營等。實業(yè)資本經(jīng)營是以實業(yè)為對象的資本經(jīng)營活動。金融資本經(jīng)營是以金融商品（或稱貨幣商品）為對象的資本經(jīng)營活動。產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營是以產(chǎn)權(quán)為對象的資本經(jīng)營活動。無形資本經(jīng)營是以無形資本為對象的經(jīng)營活動
本文著重從提高電網(wǎng)企業(yè)資本運營效率方面來引入資本經(jīng)營理念來論述構(gòu)建經(jīng)營型財務(wù)管理體系。
二、以資本經(jīng)營為核心的財務(wù)管理體系
通過對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財務(wù)管理體系。通過整合存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)固有資產(chǎn)的運營能力和籌劃管理增量資產(chǎn)兩方面保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)盈利水平。
（一）提高存量資產(chǎn)運營能力
1.整理存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系
電網(wǎng)企業(yè)通過做好電網(wǎng)資產(chǎn)清理和接收，充分發(fā)揮電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)密集的整合優(yōu)勢。首先對存量資產(chǎn)的規(guī)模以及使用狀況進行清查清理，核實資產(chǎn)，夯實資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作。其次剝離低效不良資產(chǎn)，對閑置資產(chǎn)進行再利用，提高資產(chǎn)質(zhì)量和運行效率。再次在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，接受代管縣和農(nóng)電機構(gòu)的優(yōu)質(zhì)電網(wǎng)資產(chǎn)，整理擴大存量資產(chǎn)，為電網(wǎng)企業(yè)存量資產(chǎn)運營奠定統(tǒng)一基礎(chǔ)。
2.建立資產(chǎn)全生命周期管理體系
建立資產(chǎn)全生命周期管理體系，通過對資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備采購、工程建設(shè)、生產(chǎn)運營、退役報廢等全生命周期進行全過程綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合。結(jié)合資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，對管理對象實施統(tǒng)一的管理標準，應(yīng)用標準編碼方案，逐步實現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化和標準化。對資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化整合，輔以信息手段支持，建立評估考核體系，提高資產(chǎn)使用效率，確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)資產(chǎn)使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。
3.合理安排維修計劃，降低可控成本
資產(chǎn)修理費支出是電網(wǎng)企業(yè)可控供電成本的重要組成部分，提高設(shè)備可利用率得以增加收益，以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過信息化手段，合理安排維修計劃及相關(guān)資源與活動能有效降低經(jīng)營成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
4.統(tǒng)籌規(guī)劃，建立集團資源優(yōu)化配置渠道
各地電網(wǎng)分子公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展密切相關(guān)，電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展并不平衡，只有通過集團公司的統(tǒng)一調(diào)配，建立有效的各分子公司資產(chǎn)管理溝通途經(jīng)，根據(jù)不同電壓等級、不同安全性能要求，加大對資產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，尤其是對閑置資產(chǎn)以及基建、專項工程拆除的仍有使用價值設(shè)備物資的合理調(diào)配，深化降壓降級再利用程度，才能確保設(shè)備物資能用必用，提高電網(wǎng)企業(yè)整體的固定資產(chǎn)的使用效率和效益。
（二）科學籌劃管理增量資產(chǎn)，控制經(jīng)營風險
電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家行業(yè)政策支持和企業(yè)自身高資產(chǎn)、高比例營運資金流的特點，采取多種融資方式，在滿足其固定資產(chǎn)投資高速增長需求的情況下，規(guī)劃投資，保持企業(yè)合理債務(wù)結(jié)構(gòu)，對增量資本經(jīng)營進行科學籌劃，對籌資渠道、對象的多樣性不斷進行開發(fā)，以便控制企業(yè)經(jīng)營風險。
1.充分利用國家政策性資金投入
通過充分利用國家政策支持，對于國家或地方的電網(wǎng)重點建設(shè)項目，籌集國家財政或地方財政投資，爭取優(yōu)惠的償債條件，減輕電網(wǎng)企業(yè)自身融資壓力。
2.爭取金融機構(gòu)穩(wěn)定的授信額度和長期借款
認真研究國家信貸政策，建立與國家開發(fā)銀行、中國建設(shè)銀行、中國銀行等金融機構(gòu)堅實的銀企關(guān)系，獲取穩(wěn)定的長期和短期資金流。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，截至2008年南方電網(wǎng)公司在多家大型銀行獲得了累計約2，690 億元的授信支持，為電網(wǎng)建設(shè)投資提供了資金保障。
3.發(fā)行企業(yè)債券融資，引入低成本長期資金
利用電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)的固定資產(chǎn)和良好信用，發(fā)行無擔保企業(yè)債券等各種方式進行籌集資金。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，通過持續(xù)發(fā)行企業(yè)債券等債券市場融資品種，同時引入保險公司作為投資者，有效擴大債券投資者群體，有效提高了企業(yè)債券發(fā)行的市場化水平，降低融資成本，為公司電網(wǎng)建設(shè)提供了低成本、強有力的資金支持。截至2010年3月31日，公司累計在債券市場融資528億元，其中發(fā)行企業(yè)債券228億元，發(fā)行中期票據(jù)150億元，發(fā)行短期融資券150億元，累計節(jié)約利息支出超過20億元。
4.融資租賃
利用杠桿租賃融資方式滿足電網(wǎng)建設(shè)高壓電網(wǎng)項目建設(shè)資金需求。通過充分發(fā)揮杠桿租賃以小博大的杠桿優(yōu)勢，由金融租賃公司牽頭，聯(lián)合銀行及其他金融機構(gòu)，共同為特高壓項目建設(shè)籌集巨額資金。
5.戰(zhàn)略聯(lián)合
引入戰(zhàn)略投資者，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強資本運作。加強金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，提高金融資產(chǎn)盈利能力。
三、構(gòu)建以資本經(jīng)營目標的集權(quán)式控制型財務(wù)管理體系
圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)通過對存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的運營管理，能有效降低了企業(yè)經(jīng)營風險。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立突出資金安全高效運作和全面預(yù)算管理為核心的集權(quán)式控制型財務(wù)管理體系，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的順利完成。
（一）統(tǒng)一財務(wù)會計核算體系
構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)會計管理體系。通過公司各分子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和財務(wù)管理制度，實行統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一會計科目設(shè)置和報表設(shè)置，確保各項財務(wù)工作規(guī)范、有序和高效。
（二）統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)
建設(shè)統(tǒng)一的會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全企業(yè)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時掌握和分析各分子公司的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。
（三）高度集中財務(wù)決策權(quán)，整合企業(yè)整體財務(wù)資源
通過高度集中融資決策權(quán)、對外投資決策權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、資金管理權(quán)、成本費用管理權(quán)、收益分配權(quán)，整合集團內(nèi)部財務(wù)資源，調(diào)動資金運作。其中：
高度集中重大投資項目的融資決策權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票的融資決策權(quán)以保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制集團的融資風險。
高度集中重大資產(chǎn)處置權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中集中審批各分、子公司長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項的資產(chǎn)處置。
高度集中資本運營管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮資本集中和財務(wù)專家優(yōu)勢，科學規(guī)劃，合理制定資本運營管理權(quán)限，管理和監(jiān)控集團資本運營活動。
高度集中資金管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，通過企業(yè)總賬戶實時監(jiān)控各分子公司資金支付情況。集中統(tǒng)一管理整體資金及各子分銀行賬戶；調(diào)劑內(nèi)部資金余缺；主持企業(yè)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織整體流動資金管理；控制流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。
高度集中成本費用管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)通過預(yù)算控制手段對各分子公司各項供電成本費用指標進行考核，從而集中成本費用管理權(quán)。
（四）推進全面預(yù)算管理，落實企業(yè)經(jīng)營管理目標
結(jié)合存量資本管理，以降低經(jīng)營成本為核心、成本驅(qū)動因素分析和標準作業(yè)成本法為主要方法，結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營考核和績效管理，實施經(jīng)營性全面預(yù)算管理。通過編制年度、季度預(yù)算，下達資產(chǎn)運營指標如內(nèi)部資產(chǎn)報酬率、萬元資產(chǎn)供電量、可控單位供電成本、閑置物資利庫率等一系列指標，深化成本管理，加強成本、費用指標的控制，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。對預(yù)算的實施實行過程管理，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議，審核預(yù)算目標的調(diào)整，考核各子、分公司年度經(jīng)營預(yù)算指標完成情況，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
（五）推進資產(chǎn)全生命周期管理，加強資本性項目預(yù)算管理
結(jié)合增量資產(chǎn)管理，實施資產(chǎn)全生命周期管理，完善投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，嚴格控制投資規(guī)模，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預(yù)算。通過集中對外融資管理權(quán)，由企業(yè)統(tǒng)一籌劃資金來源，確定融資方案，嚴密監(jiān)控資產(chǎn)負債率和借款風險，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
（六）以收支兩條線為控制手段，實時監(jiān)控全面預(yù)算指標的完成情況
設(shè)立資金結(jié)算中心，對下屬子分公司實施收支兩條線管理，強調(diào)資金使用全過程監(jiān)控。在充分考慮合作銀行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、資金調(diào)撥效率、合同費用和資金監(jiān)控、資金信息服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，通過銀行系統(tǒng)建立集團總賬戶、子賬戶，由此對子分公司資金的使用全過程實行實時監(jiān)控，有效地強化對內(nèi)部財務(wù)收支活動的監(jiān)督。同時通過合理調(diào)度盤活內(nèi)部的停滯資金，利用各項資金的時間差與空間差，做到資金的總體有效利用。
綜上所述，通過在電網(wǎng)企業(yè)建立以資本經(jīng)營為核心、以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的 “經(jīng)營性、控制性”集權(quán)式財務(wù)控制體系，有效規(guī)范分子公司的財務(wù)行為，整合內(nèi)部財務(wù)資源，調(diào)動資金運作，增強企業(yè)經(jīng)濟實力和競爭能力，并通過跨行業(yè)、跨部門、跨地區(qū)的經(jīng)營，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)在市場變動中的應(yīng)變力和承受力，從而達到規(guī)模迅速擴大，資產(chǎn)迅速增值的發(fā)展目標。
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關(guān)鍵詞：企業(yè);動態(tài);財務(wù)管理
一、企業(yè)在動態(tài)財務(wù)管理中存在的問題
（一）企業(yè)在財務(wù)管理意識和經(jīng)營管理有待提高，資金使用效益低
在當前很多企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)營模式還是粗放型的，在經(jīng)營活動進行之前對項目的預(yù)期支出沒有正確的預(yù)算，以房地產(chǎn)企業(yè)為例：對房地產(chǎn)企業(yè)而言，很多企業(yè)認為只要通過招拍掛等手段取得土地的使用權(quán)，投入資金同時在施工質(zhì)量得到保障的情況下就能夠獲得可觀的經(jīng)濟效益，這是種房相對粗放的管理模式。在企業(yè)的財務(wù)管理意識和經(jīng)營管理沒有引起足夠的重視，資金運行效率低，造成了極大的資金浪費，加重了開發(fā)企業(yè)的資金成本壓力，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益，最后可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或關(guān)閉。
（二）財務(wù)體系復(fù)雜，風險意識不強
當前部分企業(yè)的財務(wù)管理大部分還停留在會計管理的水平，財務(wù)管理核算處于起步階段，只能運用會計知識對企業(yè)中財務(wù)問題的解決，而沒有從企業(yè)的經(jīng)營活動的整體和全過程出發(fā)，對企業(yè)全過程進行財務(wù)監(jiān)督與控制，同時對財務(wù)風險沒有加強認識，經(jīng)常造成惡意投資，隨意投資的現(xiàn)象，投資成功的話就有人自告奮勇的出來邀功請賞，失敗則沒人主動出來負責甚至推卸責任。
（三）財務(wù)管理制度有待健全與完善，存在惡意的財務(wù)操縱
在企業(yè)的經(jīng)營活動中，財務(wù)管理制度的缺失和不健全主要表現(xiàn)在沒有建立起健全的目標成本預(yù)算體系，在投資項目的開始運作時，整個投資項目并沒有的建立規(guī)范成本預(yù)算體系，導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營活動中的財務(wù)支出沒有計劃和預(yù)算，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能有效的把控資金的情況，影響了企業(yè)對項目投資活動的決策與判斷，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為了突顯自己的工作業(yè)績，意外的追求工作評價指標的好壞，通常會造假企業(yè)的利潤能力和收入，惡意進行財務(wù)操縱，就會導(dǎo)致企業(yè)的資金健康運行受到嚴重的影響。
（四）傳統(tǒng)的財務(wù)分析指標的局限性
財務(wù)管理運用報表分析、業(yè)績指標評價是從會計報表的數(shù)據(jù)取得，但企業(yè)在利潤側(cè)重點各不相同，因而采取不同的方法比如：折舊方式的選擇、存貨跌價準備的標準、壞賬計提的方法等就會導(dǎo)致企業(yè)的利潤和現(xiàn)實的利潤情況存在很大的區(qū)別，會計利潤不能真實反應(yīng)企業(yè)的利潤情況，更不能作為評價指標的依據(jù)。
二、實施動態(tài)財務(wù)管理的方法及措施
（一）建立科學合理的財務(wù)管理運營程序，加強財務(wù)監(jiān)督
在企業(yè)投資財務(wù)管理活動中，成本管控是最關(guān)鍵的程序，有好企業(yè)財務(wù)成本管理才能從根本上降低經(jīng)營成本，才能保證經(jīng)營活動中財務(wù)管理的一致性、規(guī)范性。財務(wù)成本管理的主要指導(dǎo)思想是要將以核算為目的“的成本管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤币钥刂茷槟康摹钡某杀竟芾砟Ｊ剑褪且谄髽I(yè)經(jīng)營管理中的成本管理，前置成本的控制節(jié)點，在企業(yè)的經(jīng)營活動開始之前就進行制定詳細的企業(yè)成本預(yù)算。在合同簽訂之前，企業(yè)已經(jīng)能清楚地測算出了經(jīng)營活動中會發(fā)生多少財務(wù)費用，多少經(jīng)營成本、多少管理費用、產(chǎn)生多少投資利潤，凈利潤空間有多大、企業(yè)的產(chǎn)生的社會效應(yīng)有多少等，這些也是企業(yè)經(jīng)營管理中必須需要考慮的因素。且以這些因素指導(dǎo)投資項目的合同的談判及簽訂，這種前置成本控制機制和控制方式，能夠保證企業(yè)的經(jīng)營活動中的成本管理安全，投資資金的安全，投資回報的可靠。還要加強監(jiān)督管理，建立一套完善的監(jiān)督管理體系，以及財務(wù)監(jiān)督管理制度。
（二）通過合約規(guī)劃實現(xiàn)成本全過程把控，加強資金風險管理意識
資金運行管理的最終目的是不斷提高資金運營效率，企業(yè)的資金管理工作增強，就必須加強企業(yè)人員對資金風險管理的意識，資金的運作每個環(huán)節(jié)都存在著不同風險，由于對投資對象的估計不夠準確，就會導(dǎo)致資金運營風險，這樣就必須進行風險教育和風險提醒和控制，合同性成本是動態(tài)成本中最應(yīng)關(guān)注的部分，隱蔽性最強，決定了它是成本控制的重點。非合同性成本相對容易控制。因為有些合同不確定性，決定了成本控制的復(fù)雜性。所以，在成本管理中必須“以預(yù)算為控制標準、以合同約束成本為落腳點”。在企業(yè)的經(jīng)營活動中的財務(wù)管理活動開始，需要整體對投資項目的控制目標成本在每個環(huán)節(jié)進行分解，將項目成本控制分為多個節(jié)點的控制標準。企業(yè)在簽訂每一個合同時都有相應(yīng)的合約規(guī)劃與之相對應(yīng)，保證企業(yè)在投資項目的各個期間、各個項目、各個部分、各個環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一和規(guī)范的成本進行預(yù)估。
（三）動態(tài)的現(xiàn)金流分析
企業(yè)的經(jīng)營活動是一種投資行為，要求企業(yè)有很大現(xiàn)金流投入，所以在企業(yè)活動中保持好企業(yè)的現(xiàn)金流是保證企業(yè)安全的重要因素，分析動態(tài)的現(xiàn)金流的比較直接來源是現(xiàn)金流量表，主要包括了經(jīng)營活動的現(xiàn)金流、投資活動的現(xiàn)金流、籌資活動的現(xiàn)金流三項，在傳統(tǒng)的靜態(tài)管理模式下企業(yè)的財務(wù)管理一直處于財務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)結(jié)算與會計核算，是一些基本的財務(wù)會計管理范疇，而沒有深入到企業(yè)的經(jīng)營活動中的各方面。比如資金狀況、現(xiàn)金流狀況。比如甲公司在投資某一項目時，投資報告期內(nèi)的預(yù)測經(jīng)營收入為4800萬元，凈利潤值預(yù)測為3600萬元，加權(quán)凈資產(chǎn)為 4500萬元，如果從財務(wù)數(shù)據(jù)上來看，企業(yè)的內(nèi)部收益不錯。但對經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量分析中發(fā)現(xiàn)，年度內(nèi)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額負1100萬元，具體：經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為減少1200萬元，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負300萬元，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為正400萬元。從現(xiàn)金流來看，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流負數(shù)，意味著經(jīng)營活動產(chǎn)生的收入與支出后不能滿足企業(yè)經(jīng)營活動所需要的資金，只能從籌資借款來滿足企業(yè)的經(jīng)營活動所需的資金，這樣的企業(yè)資金成本高，不能產(chǎn)生企業(yè)的正常的資金”血液”，企業(yè)能維持多久？所以說經(jīng)營活動中靜態(tài)的財務(wù)分析并不能反應(yīng)出企業(yè)財務(wù)管理中存在的缺點，而動態(tài)財務(wù)管理能從投資項目的角度出發(fā)，從資金的角度出發(fā)、從現(xiàn)金流的角度出發(fā)，比較完整的掌握企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀。
三、實施動態(tài)財務(wù)管理是時代的要求
（一）實施動態(tài)財務(wù)管理是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的需要
企業(yè)要利于不敗之地、長久發(fā)展就一定要提高自身的綜合管理水平特別是財務(wù)管理水平，運用動態(tài)財務(wù)管理的模式對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀的運行進行實時的監(jiān)控，能有效的降低企業(yè)運行過程中的經(jīng)營成本，提高投資項目的目標利潤。
（二）企業(yè)在經(jīng)營活動中動態(tài)資金管理的需要
在企業(yè)經(jīng)營活動中必須資金需求很大，導(dǎo)致很多企業(yè)在投資項目時都會通過各種渠道、各種融資方式來融資，以保證資項目的資金需求，特別是有些融資方式如：股權(quán)融資、發(fā)行債券等方式下企業(yè)的資金使用成本是非常高的，在這種情形下如果企業(yè)的財務(wù)管理活動不能有效的實施資金動態(tài)管理，就會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。
四、實施動態(tài)財務(wù)管理的創(chuàng)新
關(guān)鍵詞：新形勢；茶葉企業(yè)；經(jīng)濟管理模式；改革機制；創(chuàng)新思路
隨著當前茶葉企業(yè)逐漸進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的全新階段，如今創(chuàng)新、優(yōu)化茶葉企業(yè)的經(jīng)營模式。提升茶葉企業(yè)經(jīng)營理念，就成為當前任何茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的必經(jīng)之路。但是從當前整個時展的具體狀況來看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)中各個企業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間的影響明顯超過與其他任何要素，而任何一個企業(yè)想要實現(xiàn)自身健康、成熟發(fā)展，就必須充分有效的結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代要素，通過提升和改造自身經(jīng)營理念，從而滿足時展的具體要求。
1當前茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理活動開展過程中存在的問題和不足分析
就當前整個時代成熟發(fā)展的客觀背景以及茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的具體狀況來看，不難看出整個茶葉產(chǎn)業(yè)之間存在一定問題，具體而言，這些問題主要表現(xiàn)為：首先，雖然我國茶葉企業(yè)普遍實現(xiàn)了規(guī)模化和產(chǎn)品的量化增長，但是更多情況下，由于缺乏統(tǒng)一的茶葉產(chǎn)品質(zhì)量標準，因此，茶葉的質(zhì)量和品質(zhì)，難以得到有效把控。同時，隨著我國茶葉貿(mào)易逐漸融入到世界茶葉產(chǎn)品貿(mào)易體系中，我國茶葉產(chǎn)品規(guī)范化不足這一缺點和不足，就更為突出和明顯，而這不僅不利于我國茶葉企業(yè)的國際化貿(mào)易，同時也與茶葉企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之間存在著重要影響。所以，創(chuàng)新經(jīng)濟管理模式，將為茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供全新視角?？梢哉f，時代的發(fā)展，對茶葉企業(yè)提出了全新的命題和要求。而構(gòu)建全新的經(jīng)濟模式，不僅是經(jīng)營元素的優(yōu)化，更重要的是企業(yè)內(nèi)部整體結(jié)構(gòu)的重塑和再造，通過企業(yè)體系經(jīng)營體系的優(yōu)化和創(chuàng)造，為整個茶葉企業(yè)發(fā)展融入了更多的新的元素和空間。同時，通過對我國茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的狀況，以及與世界先進茶葉企業(yè)的經(jīng)營理念和體系來看，我國茶葉企業(yè)存在諸多問題，尤其是其思維理念仍然較為傳統(tǒng)，缺乏對市場發(fā)展變化的敏銳度把握，以及對消費者實際要求之間的全面結(jié)合，從而大大限制了茶葉企業(yè)的體系化和精品化發(fā)展，因此，對于茶葉企業(yè)來說，如何實現(xiàn)自身經(jīng)營價值的最大化，如何為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供更多的元素支撐，就需要茶葉企業(yè)在充分了解市場變化以及消費者自身的實際需求基礎(chǔ)上，通過融入多樣化元素，從而實現(xiàn)茶葉企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的理想目標。
2新形勢下茶葉企業(yè)面對的現(xiàn)狀分析
當然對于茶葉企業(yè)來說，完善經(jīng)濟管理模式，不僅能夠使茶葉企業(yè)更好適應(yīng)時展的要求，同時。更重要的是，整個茶葉企業(yè)經(jīng)營模式的核心點都在于企業(yè)經(jīng)營價值的最大化。所以，經(jīng)濟管理模式的優(yōu)化與革新，不僅僅是制度和經(jīng)營理念的調(diào)整，更重要的是從茶葉企業(yè)自身發(fā)展的實際，所作出的正確決定。事實上，我國有著諸多茶葉企業(yè)，但是更多茶葉企業(yè)停留在傳統(tǒng)發(fā)展階段，無論是茶葉企業(yè)的管理模式，還是茶葉企業(yè)發(fā)展過程中所使用的經(jīng)營思維都較為傳統(tǒng)。其不僅難以滿足時代化發(fā)展要求，更重要的是由于我國茶葉企業(yè)自身管理水平較弱，因此很難應(yīng)對市場發(fā)展的變化沖擊。所以，當前我國茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的空間不斷增大。如何優(yōu)化茶葉企業(yè)經(jīng)營機制，就需要從茶葉企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理模式，創(chuàng)新茶葉企業(yè)經(jīng)營理念，綜合應(yīng)用滿足茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各項元素。不僅如此，當前隨著互聯(lián)網(wǎng)媒體應(yīng)用日益成熟，如今茶葉企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，想要實現(xiàn)理想的管理效果和經(jīng)營價值最大化，也需要選擇更為完善的管理機制和方法。特別是通過應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，進而為茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展節(jié)省成本，提升經(jīng)營效率提供有效幫助。當然信息技術(shù)的成熟應(yīng)用，也從本質(zhì)上引導(dǎo)茶葉企業(yè)構(gòu)建全新管理機制，從而實現(xiàn)茶葉企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。
3新形勢下茶葉企業(yè)發(fā)展的具體要求分析
在我國長期的歷史發(fā)展過程中，形成了諸多與社會、大眾相關(guān)的文化元素，認知傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵和價值理念，不僅是當前多元文化成熟發(fā)展的重要表現(xiàn)，同時也是現(xiàn)階段我們對該文化資源應(yīng)用的重要要求。茶文化就是整個傳統(tǒng)文化體系中，極其重要的元素內(nèi)容。隨著茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不斷成熟，如今茶葉企業(yè)在經(jīng)營過程中，必須充分注重融入茶文化元素內(nèi)涵，通過提升茶葉企業(yè)的經(jīng)營要素，從而實現(xiàn)整個茶葉企業(yè)的良好運營。事實上，現(xiàn)階段消費者對健康養(yǎng)生重視程度不斷提升，如今越來越多的社會大眾對茶葉產(chǎn)品有著極高的消費熱情，而茶葉產(chǎn)業(yè)不僅有著濃厚的消費群體，同時也有著日益壯大的社會影響力，但是我們必須認識到，在茶葉消費需求日益提升的同時，消費者對茶葉產(chǎn)品的品質(zhì)化要求也在進一步提升，因此茶葉企業(yè)經(jīng)營過程中，要將消費者的具體需要和社會大眾的實際需求融入到整個企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，通過管理創(chuàng)新，從而滿足茶葉企業(yè)的經(jīng)營需求。當然，在當前茶葉產(chǎn)業(yè)成熟發(fā)展的今天，不僅我國有著大批量的茶葉企業(yè)，同樣在其他國家也有著龐大規(guī)模的茶葉企業(yè)，而通過對整個茶葉國際貿(mào)易的市場狀況進行分析，不難看出我國僅僅在綠茶中占有相關(guān)優(yōu)勢，紅茶產(chǎn)品反而需要依賴進口，因此，想要實現(xiàn)整個茶葉企業(yè)的最佳經(jīng)營效果，就需要充分注重創(chuàng)新茶葉企業(yè)經(jīng)營元素，從而提升茶葉企業(yè)發(fā)展進程。
4適合茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理的具體模式
我國是傳統(tǒng)文化大國，同時也是傳統(tǒng)資源大國，對于茶葉企業(yè)經(jīng)營活動開展來說，完善的企業(yè)經(jīng)濟管理活動不僅能夠提升整個茶葉企業(yè)的經(jīng)營水平，同時也能實現(xiàn)對茶文化元素的有效傳承和發(fā)展創(chuàng)新。事實上，對于茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理模式構(gòu)建來說，盡管是經(jīng)濟元素的融入和應(yīng)用，但是我們也必須注重將傳統(tǒng)茶文化元素的相關(guān)內(nèi)涵融入其中，特別是立足茶葉企業(yè)發(fā)展實際，凸顯經(jīng)濟管理與文化元素融入的價值作用，從而實現(xiàn)茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最佳效果?？梢哉f，茶文化元素不僅是我國傳統(tǒng)文化體系的核心所在，同時更重要的是在茶文化體系形成過程中，文化理念與社會大眾的生活習慣相結(jié)合，從而實現(xiàn)了整個茶文化體系傳承發(fā)展的最佳效果。當然，在對茶文化理念進行全面綜合應(yīng)用過程中，應(yīng)該從文化理念這一綜合概念認知出發(fā)，通過具體詮釋和綜合探究，從而實現(xiàn)對整個茶文化資源應(yīng)用的理想效果。結(jié)合我國茶文化體系的價值作用看，如果將傳統(tǒng)茶文化理念內(nèi)涵融入到整個茶葉企業(yè)經(jīng)營管理體系中，其不僅能夠豐富整個企業(yè)管理模式中所具備的各項元素內(nèi)容，同時更重要的是在這一過程中，其也實現(xiàn)了整個經(jīng)濟管理模式的內(nèi)涵化與科學化。就以往茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理活動實際開展狀況看，其整體實施過程中，最大的問題和不足在于未能將企業(yè)經(jīng)營元素、企業(yè)經(jīng)營目標，乃至企業(yè)文化等等各項內(nèi)容相融合，從而限制了茶葉企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力，當然在這一過程中，最為關(guān)鍵的是影響了茶葉企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，隨著當前茶葉產(chǎn)業(yè)競爭日益激烈，任何茶葉企業(yè)想要實現(xiàn)自身發(fā)展的理想效果，就必須充分注重創(chuàng)新和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟管理模式，從而為茶葉企業(yè)發(fā)展提供全新動力。
5茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理活動改革創(chuàng)新的具體思路分析
當然在構(gòu)建茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理的全新機制過程中，其前提是從消費者自身需要角度出發(fā)，通過構(gòu)建與消費者實際需求相匹配的經(jīng)濟管理模式，進而實現(xiàn)茶葉企業(yè)經(jīng)營的最佳效益。在當前整個時展過程中，互聯(lián)網(wǎng)資源，無疑有著重要應(yīng)用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)模式的成熟應(yīng)用，能夠幫助產(chǎn)品經(jīng)營者和企業(yè)經(jīng)營者，及時快速的篩選相關(guān)茶葉產(chǎn)品，同時尋找到與自身產(chǎn)品經(jīng)營相匹配的消費群體。通過制定有針對性的廣告投放機制和產(chǎn)品營銷平臺。從而確保了整個產(chǎn)品經(jīng)營過程中的資源運用最大化，同時也有效降低了茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的具體成本。其次，在茶葉企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新過程中，通過對茶葉企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的實際方向和趨勢進行了解，從而確保整個經(jīng)營模式能夠具有先進性和時代性特點，當然在新的經(jīng)濟模式中，最大的特點就是對市場的關(guān)注度更為提升，尤其是消費者自身消費心態(tài)的變化與企業(yè)發(fā)展要求相融入，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)企業(yè)經(jīng)營效益與經(jīng)營成本的有效融入。實際上，茶葉企業(yè)作為產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)，其想要在激烈的市場競爭中，占據(jù)發(fā)展優(yōu)勢和空間，就必須充分注重提升產(chǎn)品的內(nèi)涵?？梢哉f，無論是產(chǎn)品的元素內(nèi)容應(yīng)用，還是茶葉產(chǎn)品的包裝設(shè)計等等，都可以作為茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重要元素內(nèi)容。最后，在當前茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，我們不難看到由于時展不斷成熟，如今茶葉企業(yè)經(jīng)營過程中，需要充分融入國際先進茶葉企業(yè)經(jīng)營理念的具體元素，也就是將國際化理念成熟應(yīng)用到整個企業(yè)管理過程中?？梢哉f，在當前茶葉企業(yè)經(jīng)營過程中，其中所需要融入的元素日益多樣，而對任何茶葉企業(yè)經(jīng)營者來說，只有不斷提升自身對經(jīng)營模式結(jié)構(gòu)內(nèi)容的重視程度，積極應(yīng)對好市場發(fā)展變化狀況，才能夠從根本上滿足整個茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的理想效果。
6結(jié)語
對于茶葉企業(yè)來說，重新塑造經(jīng)濟模式，不僅僅是茶葉企業(yè)經(jīng)濟管理活動的創(chuàng)新和發(fā)展要求，更重要的是當前茶葉企業(yè)所面臨的經(jīng)濟環(huán)境更為復(fù)雜。比如在茶葉企業(yè)經(jīng)營過程中，其茶葉產(chǎn)品的營銷模式，不能再通過傳統(tǒng)的門店營銷方式來經(jīng)營，而更多依靠互聯(lián)網(wǎng)電商的經(jīng)營模式。因此，就單一的茶葉產(chǎn)品營銷來說，就需要結(jié)合電商模式的成熟應(yīng)用，構(gòu)建與之相匹配的金融模式和貨物配送運營體系。
參考文獻
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