時間：2023-08-28 16:54:34
導(dǎo)語：在企業(yè)采購管理基本目標(biāo)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
（1）降低存貨成本，減少資金占用。存貨成本包括存貨取得成本、存貨儲存成本和存貨缺貨成本。這三種成本既相互獨立，又互相影響，降低存貨成本要將三種成本綜合考慮。當(dāng)然，從三種成本的構(gòu)成看，存貨取得成本或采購成本是重點或關(guān)鍵，而降低采購成本的關(guān)鍵又在于確定合理的采購批量和采購價格。存貨資金的占用從種類上主要表現(xiàn)在庫存材料、在產(chǎn)品和庫存商品三個方面，從影響因素看主要受存貨數(shù)量和存貨成本的影響。因此，企業(yè)要降低存貨成本，減少資金占用，應(yīng)該從采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理及銷售管理各環(huán)節(jié)做好工作。（2）優(yōu)化存貨作業(yè)，保全存貨價值。存貨作業(yè)涉及從運輸、入庫、出庫到生產(chǎn)的全過程。存貨作業(yè)管理除要通過對存貨作業(yè)各環(huán)節(jié)加強(qiáng)科學(xué)管理，保證或?qū)崿F(xiàn)降低存貨成本，減少存貨資金占用目標(biāo)之外，還有一個重要目標(biāo)是要保證存貨數(shù)量和質(zhì)量的安全，從而保全存貨價值。威脅存貨安全完整的因素包括：毀損、變質(zhì)和盜竊等。存貨的安全完整性遭到破壞不僅會給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)損失，而且可能導(dǎo)致企業(yè)面臨缺貨、生產(chǎn)經(jīng)營中斷。因此，通過完善的存貨作業(yè)和信息管理來保證存貨的安全完整是存貨管理的重要目標(biāo)。（3）合理利用存貨，創(chuàng)造企業(yè)價值。從存貨的功能或持有動機(jī)可知，存貨管理的最根本目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造價值。存貨管理創(chuàng)造價值的關(guān)鍵在于合理配置與使用存貨，加快存貨周轉(zhuǎn)，保證生產(chǎn)經(jīng)營健康、高效運行。合理使用存貨、創(chuàng)造企業(yè)價值的途徑，一是通過節(jié)約使用存貨，避免存貨損失浪費來創(chuàng)造企業(yè)價值；二是通過有效使用存貨，加快存貨周轉(zhuǎn)增加生產(chǎn)來創(chuàng)造企業(yè)價值；三是通過科學(xué)利用存貨，增加銷售收入來創(chuàng)造企業(yè)價值。應(yīng)當(dāng)注意，存貨管理的上述三個目標(biāo)不是孤立的，而是相互作用和影響的。當(dāng)然，在圍繞上述目標(biāo)進(jìn)行管理時應(yīng)明確：第一個目標(biāo)是關(guān)鍵，第二個目標(biāo)是基礎(chǔ)，第三個目標(biāo)是根本。
二.存貨管理的地位與作用
（1）存貨管理與資產(chǎn)經(jīng)營管理。資產(chǎn)經(jīng)營管理包括流動資產(chǎn)管理和非流動資產(chǎn)管理，存貨管理是流動資產(chǎn)管理的一部分，但在流動資產(chǎn)管理和全部資產(chǎn)管理中都具有重要地位。在企業(yè)流動資產(chǎn)中，存貨資產(chǎn)是直接用于企業(yè)自身創(chuàng)造價值的資產(chǎn)，除存貨之外的其他流動資產(chǎn)，從一定意義上講是為了保證存貨庫存與作業(yè)需要服務(wù)的。從流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的關(guān)系或結(jié)構(gòu)優(yōu)化角度看，實質(zhì)上是指存貨資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的關(guān)系或結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存貨的規(guī)模和結(jié)構(gòu)影響著固定資產(chǎn)與存貨的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)出效率。從企業(yè)全部資產(chǎn)運營效率看，關(guān)鍵取決于存貨的周轉(zhuǎn)速度，如果存貨的周轉(zhuǎn)效率低就會嚴(yán)重影響全部資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率。（2）存貨管理與企業(yè)營銷管理。存貨管理與營銷管理緊密相關(guān)。營銷管理包括采購管理和銷售管理兩個環(huán)節(jié)，一方面，采購管理影響存貨取得成本和資金占用，即影響存貨管理；同時存貨管理也影響或制約采購的數(shù)量和價格，即影響采購管理水平。另一方面，存貨管理特別是庫存商品管理對銷售管理有著直接的影響，庫存商品的數(shù)量、品種、質(zhì)量等決定著銷售規(guī)模和價格；同時銷售管理水平如客戶管理、市場預(yù)測等又決定著企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況，影響著庫存商品的狀況與水平。因此，應(yīng)明確存貨管理所處的地位和應(yīng)起的作用，正確處理存貨管理與營銷管理的關(guān)系，相互促進(jìn)，共同提高。（3）存貨管理與企業(yè)生產(chǎn)管理。生產(chǎn)中的材料和在產(chǎn)品都屬于企業(yè)的存貨，他們與生產(chǎn)有著天然的聯(lián)系。因此，從這個角度看存貨管理與生產(chǎn)管理是密不可分的。存貨管理水平某種程度上決定著生產(chǎn)的規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)持續(xù)性等。當(dāng)然，生產(chǎn)管理水平對存貨管理水平也有反作用，如生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性、生產(chǎn)作業(yè)的科學(xué)性等都影響著存貨管理的水平或效果。明確了存貨管理與生產(chǎn)管理的關(guān)系，對提高存貨管理水平，發(fā)揮存貨管理對生產(chǎn)管理的積極作用指明了方向。
三.存貨管理的思路與內(nèi)容
1.存貨管理的思路分析
（1）按存貨種類進(jìn)行管理。按存貨種類進(jìn)行管理涉及庫存材料管理、在產(chǎn)品管理和庫存商品管理。這種管理思路的優(yōu)點是管理對象十分明確，存貨管理特點體現(xiàn)充分，可針對不同種類存貨的不同功能與作用進(jìn)行管理，存在的問題是沒有突出存貨管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位，與銷管理容易脫節(jié)。另外，庫存材料管理和庫存商品管理從庫存管理角度看基本一致，同時在產(chǎn)品管理的界限與職責(zé)難以劃分。（2）按存貨與供應(yīng)、生產(chǎn)及銷售關(guān)系進(jìn)行管理。按存貨與銷的關(guān)系進(jìn)行管理可直接分為存貨與采購管理、存貨與生產(chǎn)管理、存貨與銷售管理三部分。這種思路的優(yōu)點是將存貨管理與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理緊密相連，突出了存貨管理的地位與作用，存在的問題是容易將存貨管理溶入生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，無法突出存貨管理本身的特點與目標(biāo)。（3）按存貨管理職能進(jìn)行管理。按存貨管理職能進(jìn)行管理可分為：存貨預(yù)測、決策與預(yù)算，存貨報告與分析，存貨評價與審計。這種思路的優(yōu)點是突出了存貨管理控制的全過程，存在的問題是將存貨管理目標(biāo)、存貨與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系等融入在整個企業(yè)管理控制之中，很難體現(xiàn)存貨管理的目標(biāo)、特點和重點。另外，如果各項資產(chǎn)管理都按此思路，勢必有所重復(fù)。
2.存貨管理思路選擇與內(nèi)容
關(guān)鍵詞：輸變電；物資；采購管理
一、形成物資采購管理新理念的客觀環(huán)境
外部環(huán)境的形成。隨著輸變電工程物資主要材料的集中招標(biāo)，集中供應(yīng)，俗稱甲供料。大部分材料由甲方供應(yīng)，只有小部分為自購材料，對于施工企業(yè)而言利潤和效益降低，在此環(huán)境下應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變思路。在自購材料一塊方面挖掘潛力，更新管理機(jī)制以實現(xiàn)在輸變電線路工程施工市場競爭中的戰(zhàn)略目標(biāo)。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會生產(chǎn)力水平不斷提高，我們己告別了短缺經(jīng)濟(jì)時代，買方市場己經(jīng)形成。
隨著輸變電工程施工企業(yè)管理體制改革，企業(yè)以追求最大經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo)，降低經(jīng)營成本是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，這就使創(chuàng)新物資管理理念成為輸變電工程施工企業(yè)發(fā)展的一種需要。輸變電工程施工企業(yè)資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業(yè)形象和較高的資信度，大量供應(yīng)商爭相進(jìn)入輸變電工程施工物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機(jī)。
二、完善規(guī)章制度創(chuàng)新，提高物資采購管理水平
（一）建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行物資管理制度和設(shè)備、材料招標(biāo)管理辦法，輸變電工程施工企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化物資管理基礎(chǔ)，搞好物資申報計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn)，用制度規(guī)范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環(huán)節(jié)的制度化。
（二）加強(qiáng)物資采購的管理監(jiān)督，嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律。
物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策，遵守市場管理規(guī)定和財經(jīng)紀(jì)律，遵循比質(zhì)、比價、比信譽、比遠(yuǎn)近和以廠家供貨為主、市場調(diào)節(jié)為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環(huán)節(jié)降低物資采購成本，總結(jié)經(jīng)驗，開拓貨源，保證輸變電工程的物資需要，使輸變電工程施工企業(yè)物資采購工作步入良性循環(huán)軌道。
（三）實施物資采購管理現(xiàn)代化。
輸變電工程施工企業(yè)要廣泛推廣先進(jìn)技術(shù)與先進(jìn)管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機(jī)構(gòu)，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，履蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資、申報材料計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設(shè)備材料的采購、加工渠道、合格供方和供貨信譽、質(zhì)量，價格體系等物資管理的各個方面進(jìn)行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
三、全新物資采購管理模式的引入
物資采購管理程序基本包括：申報材料需求計劃的提出、采購任務(wù)的下達(dá)、詢價采購、入庫驗收、結(jié)算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標(biāo)，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標(biāo)。這兩種方式存在著不能全過程競價采購，沒有目標(biāo)價格原則，采購產(chǎn)品質(zhì)量不易控制及采購過程易產(chǎn)生腐敗行為等弊端。
組織機(jī)構(gòu)。該系統(tǒng)分為二個機(jī)構(gòu)：物資招標(biāo)中心、物資采購實施及供應(yīng)中心，二個中心相互無行政關(guān)系，相互獨立。其中：
物資招標(biāo)中心職能：負(fù)責(zé)將采購計劃錄入計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)上采購信息，采購統(tǒng)計，入庫前驗收，對供應(yīng)商進(jìn)行評價。
物資采購實施及供應(yīng)中心職能：依據(jù)招標(biāo)中心采購結(jié)果簽訂合同，物流供應(yīng)，結(jié)算及特殊條件下的人工采購。 轉(zhuǎn)貼于
流程：由物資招標(biāo)中心在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上信息進(jìn)行準(zhǔn)入招標(biāo)，采用專家打分制分別按企業(yè)規(guī)模性質(zhì)、企業(yè)管理水平、企業(yè)業(yè)績、主要用戶反饋、與本企業(yè)業(yè)務(wù)往來中的形象、企業(yè)資信程度等六個方面進(jìn)行考評，實地考察后，符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商能確保產(chǎn)品質(zhì)量，交貨進(jìn)度，發(fā)放合格供方準(zhǔn)入證。入網(wǎng)后各供應(yīng)商在供應(yīng)質(zhì)量問題和供貨時間不能滿足需求則立即取消合格供方資格。在此基礎(chǔ)上，招標(biāo)中心接到由材料申報采購計劃時，就按程序進(jìn)行采購信息網(wǎng)上，供應(yīng)商可書面和傳真報價，計算機(jī)自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉(zhuǎn)到物資采購和供應(yīng)中心簽合同，貨到后，由物資供應(yīng)中心驗收，再轉(zhuǎn)入施工項目部倉儲。這種理念基于招議標(biāo)方式，使日常采購從小到大均納入有序招標(biāo)過程中，既實現(xiàn)了低成本采購，又確保質(zhì)量合格和進(jìn)度需求。
四、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)采購理念的優(yōu)點
通過計算機(jī)招標(biāo)網(wǎng)絡(luò)采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統(tǒng)的采購方式，實現(xiàn)了日?；恼袠?biāo)采購，規(guī)范了采購成本控制原則。由于采用網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格控制供應(yīng)商的入網(wǎng)資格，使產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期能夠得到保證。
采購過程有計算機(jī)按設(shè)定原則來完成，采購是在人機(jī)人的環(huán)境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預(yù)，使不正當(dāng)競爭得到有效控制。
能夠?qū)崟r進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)方式采購。實現(xiàn)了物資采購的全天候競價。始終保持最低價采購，有效地降低了采購成本。
近年來，石油化工行業(yè)的競爭變得異常激烈，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)為了提高自身的競爭力，紛紛開始重視提高自身的管理水平。大多數(shù)的企業(yè)開始采用EPC模式來規(guī)劃投資項目，這樣不僅能夠提高項目的完成質(zhì)量，而且有助于企業(yè)建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企業(yè)規(guī)劃EPC項目有助于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文將對石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析，探討石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理的改進(jìn)思路。
關(guān)鍵詞：
石油化工；施工企業(yè)；EPC；采購管理
0引言
EPC就是將設(shè)計、采購、施工三者結(jié)合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設(shè)的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關(guān)鍵的一環(huán)，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質(zhì)量直接影響著項目整體的施工質(zhì)量與完成進(jìn)度，是項目能夠成功實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，因此應(yīng)該對其進(jìn)行重點控制。目前，我國大多數(shù)石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設(shè)規(guī)模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復(fù)采購浪費資金和人力成本、供應(yīng)商選擇機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)鹊?。本文將基于對現(xiàn)狀、問題的分析，結(jié)合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策———EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業(yè)更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻(xiàn)策。
1采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用
石油化工作為我國重要的支柱型產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規(guī)模大、涉及專業(yè)多、施工現(xiàn)場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關(guān)鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內(nèi)容。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石油化工工程項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。但是就目前來看，一些施工企業(yè)在項目采購管理上普遍存在一些問題。
2石油化工工程
EPC項目采購管理現(xiàn)狀近年來，EPC總承包模式開始被應(yīng)用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數(shù)的傳統(tǒng)工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優(yōu)勢。但是，目前我國石油化工施工企業(yè)在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。
2.1采購管理體系不健全，部門溝通存在問題
在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應(yīng)用效果以及位置無法確定，項目的完成質(zhì)量以及完成時間無法在項目進(jìn)行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協(xié)助工作，無法建立健全的分析與評價系統(tǒng)。再次，在項目實施階段經(jīng)常會出現(xiàn)溝通不順暢的情況，不同部門之間的關(guān)系會導(dǎo)致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。
2.2采購部門組織結(jié)構(gòu)分散，重復(fù)采購浪費資金和人力成本
在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經(jīng)常會出現(xiàn)不同部門的工作重復(fù)的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規(guī)模采購的價格優(yōu)勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產(chǎn)生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責(zé)任與權(quán)力無法統(tǒng)一，無法輕易的實現(xiàn)采購的核算工作。
2.3供應(yīng)商選擇機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)
在為項目選擇供應(yīng)商時，EPC項目中供應(yīng)商的相關(guān)信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導(dǎo)致取得的信息無法全面的反映供應(yīng)商的實際情況。與此同時，供應(yīng)商的確定沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的步驟，確定下來的供應(yīng)商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經(jīng)過真正意義上的招標(biāo)評選。
3石油化工施工企業(yè)
EPC項目采購管理改進(jìn)策略在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質(zhì)量，是實現(xiàn)項目最終目標(biāo)的關(guān)鍵因素。為了實現(xiàn)采購在項目中的連接作用，相關(guān)部門就要協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進(jìn)思路如下。
3.1進(jìn)一步明確EPC采購模式的內(nèi)容和工作流程
EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行（試車）服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產(chǎn)出、適時投入、快速產(chǎn)出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內(nèi)以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進(jìn)一步梳理采購工作流程，明確工作要求。
3.2組建專業(yè)的采購團(tuán)隊
采購團(tuán)隊的組建是確保采購管理質(zhì)量的重要工作，高質(zhì)量的采購管理需要由專業(yè)能力強(qiáng)的采購團(tuán)隊來實現(xiàn)。因此，為項目組建一個綜合素質(zhì)與專業(yè)能力都相對較高的團(tuán)隊是加快項目完成進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應(yīng)根據(jù)具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團(tuán)隊。采購團(tuán)隊負(fù)責(zé)設(shè)備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸?shù)炔少徣^程工作內(nèi)容。每一組采購組設(shè)采購組長一位，協(xié)助采購經(jīng)歷組織化工工程施工所用材料、設(shè)備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質(zhì)以及過硬的專業(yè)能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻(xiàn)。
3.3完善采購招標(biāo)管理流程
EPC采購模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，而招標(biāo)采購就是體現(xiàn)“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標(biāo)流程一般為：業(yè)主→確定項目→委托設(shè)計→組織招標(biāo)機(jī)構(gòu)→招標(biāo)通告→投標(biāo)人資格預(yù)審→通知合格投標(biāo)人→出售標(biāo)書→組織標(biāo)前考察→召開標(biāo)前會議→標(biāo)前會議紀(jì)要和補(bǔ)遺書→投標(biāo)與開標(biāo)→評標(biāo)、決標(biāo)、授標(biāo)。招標(biāo)文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標(biāo)，由項目經(jīng)理主管協(xié)同招標(biāo)采購部門從眾多投標(biāo)人中選定三家投標(biāo)供應(yīng)商，再對三家供應(yīng)商的行業(yè)資信、投標(biāo)報價、物資質(zhì)量進(jìn)行集中對比，最終在確保物資質(zhì)量的前提下選定報價最合理的一家供應(yīng)商進(jìn)行集中采購。
3.4供應(yīng)商的確定與管理
在確定物資的供應(yīng)商的過程中，不僅要考察每個供應(yīng)商的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據(jù)一定的時間比例，如果供應(yīng)商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應(yīng)，不僅避免了到貨延遲的情況發(fā)生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應(yīng)商進(jìn)行管理需要做到對他們的供貨資格進(jìn)行認(rèn)證、評價以及選定，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質(zhì)量。
3.5重要設(shè)備的采購管理
重要設(shè)備的集中采購，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的設(shè)備類型和設(shè)備需求量進(jìn)行分析，同時對自有設(shè)備的數(shù)量進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項目的設(shè)備需求計劃。設(shè)備計劃應(yīng)服務(wù)于工程進(jìn)度計劃，什么時候需要哪種設(shè)備是圍繞工程進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定設(shè)備計劃之前，必須要對整個工程的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設(shè)備種類和數(shù)量的配置計劃更加精確。確定采購意向后，雙方簽訂技術(shù)協(xié)議，基本內(nèi)容如下：草簽技術(shù)協(xié)議：供應(yīng)商項目負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)要求，與企業(yè)進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)洽談，確定配套意向，與企業(yè)進(jìn)行總體布置，確定技術(shù)狀態(tài)，草簽技術(shù)協(xié)議。②對草簽的技術(shù)協(xié)議審查和確認(rèn)：總設(shè)計師對草簽的技術(shù)協(xié)議進(jìn)行審查并確認(rèn)。③對草簽的技術(shù)協(xié)議評審：供應(yīng)商項目負(fù)責(zé)人填寫《配套技術(shù)協(xié)議評審表》，隨同技術(shù)協(xié)議交合同管理員按評審表要求進(jìn)行傳遞評審，其中：技術(shù)中心：就性能參數(shù)及方案的可行性提出意見；供應(yīng)商對專用件的采購質(zhì)量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發(fā)方案的可行性提出意見，負(fù)責(zé)把評審過程中與企業(yè)要求不一致的評審意見與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，取得一致意見并確認(rèn)后改進(jìn)，供應(yīng)商負(fù)責(zé)人對技術(shù)協(xié)議進(jìn)行審核?？偣こ處煟好鞔_經(jīng)評審后項目是否同意開發(fā)。技術(shù)協(xié)議評審?fù)旰蠼还?yīng)商市場開發(fā)辦。④正式簽訂技術(shù)協(xié)議：供應(yīng)商市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人根據(jù)評審情況，與企業(yè)正式簽訂技術(shù)協(xié)議。⑤蓋章：合同管理員將經(jīng)市場開發(fā)辦主任或授權(quán)人簽字的技術(shù)協(xié)議送公司辦蓋章后，技術(shù)協(xié)議隨即生效。⑥設(shè)備運至化工工程企業(yè)后，供應(yīng)商派技術(shù)員全程督辦設(shè)備的安裝和調(diào)試工作，并在后續(xù)設(shè)備服役期間，定期排技術(shù)員負(fù)責(zé)檢修。
3.6做好采購與其它方面工作間的協(xié)作
項目實現(xiàn)方案的設(shè)計在EPC模式中占據(jù)著重要的地位，而做好各方面工作之間的協(xié)作與控制是實現(xiàn)采購有序管理的關(guān)鍵，采購工作的功能就是將項目設(shè)計方案與實現(xiàn)過程緊密的結(jié)合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應(yīng)該增強(qiáng)與各部門間的溝通與協(xié)作，形成一個完整的體系，提高采購管理質(zhì)量，促進(jìn)項目建設(shè)的早日完成。
4結(jié)論
在我國的石油化工行業(yè)中，越來越多的企業(yè)開始實現(xiàn)了EPC模式管理。這些企業(yè)需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。
作者：閔麒麟 單位：中國石油天然氣第七建設(shè)有限公司
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在廣東科貿(mào)職業(yè)學(xué)院，《采購管理》課程是一門實踐性較強(qiáng)的專業(yè)課程，單純講授純理論知識一方面無法調(diào)動學(xué)生的積極性，另一方面無法鍛煉學(xué)生的實操能力。為改變現(xiàn)有的狀況，本學(xué)期采用項目式教學(xué)模式講授《采購管理》。根據(jù)剖析崗位任務(wù)———明確主題任務(wù)———設(shè)置項目情景的開發(fā)思路，構(gòu)建《采購管理》這門課程的教學(xué)模式，在老師的引導(dǎo)下，學(xué)生在課堂上完成采購管理工作相應(yīng)的任務(wù)。學(xué)生在完成項目的實踐過程中，充分理解和掌握了采購管理所需具備的理論知識和實操技能?！恫少徆芾怼氛n程通過采用項目教學(xué)法，實現(xiàn)了物流管理專業(yè)與企業(yè)崗位對接、課程內(nèi)容與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對接、教學(xué)過程與生產(chǎn)過程對接。
2項目教學(xué)法教學(xué)模式的實施
2．1教學(xué)方法的改變
傳統(tǒng)的高職院校教學(xué)課堂是知識導(dǎo)向的教學(xué)模式，在教學(xué)過程中以教師為主，以知識灌輸為主，老師講授知識，學(xué)生被動接受知識，學(xué)習(xí)缺乏積極主動性，最終導(dǎo)致高職院校的學(xué)生缺乏實際操作能力和解決實際問題的能力。項目教學(xué)法是學(xué)生同時用腦、心、手進(jìn)行學(xué)習(xí)的一種教學(xué)方法，這種教學(xué)方法是以具體的崗位項目為導(dǎo)向，以能力和以人的發(fā)展為本位的教學(xué)方法;在課堂上，以學(xué)生、實際任務(wù)、實際操作技能為中心。學(xué)生通過做任務(wù)、做項目，教師通過演示、傳授、指導(dǎo)完成教學(xué)目標(biāo)，主要是解決做什么、怎么做，所以說項目教學(xué)法更容易被學(xué)生接受，教學(xué)過程師生關(guān)系更融洽。
2．2教學(xué)模式的實踐過程
項目教學(xué)法，這種通過完成一個個實際工作任務(wù)、進(jìn)而完成項目，以學(xué)生實際操作為中心的教學(xué)模式特別適合于采購管理實務(wù)課程?！恫少徆芾韺崉?wù)》以一個大型超市為背景，將其采購業(yè)務(wù)設(shè)計為一個大實訓(xùn)，這個大實訓(xùn)包括以下9個項目:采購認(rèn)知、采購組織設(shè)立、采購計劃制定、采購方式選擇、采購談判、采購成本分析、采購合同管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、采購績效管理。教師在講清基本概念、基本理論與基本技巧之后就安排學(xué)生進(jìn)行項目學(xué)習(xí)，我在講授采購談判這部分內(nèi)容時，就采用項目教學(xué)的方法，實訓(xùn)任務(wù)主要是一次具體的采購談判。其教學(xué)環(huán)節(jié)實施如下:
2．2．1確定采購談判內(nèi)容
教師在課前確定項目背景:卡斯美超市準(zhǔn)備從紅星電器公司購進(jìn)一批落地電風(fēng)扇;談判大致目標(biāo):①為相互同意的質(zhì)量條件的落地扇取得公平而合理的價格;②要使供貨商按合約規(guī)定準(zhǔn)時與準(zhǔn)確地執(zhí)行合約;③確定執(zhí)行合約的方式;④與供貨商取得互利與持續(xù)的良好關(guān)系。
2．2．2組建采購談判小組
按照自由組合和教師安排相結(jié)合的原則，將全班同學(xué)分成若干個小組，每個小組由5～6人組成，通過指定或推選出組長，組長應(yīng)承擔(dān)采購談判任務(wù)的總體統(tǒng)籌和決策職責(zé)，并且可以根據(jù)組員的專業(yè)特長、能力特點對每位組員進(jìn)行角色分工和任務(wù)安排。每個同學(xué)都根據(jù)自己的談判角色，在完成采購談判任務(wù)的過程中和小組成員相互討論，相互學(xué)習(xí)，形成良好的自主學(xué)習(xí)氣氛，培養(yǎng)積極的團(tuán)隊合作精神。
2．2．3正式采購談判前的準(zhǔn)備
為完成談判任務(wù)，各小組要做好充分的準(zhǔn)備。比如，在正式采購談判前，各小組需制定一份詳細(xì)的采購談判計劃書，通過收集、整理資料，對己方和對方的企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，詳細(xì)列出雙方的優(yōu)劣勢、外部環(huán)境分析，同時小組內(nèi)進(jìn)行充分討論，進(jìn)而確定具體的采購談判目標(biāo)、談判議程、談判合同文本、談判策略、應(yīng)急預(yù)案等內(nèi)容。教師在學(xué)生制定采購談判計劃書的過程中可以就如何制定合理的談判目標(biāo)以及科學(xué)的談判策略予以重點指導(dǎo)。
2．2．4正式采購談判
在正式采購談判環(huán)節(jié)，談判雙方按照申明價值、創(chuàng)造價值和克服障礙三個步驟進(jìn)行談判。根據(jù)供需雙方的需求，雙方展開有理、有利、有節(jié)的磋商，不斷調(diào)整各自的需要，縮小雙方存在的分歧，最終成交。值得注意的是，談判前所做的準(zhǔn)備工作越充分，課堂上模擬采購談判的效果就越好。在正式采購談判環(huán)節(jié)，各小組的計劃性、應(yīng)變性、心理素質(zhì)等方面的特點可以得到充分展現(xiàn)。在采購談判中，教師可謂是導(dǎo)演，是整個談判過程的推動者和引導(dǎo)者。教師要扮演好這個角色，必須要有扎實的理論功底以及豐富的實踐經(jīng)驗、良好的組織能力和應(yīng)變能力。
2．2．5點評及總結(jié)
任務(wù)完成后的點評采用學(xué)生自評、小組互評和教師點評相結(jié)合的方式方式。學(xué)生的自我評定重點在于對照最初的采購談判方案、內(nèi)容，分析自身在采購談判中存在的問題和分工配合情況，總結(jié)談判過程中運用策略、目標(biāo)實現(xiàn)情況以及經(jīng)驗教訓(xùn);小組互評主要是通過挖掘各小組在談判過程中的優(yōu)勢和劣勢，讓學(xué)生從旁觀者的角度去分析評價其他小組的表現(xiàn);教師在學(xué)生自我評定和小組互評的基礎(chǔ)上對談判的總體情況進(jìn)行綜合點評，一般采用的評定標(biāo)準(zhǔn)包括書面資料和綜合表現(xiàn)兩個方面，其中書面考核主要包括以下幾方面的資料:準(zhǔn)備階段收集的雙方背景資料、采購談判計劃書、談判合同文本以及談判過程記錄等資料。綜合表現(xiàn)主要考核以下幾個方面:學(xué)生個人談判應(yīng)變能力、團(tuán)隊協(xié)調(diào)配合能力、談判技巧運用情況和談判策略的運用情況等。點評部分可以制定出詳細(xì)的評定考核表，由教師和各小組組長共同對各小組及各成員的表現(xiàn)進(jìn)行評定考核。在采用項目教學(xué)法講授采購談判這部分內(nèi)容時，發(fā)現(xiàn)總結(jié)分析是必不可少且非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過這個環(huán)節(jié)，可以分析存在的問題，并提出改進(jìn)措施，從而實現(xiàn)課程的閉環(huán)管控?？偨Y(jié)分析的具體做法是要求各小組提交商務(wù)談判方案、談判過程記錄、談判合同文本以及個人、小組總結(jié)等文字材料。需要提到的是，要求學(xué)生在進(jìn)行個人總結(jié)時要闡述清楚在采購模擬談判中承擔(dān)的主要工作和所學(xué)習(xí)到的技能、知識，并結(jié)合自身以及小組的表現(xiàn)，分析采購談判過程中出現(xiàn)的問題，并提出以后改進(jìn)的方法。通過個人總結(jié)，能夠讓學(xué)生對采購模擬談判的各環(huán)節(jié)進(jìn)行反思，更有利于對采購談判理論知識以及實操技能的掌握。
3結(jié)論
關(guān)鍵詞:多品種小批量 采購管理 問題 解決方案
中圖分類號:F274文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-281-03
一、FD電子公司采購管理現(xiàn)狀及其存在問題
FD電子公司以生產(chǎn)傳真機(jī)系列產(chǎn)品為主,共有5大系列80多個品種的傳真機(jī)型號,產(chǎn)品60%內(nèi)銷,40%左右出口北美和歐洲的多個國家。FD電子公司的生產(chǎn)特點是單位產(chǎn)品價值大、產(chǎn)品批量小、品種多、生產(chǎn)工序集中、生產(chǎn)周期較長等。
傳真機(jī)的零部件很多,一部傳真機(jī)大概由300~500種物料組成。其中機(jī)板上的200種左右的物料基本上是通用物料,成品車間的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。這樣,80多個品種的傳真機(jī)物料和半成品大概有近2000種物料。
FD電子公司現(xiàn)在使用的是金蝶K3ERP系統(tǒng)。并且已經(jīng)建立與采購管理相關(guān)的數(shù)據(jù)文件:物料編碼、物料清單(BOM)、庫存信息等。但是FD電子公司采購管理還存在一些問題。其問題主要表現(xiàn)在:
1.資料不完善。FD電子公司對基礎(chǔ)信息資料管理不完善,導(dǎo)致信息分散、缺乏部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。采購計劃的制定和執(zhí)行過程中,需要大量信息,如庫存信息、供應(yīng)商信息、以及其他生產(chǎn)資料信息等,但FD電子公司卻沒有實現(xiàn)信息的共享和資源的優(yōu)化配置,大大影響采購管理決策的科學(xué)性。
2.盲目制定采購計劃。由于傳真機(jī)物料種類繁多,采購需要的信息資料又不完善。采購部簡單地將物料分為常用物料和非常用物料,對于常用物料一般采用定期大批量采購的方法。一般在每個月的月初就定下了下個月預(yù)測的生產(chǎn)量所需要的常用物料。對于非常用物料則根據(jù)生產(chǎn)需要安排采購。這樣常用物料定期大批量采購導(dǎo)致有大量的物料積壓,但是生產(chǎn)中常常因為缺少部分非常用物料而停產(chǎn)。
3.材料庫存過大。由于采購部門采用簡便的方法來管理物料需求,而沒有科學(xué)的計算成本,使庫存量很大,FD電子公司的物料庫存在2500萬元左右, 原材料的庫存價值相當(dāng)于FD電子公司2個月的產(chǎn)品價值。使庫存成本大大提高,運營資金大量積壓在原材料上。如果有些物料工程更改,或國家出了標(biāo)準(zhǔn)而更改某些產(chǎn)品的設(shè)計,那么需要報廢很多庫存的物料。
二、FD電子公司采購管理改進(jìn)方案
針對FD電子公司采購管理存在的問題,其采購管理應(yīng)該在滿足生產(chǎn)需要的前提下以降低材料庫存、減少資金占用為目標(biāo),具體來說應(yīng)做好以下幾方面的工作:
(一)完善采購管理的基本信息
1.完善供應(yīng)商信息資料。供應(yīng)商信息資料主要包括供應(yīng)商編號、名稱、采購周期、供應(yīng)商供貨能力、最低批量、定量倍數(shù)、訂貨成本、供應(yīng)商的評估等級等。其中采購周期決定了什么時候應(yīng)該下單,供應(yīng)商的供貨能力也是一個重要的參考資料,如果供應(yīng)商平均每日可供貨的量大于生產(chǎn)平均每日生產(chǎn)消耗量,一般可以不需要特別關(guān)注;反之,需要提前通知供應(yīng)商以便其提前生產(chǎn)。如果每天有固定需要消耗的物料需求則要求供應(yīng)商加大供貨能力,或?qū)ふ倚碌墓?yīng)商。最少定量和定量的倍數(shù)都是物料需求計劃需要考慮的因數(shù)。表1是部分供應(yīng)商的信息。
2.庫存費用資料。FD電子公司的庫存物料的信息已經(jīng)全部輸入K3系統(tǒng),各部門可以很容易查到庫存信息,但是沒有庫存成本的信息。庫存成本是計算經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量和經(jīng)濟(jì)定購批量的主要依據(jù)之一。經(jīng)過統(tǒng)計FD電子公司的庫存成本大約為存貨價值的6%。
(二)物料需求計劃的分類管理
類似FD公司這樣多品種小批量的電子制造企業(yè),每個產(chǎn)品的品種由幾百種相關(guān)物料組成,由于產(chǎn)品品種較多,物料種類繁多,采購管理相對比較復(fù)雜。需要進(jìn)行分類管理。
1.物料的分類。根據(jù)傳真機(jī)零部件的通用性、價值,結(jié)合ABC分類法的規(guī)則將其物料分為三大類:(1)貴重通用物料:主要是單價在1元以上的通用物料。該類物料的特征是:通用于大部分型號的傳真機(jī),同時單價比較高,是導(dǎo)致庫存成本增加和庫存資金積壓的主要原因。包括集成塊、TPH、CIS、掃描組件、馬達(dá)、PCB等。(2)一般通用物料:主要是單價在1元以下的通用物料。該類物料的特征是:通用于大部分型號的傳真機(jī),同時單價比較低,大量庫存對庫存成本和資金積壓不明顯。主要包括各類板上的貼片零件、電阻、電容、二級管和螺絲、齒輪、貼紙等。(3)非通用物料:指所有的專用物料。該類物料的特征是只能用于某種或幾種傳真機(jī),每月需求量不大,并根據(jù)生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)不同的型號而變化。包括各種機(jī)型的外殼件和包裝材料。表2是三類物料的比較。
由上表可以看出采購周期大于15天的物料基本上都是貴重通用物料,而一般通用物料的采購周期相對較短,一般在7~15天左右,主要原因是一般通用物料屬于低價的物料,供應(yīng)商都會有一定量的庫存。非通用物料則是由于FD電子公司為了適應(yīng)小批量生產(chǎn)的短期要求,采用了本地的供應(yīng)商,都能快速的根據(jù)需求提供相關(guān)物料。
2.貴重通用物料的需求計劃。貴重的通用物料,其需求量比較大,需求率也比較均勻。除了部分物料有最低采購量的要求外,基本上符合定量定購系統(tǒng)的前提條件。對于這種物料需求計劃的管理比較理想的解決方案是,找到一個經(jīng)濟(jì)訂貨批量,使訂貨成本和庫存成本在最佳訂貨批量上達(dá)到平衡,最終使總成本最低,也就是采用定量訂貨法。
采用定量訂貨法,需要事先確定好兩個參數(shù):每次訂貨量Q和再定貨點R。每次訂貨點需要參考經(jīng)濟(jì)定購批量EOQ和供應(yīng)商的最小訂貨批量。經(jīng)濟(jì)訂貨模型是使庫存成本和訂貨成本最低的訂貨批量。其計算工式為:
EOQ=(2DC3/C1)1/2(2-1)
式中:EOQ――經(jīng)濟(jì)定購批量;D――需求量;C1――庫存費用;C3――訂貨成本。
再訂貨點R的計算公式[1]為:
R=d×(L+Ls)(2-2)
式中:R――在訂貨點;d――日平均需求量(常數(shù));L――采購提前期(天);Ls――需要安全庫存量的天數(shù)。
經(jīng)濟(jì)定購批量可以采用式2-1計算,計算出來的經(jīng)濟(jì)定購批量需要和最低采購批量、定量倍數(shù)平衡,經(jīng)濟(jì)定購批量低于最低采購批量的,應(yīng)該采用最低采購批量。有定量倍數(shù)規(guī)定的需要采用最接近經(jīng)濟(jì)定購批量的倍數(shù)采購批量。再定購點的確定可以根據(jù)式2-2計算。為了應(yīng)付市場的波動和供應(yīng)商供貨的不可靠性,還需要設(shè)置一定的安全庫存。安全庫存可以采用統(tǒng)計分析的方法得到,但是計算起來比較復(fù)雜。可以采用緊急訂貨的采購周期的需求數(shù)量作為安全庫存量。表3是部分貴重通用料的經(jīng)濟(jì)定購批量和再定購點的計算。
將上表算出來的數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng),通過K3系統(tǒng)每天監(jiān)測這類物料的庫存變化,當(dāng)庫存水平降到在訂貨點R時,就按照確定好的采購批量Q進(jìn)行訂貨。注意需要監(jiān)測的庫存水平包括在庫庫存和在途庫存水平。
3.一般通用物料的需求計劃。一般通用物料是單價比較低的通用物料,這種物料的需求量比較大,需求率也比較均勻。而且這類物料的體積一般很小,例如在傳真機(jī)中大量使用SMD貼片零件和螺絲等。大量存有這種物料并不會導(dǎo)致庫存費用和資金占用的明顯增加。由于這類物料長期持續(xù)的需要,過于精細(xì)的計算每次的需求量顯然沒有必要。而且對于這類價值比較小的物料,供應(yīng)商一般也不太愿意接受批量較小的訂貨需求。所以這種物料最好采用定期定貨系統(tǒng)。采用這種模型的好處是:第一,可以不必隨時監(jiān)控庫存情況,可以節(jié)省計劃員的工作量;第二,像螺絲、電子零件這些價值低又小件的通用零件大多來自相同的供應(yīng)商,這樣計劃員可以定期將多個種類的物料訂單組合起來,組合訂單不僅可以獲得價格優(yōu)惠還可能減少運輸成本。
對于定期訂貨系統(tǒng),需要事先確定的兩個主要參數(shù)是監(jiān)測間隔期P和目標(biāo)庫存量T。如果間隔期P太短,往往導(dǎo)致訂貨量過小,計劃員工作量過大;相反,如果間隔期太長,容易導(dǎo)致訂貨量比較大,在庫庫存水平也比較大。所以需要一個合適的訂貨間隔。在這類物料中很多物料都是以10000個或20000個作為最小訂貨批量,而以1000或5000為訂貨倍數(shù)。貼片零件就是5000個一卷的,其定量倍數(shù)也是以5000為單位的。結(jié)合FD電子公司通用物料的需求率和供應(yīng)商的最小訂貨批量要求,合適的訂貨間隔期為兩周,12個工作日。目標(biāo)庫存量的計算可以采用式2-3,定期訂貨系統(tǒng)的目標(biāo)庫存量T的計算公式[1]為:
T=d×(P+L+Ls)(2-3)
式中:T――目標(biāo)庫存量;d――日平均需求量(常數(shù));P――監(jiān)測間隔期;L――采購提前期(天);Ls――需要安全庫存量的天數(shù)。
部分物料的目標(biāo)庫存量見表4。
將上面的數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng),按規(guī)定的期限監(jiān)測后,自動計算訂貨量,就是讓庫存水平達(dá)到目標(biāo)庫存量。運算公式為:
訂貨量=目標(biāo)庫存量T-在庫庫存-在途庫存
4.非通用物料的需求計劃。非通用物料是各型號專用的物料,只在生產(chǎn)與之相關(guān)的產(chǎn)品型號時才會產(chǎn)生對這種物料的需求,有時需要大量耗用,有時則用得很少或甚至根本不用。這種需求特性屬于典型的相關(guān)需求,這種需求只要在生產(chǎn)使用這種物料之前擁有相應(yīng)的庫存量就可以了?？梢酝ㄟ^K3系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)型號、數(shù)量和時間來回答該類物料需求計劃的3個問題:需要什么物料?需要多少?什么時候需要?由于這種需求的用量是可預(yù)知的,同時需求是斷續(xù)的,所以沒有必要持有安全庫存。進(jìn)行MRP運算前需要先輸入生產(chǎn)計劃、分層的物料清單和庫存數(shù)據(jù)。進(jìn)行MRP處理的關(guān)鍵是找出上層零部件和下層零部件的聯(lián)系,逐層處理每個項目,計算出每個項目的毛需求量,結(jié)合庫存數(shù)量和預(yù)計到貨量后,計算出凈需要量。并保持物料供應(yīng)計劃和物料需求時間的一致性。運算公式如下:
凈需要量=毛需求量-預(yù)計到貨量-現(xiàn)有庫存量
三、結(jié)束語
多品種小批量的電子制造企業(yè)的物料采購管理都會面臨共同的難題,如果全部物料采用ERP計算法,每次需要采購的物料種類太多,工作量非常大,而且有些采購周期長的通用物料沒能及時下采購訂單。所以很多這類企業(yè)的采購部門都會采用定期大量訂購常用物料來減少工作量。但是這樣一來就使物料庫存量增加,占用了大量流動資金。FD電子公司采購管理的解決方案,試圖將物料分成三類進(jìn)行有針對性的管理,對于通用的貴重物料,這類物料價值高和采購周期長,進(jìn)行重點管理,既要保證滿足生產(chǎn),又通過經(jīng)濟(jì)訂購批量來控制庫存和采購費用;對于專用物料,這類物料具有專用性和采購周期短的特點,進(jìn)行次重點管理,嚴(yán)格控制庫存量;而對于在電子制造企業(yè)中,種類最為繁多的低價值通用物料,則采用定期大量采購的方式解決。這樣既實現(xiàn)降低庫存價值,又減少采購工作量。文中闡述的解決方案對眾多生產(chǎn)系列產(chǎn)品的多品種小批量電子制造企業(yè)有借鑒意義。
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關(guān)鍵詞：采購管理；教學(xué)改革；物流專業(yè)
一、引言
《采購管理》課程是高職物流專業(yè)的核心課程，教學(xué)過程中主要引導(dǎo)學(xué)生從資源市場中，通過合理的選擇、購買方式或者物品、技術(shù)以及服務(wù)等，為企業(yè)的發(fā)展提供物美價廉的資源。在采購管理的過程中，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的采購目標(biāo)對采購活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷變化，采購管理在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，對企業(yè)的發(fā)展有重要的影響，企業(yè)也對采購管理人才提出了更高的要求。因此，對采購管理課程教學(xué)進(jìn)行改革勢在必行，
二、《采購管理》課程的教學(xué)現(xiàn)狀
1.教學(xué)方式過于單一，教學(xué)效果不理想
在采購管理的教學(xué)過程中，教學(xué)方式依然停留在教學(xué)方式對于傳統(tǒng)和單一的階段上，老師負(fù)責(zé)講解課文內(nèi)容，學(xué)生負(fù)責(zé)聽，在課堂上占主導(dǎo)地位的依然是教師，學(xué)生不能參與到教學(xué)過程中。此外，教師在備課時花的心思和時間都較少，一些教師甚至把它當(dāng)成一項任務(wù)來進(jìn)行教學(xué)，所以課堂的教學(xué)方式非常單一。在這種教學(xué)模式下，學(xué)生只能通過死記硬背來對采購管理的相關(guān)知識進(jìn)行理解，而并沒有理解這些知識點的真正內(nèi)涵，在實際的采購管理中，并不能真正將這些知識應(yīng)用起來。由于教學(xué)方式過于單調(diào)，學(xué)生上課積極性不高，認(rèn)真聽講的學(xué)生比較少，最終取得的教學(xué)效果往往不理想。
2.教學(xué)環(huán)節(jié)不合理，缺乏實踐教學(xué)
采購管理是一門實用性很強(qiáng)的學(xué)科，但是目前在采購管理的教學(xué)過程中過于重視理論知識的學(xué)習(xí)，忽視了教學(xué)的實踐性。首在教學(xué)過程中缺乏相應(yīng)的案例討論以及實踐活動，學(xué)生的推理能力以及實踐能力往往得不到提高，學(xué)生也不能利用學(xué)過的知識來解決實際問題。采購管理涉及的內(nèi)容比較廣，在實際的采購管理過程中，往往需要多個環(huán)節(jié)，包括采購活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，還包括供應(yīng)商的選擇等，因此要求學(xué)生在各個環(huán)節(jié)都有著較強(qiáng)的能力。但是在實際的教學(xué)過程中，并沒有根據(jù)企業(yè)對采購管理人員的要求來進(jìn)行教學(xué)，而是一味地按照課本上的知識進(jìn)行教學(xué)。除此之外，采購管理的教學(xué)過程中學(xué)生還缺少參與實踐活動的機(jī)會，在一些院校內(nèi)，學(xué)生基本上沒有機(jī)會參加采購管理的實踐活動。
3.教學(xué)內(nèi)容不合理，教材質(zhì)量有待提高
《采購管理》是物流專業(yè)的一門核心課程，對學(xué)生的實踐性提出了更高的要求，目前我國有多種采購管理的教材，而不同的采購管理的教材內(nèi)容是不一樣的，不同的學(xué)者和教師在編寫教材的時候往往按照自己的理解形成一個系統(tǒng)，所以編寫出的教材的側(cè)重點是不一樣的。一般來說，采購管理課程應(yīng)該包括采購管理的基礎(chǔ)知識、采購計劃管理、價格管理、招標(biāo)管理、采購風(fēng)險管理以及供應(yīng)商管理等多方面的內(nèi)容。由于不同學(xué)校使用的教材不一樣，對采購管理所有知識點的側(cè)重點也不一樣，非常不利于學(xué)生對采購管理的理解，最終導(dǎo)致采購管理教學(xué)內(nèi)容不夠科學(xué)。此外，雖然各大高校使用的教材種類繁多，但是真正可以體現(xiàn)高職教育發(fā)展理念同時又符合高職教育發(fā)展理念的教材非常少。
三、《采購管理》課程的教學(xué)改革方法
1.改革教學(xué)方式，采用多元化的教學(xué)方式
教師在教學(xué)過程中采用的教學(xué)方式會直接影響學(xué)生對知識的掌握程度，采購管理是一門實用性非常強(qiáng)的學(xué)科，為了取得更加理想的教學(xué)效果，教師應(yīng)該改變過去傳統(tǒng)單一的教學(xué)方式，不能再使用填鴨式或者灌輸式的教學(xué)方式，而是應(yīng)該注重學(xué)生的學(xué)習(xí)主體性，讓所有的學(xué)生都參與到教學(xué)過程中來。充分利用多媒體教學(xué)，通過現(xiàn)代媒體的教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好的理解教材中的知識?，F(xiàn)代教育強(qiáng)調(diào)的是學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，在教學(xué)過程中，要充分發(fā)揮學(xué)生的課堂主體地位，采用引導(dǎo)式教學(xué)方式對學(xué)生進(jìn)行教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生自我辨別的能力。由于采購管理課程的實用性非常強(qiáng)，因此在教學(xué)過程中，教師還要結(jié)合案例教學(xué)法、仿真教學(xué)法以及項目式教學(xué)法進(jìn)行教學(xué)。通過模擬真實的采購管理過程，讓學(xué)生在真實的過程中反思自己的學(xué)習(xí)，注重學(xué)生的實際動手能力，引導(dǎo)學(xué)生開拓自己的思維，轉(zhuǎn)變過去被動接受知識的現(xiàn)狀，使學(xué)生主動參與到教學(xué)過程中來，從而提高教學(xué)效果。
2.建立校企合作平臺，注重學(xué)生的實踐教學(xué)
我國的物流管理是一個新興的專業(yè)，所以很多高職院校都缺乏校內(nèi)實訓(xùn)設(shè)施，即使擁有實訓(xùn)實驗設(shè)備，無論是從質(zhì)量上還是數(shù)量上都不能滿足想到教學(xué)的要求。正因為如此，采購管理專業(yè)的教學(xué)也停留在理論層面上，不能提高學(xué)生的實踐動手能力，學(xué)生解決實際采購管理中的問題的能力也得不到提高。為了改變這一現(xiàn)狀，高職院校應(yīng)該建立校企合作平臺，加強(qiáng)學(xué)生的實踐教學(xué)。通過建立校企合作的平臺，在規(guī)定的教學(xué)時間內(nèi)，安排學(xué)生到相關(guān)的企業(yè)的采購管理崗位進(jìn)行實踐學(xué)習(xí)，從而培養(yǎng)運用型的人才，讓學(xué)生在真正的采購管理中不斷提高自己解決實際問題的能力。建設(shè)校企教學(xué)平臺，重點培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力，最終提高學(xué)生的職業(yè)能力。在校企實踐教學(xué)過程中，學(xué)生在具體的采購活動中可以不斷熟悉企業(yè)中采購管理的過程，遇到各種實際問題的時候通過自己的思考提出有效的解決方案，最終提高自身的采購管理專業(yè)技能，同時體會到崗位的職責(zé)。
3.建立優(yōu)秀的教師隊伍，提高整體教學(xué)質(zhì)量
高校采購管理教學(xué)改革的成敗與教師隊伍整體素質(zhì)的高低也有著密不可分的聯(lián)系，因此必須提升采購管理課程教師隊伍的整體素質(zhì)。教師負(fù)責(zé)將知識傳遞給學(xué)生，同時還要培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)技能。此外，教師素質(zhì)的高低還會潛移默化的影響學(xué)生的綜合素質(zhì)、就業(yè)態(tài)度以及人生態(tài)度，所以高校必須建立一支高素質(zhì)的教師隊伍。加強(qiáng)高校采購教師隊伍的建設(shè)可以從教師隊伍的選拔、對教師進(jìn)行培訓(xùn)等方面進(jìn)行。在教師人員的選拔上，采購管理教師隊伍的建設(shè)應(yīng)該使學(xué)歷、職稱和年齡結(jié)構(gòu)都合理，使教師隊伍也呈現(xiàn)多元化形態(tài)，避免教師隊伍結(jié)構(gòu)的單一。其次應(yīng)該加強(qiáng)對采購管理教師的培訓(xùn)，參加在崗培訓(xùn)或者外出輪訓(xùn)，不斷更新教師的教學(xué)思想和教學(xué)觀念，同時豐富教師的采購實戰(zhàn)經(jīng)驗，讓教師可以掌握企業(yè)實際采購的技能，讓教師掌握最新教育技術(shù)。只有教師掌握了采購的實戰(zhàn)經(jīng)驗，才能真正通過教師的教學(xué)來提高學(xué)生的實際采購能力。除此之外，還可以從校外引進(jìn)行業(yè)領(lǐng)域中卓越的專業(yè)或者高管來建立教師的優(yōu)秀團(tuán)隊。
4.改革考試方式，激發(fā)學(xué)生的自主學(xué)習(xí)性
在采購管理課程的教學(xué)改革中，對考試方式的改革也是勢在必行的，應(yīng)該徹底改變過去在幾十分鐘內(nèi)，通過一張試卷的成績來評價一個學(xué)生一整個學(xué)期的技能掌握的考試模式。為了培養(yǎng)學(xué)生的實踐技能，考試內(nèi)容應(yīng)該注重采購管理的工作過程，將考試貫穿在教學(xué)的全過程中，不能僅僅憑借著一紙成績來評價學(xué)生，而是要注重學(xué)生實際采購管理的工作過程，將課程的基本知識點和學(xué)生能力的培養(yǎng)融合為一體，充分展現(xiàn)考試的實踐性和開放性。《采購管理》的考試內(nèi)容除了包括課程基本知識點之外，還應(yīng)該包括學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中采購管理技能的掌握、采購方案的策劃和市場調(diào)查報告等方面，要充分注重學(xué)生的實踐能力的考察，只要這樣做才能提高學(xué)生的實際技能。例如可以通過頂崗實習(xí)進(jìn)行考核，不僅可以考察學(xué)生的基本專業(yè)知識，還可以重點考察學(xué)生的動手能力和創(chuàng)新能力，可以對學(xué)生的綜合能力進(jìn)行評價。
四、結(jié)束語
《采購管理》作為物流專業(yè)的一門核心課程，在學(xué)生能力的培養(yǎng)中發(fā)揮著重要的作用，隨著社會對人才實踐能力和綜合能力重視程度的不斷提高，傳統(tǒng)的教學(xué)方式已經(jīng)不能滿足社會和企業(yè)對人才的需求，在進(jìn)行實際教學(xué)過程中，應(yīng)該對學(xué)生的實踐能力提出更高的重視，不斷改革教學(xué)方式，建立高素質(zhì)的教師隊伍，同時建立校企合作平臺，提出學(xué)生實踐能力的培養(yǎng)，改變傳統(tǒng)的考試方法，最終提高學(xué)生的實踐能力，為社會提供高素質(zhì)的實用型人才。
作者:駱金鴻 單位:湖南環(huán)境生物職業(yè)技術(shù)學(xué)院
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關(guān)鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監(jiān)察
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題
前幾年，對于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以花好錢對于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進(jìn)場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團(tuán)公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設(shè)備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質(zhì)量進(jìn)行驗收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進(jìn)度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設(shè)備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；
2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；
3、缺乏明確的采購目標(biāo)要求，沒有有效分析采購需求及供應(yīng)商資源；
4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系；
5、采購過于分散，不能達(dá)到企業(yè)利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結(jié)果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。
二、相關(guān)企業(yè)在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標(biāo)采購。招標(biāo)采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標(biāo)采購過程尋找合適的供應(yīng)商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標(biāo)和不斷壓價的方式選擇供應(yīng)商，結(jié)果造成供應(yīng)商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質(zhì)量和進(jìn)度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標(biāo)或物資采購控制領(lǐng)域較有經(jīng)驗，或成本控制較好的三家單位進(jìn)行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團(tuán)和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實際操作經(jīng)驗的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標(biāo)工作均勿需經(jīng)過當(dāng)?shù)卣袠?biāo)管理部門，該企業(yè)招標(biāo)制度中明確根據(jù)標(biāo)的金額確定招標(biāo)方法及審批權(quán)限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標(biāo)方式，中標(biāo)結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標(biāo)方式，但是審批權(quán)限不同，1000萬元以下的公開招標(biāo)項目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標(biāo)項目在推薦承包商及設(shè)置招標(biāo)條件時，預(yù)先報董事會批準(zhǔn)。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責(zé)，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進(jìn)行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機(jī)制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權(quán)限、采購過程進(jìn)行監(jiān)督，同時還及時進(jìn)行各項目采購成果、效率的評估，總結(jié)經(jīng)驗和得失，并將與采購相關(guān)的信息內(nèi)容進(jìn)行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進(jìn)度提供基礎(chǔ)。
江蘇B集團(tuán)在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團(tuán)有一個特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立一個合作良好的長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和有效性。在有長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標(biāo)程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標(biāo)單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達(dá)成預(yù)期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標(biāo)目的。
浙江C公司作為一家集團(tuán)式企業(yè)項目公司，該集團(tuán)公司采用項目制開發(fā)方式和集團(tuán)集權(quán)式的招標(biāo)方式，各項目公司不設(shè)立招標(biāo)和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團(tuán)公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項目公司負(fù)責(zé)在年初制訂招標(biāo)計劃報集團(tuán)招標(biāo)部門，由集團(tuán)招標(biāo)部門根據(jù)時間先后、標(biāo)的金額確定合適的招標(biāo)方式，充分運用集團(tuán)公司強(qiáng)大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項目的順利進(jìn)行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進(jìn)度情況對招標(biāo)計劃實時進(jìn)行調(diào)整外，還在招標(biāo)過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權(quán)，為與中標(biāo)單位的后續(xù)合作提供基礎(chǔ)。
相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴(yán)格意義上的采購制度，只要是招標(biāo)采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進(jìn)場招標(biāo)，而不要求公開招標(biāo)的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導(dǎo)，各項采購工作均要進(jìn)行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進(jìn)度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標(biāo)采購的效能進(jìn)行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調(diào)研和對自身經(jīng)驗的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標(biāo)比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進(jìn)度提供招標(biāo)所需的基礎(chǔ)資料，包括招標(biāo)范圍、質(zhì)量等級、招標(biāo)工期、資格條件、招標(biāo)控制價（建議）、報價要求、技術(shù)要求、合同（付款方式、違約責(zé)任、工期節(jié)點、現(xiàn)場管理要求等）。招標(biāo)工作小組由公司經(jīng)營團(tuán)隊和提出招標(biāo)的職能部門負(fù)責(zé)人以上人員組成,負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關(guān)部門人員組成的招標(biāo)監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)對招投標(biāo)全過程進(jìn)行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機(jī)構(gòu)和清晰的職權(quán)，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎(chǔ)。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標(biāo)的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標(biāo)單位；采購項目標(biāo)的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標(biāo)部門負(fù)責(zé)，職能部門配合，委托中介機(jī)構(gòu)在社會公共媒介上招標(biāo)公告或在公司公共平臺上公告，并由招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)管控；采購項目標(biāo)的在50萬元以上的，采用公開進(jìn)場招標(biāo)的方式進(jìn)行招標(biāo)，這就清晰了招標(biāo)的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標(biāo)、評標(biāo)的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡(luò)，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進(jìn)度打下堅實的基礎(chǔ)。
2、比較和結(jié)論
在此制度開始實施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預(yù)計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進(jìn)場方式招標(biāo)。采用資格預(yù)審方式，因工程造價在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設(shè)置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預(yù)審情況下評標(biāo)辦法采用昆山市招標(biāo)辦通用的的四種方式。開標(biāo)時隨機(jī)抽取評標(biāo)辦法和R值，根據(jù)以往進(jìn)場招標(biāo)項目的投標(biāo)報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標(biāo)基準(zhǔn)價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標(biāo)單位較多又無法預(yù)測中標(biāo)單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”，資格后審方式下資格審查在開標(biāo)后評標(biāo)前進(jìn)行，招標(biāo)時間可以縮短至20天（資格預(yù)審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標(biāo)文件后20天開標(biāo)，整個招標(biāo)過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”招標(biāo)人可以直接確定工程下浮率及中標(biāo)價格，在發(fā)包人確定的投標(biāo)報價的前提下抽簽確定中標(biāo)單位。
結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，與標(biāo)辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標(biāo)文件及發(fā)包價，嚴(yán)格按照公司招標(biāo)管理制度審批流程，開標(biāo)時邀請了招標(biāo)監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標(biāo)全過程，順利完成了工程招標(biāo)工作。本次招標(biāo)過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序，提高了招標(biāo)時效，減小了成本管控的風(fēng)險。
另外，從管理效能來看，借助財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標(biāo)，以已完工項目作為選取對象進(jìn)行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強(qiáng)，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進(jìn)行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設(shè)期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標(biāo)看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設(shè)期17個月，項目建設(shè)已有一期的建設(shè)經(jīng)驗積累。同時 實施上述《招標(biāo)比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項目建設(shè)，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務(wù)角度看，二期各項主要指標(biāo)基本是比概算節(jié)約的。
總體來看，二期在一期的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導(dǎo)性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標(biāo)比選管理制度，經(jīng)過一年多的運行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側(cè)重于制度的深入細(xì)化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責(zé)及依法管理的效率、效果、效益情況進(jìn)行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機(jī)制，在具體項目建設(shè)的工作中做好責(zé)任落實、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實處,才能使采購管理更加精細(xì),經(jīng)營運作更加規(guī)范,確保各個建設(shè)項目在按時、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計劃的完成保駕護(hù)航，同時也是懲防腐敗體系建設(shè)向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的延伸。
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關(guān)鍵詞：工程項目；采購；供貨商
Abstract: the engineering project material purchasing, not only reflect the size of the enterprise capital outflows, and directly reflected in the enterprise, the cost of the product important influence on enterprise's current profits. Effective purchasing management can guarantee the project quality, progress, cost, and thus can improve the owner's satisfaction, and high quality at low cost for construction units to enhance market competitiveness. Material purchasing work well, therefore, not only for the whole enterprise production and business operation activities of the current is of great significance, but also to a certain extent determines the enterprise can sustainable development in the long-term market competition.
Keywords: engineering project; Procurement; The supplier
中圖分類號：F252.21文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
一、工程項目物資采購管理問題
（一）采購成本過高
采購成本過高主要由兩方面原因，一是采購價格過高，二是采購費用過高。
(l)采購價格過高
由于采購權(quán)分散,使采購的物資不能形成批量,再加上在采購供應(yīng)中有購人情料、關(guān)系料的現(xiàn)象,所購物資享受不了出廠價的優(yōu)惠,舍近求遠(yuǎn)等現(xiàn)象時有發(fā)生,采購成本較高。
(2)采購費用過高
無論是企業(yè)，還是一個單體的項目都設(shè)置了采購機(jī)構(gòu)，這致使整個企業(yè)的采購部門過于龐大造成了人力資源浪費，工資、流動資金和管理費等各種費用支出加大,使得采購費過高。
（二）采購效率低下
1、產(chǎn)品選擇過程效率低
傳統(tǒng)的采購過程中，采購人員需要到眾多的供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄里查詢產(chǎn)品及其定價信息，由于信息來源的多樣性，包括報紙、電視、熟人介紹，了解這些信息需要花費很多時間，以最低的向三家供應(yīng)商詢價和選擇商品為例，一般要用2到3天，而且還要消耗不少的人力、物力。
2、和供應(yīng)商很難完全的溝通
采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇較佳的供應(yīng)商，往往保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息，這樣，采購、供應(yīng)雙方都不能進(jìn)行有效的信息溝通，只能通過多次談判達(dá)成協(xié)議，這也是典型的非信息對稱博弈過程。
3、業(yè)務(wù)信息共享程度弱
由于大部分的采購操作及與供應(yīng)商的談判都是通過電話來完成的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。
（三）驗收把關(guān)不嚴(yán)，出現(xiàn)質(zhì)量問題
材料在點收入庫時，驗收人員應(yīng)清點數(shù)量是否與發(fā)貨單相符，檢驗質(zhì)量是否符合合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，核對規(guī)格型號及計量單位是否符合規(guī)定的要求，并向供貨商索取有關(guān)技術(shù)證書、產(chǎn)品合格證，對殘次等不合格材料或因施工方案變更不需用的材料應(yīng)及時通知供貨商，按規(guī)定辦理退貨手續(xù)。而實際上，現(xiàn)場驗收人員或者因瀆職，或者因收取供貨方的好處而怠于查驗，致使材料數(shù)量不夠或質(zhì)量不符合規(guī)定要求，甚至在材料運往施工現(xiàn)場的過程中，將其倒賣。
二、工程項目物資采購管理對策
（一）供應(yīng)廠商選擇和管理
話說貨比三家，據(jù)擇優(yōu)、擇廉、就近的經(jīng)濟(jì)原則選擇供應(yīng)廠商。對新進(jìn)或知名度低的廠商進(jìn)行實地考察、評估, 可以的先進(jìn)行“外購、外協(xié)件樣品試制”，樣品試制送檢合格后再轉(zhuǎn)入小批試生產(chǎn)，再送檢合格后即可確定為供應(yīng)商；在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采取戰(zhàn)略合作原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持；對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。供應(yīng)商選擇除了價格、質(zhì)量及交貨期外，還應(yīng)綜合考慮生產(chǎn)能力、供貨業(yè)績、售后服務(wù)等多方面因素。高效的供應(yīng)商管理不僅可以提高企業(yè)管理水平，而且能大幅提升企業(yè)的盈利能力。多數(shù)公司采用“六Σ”來進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會。同時將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。
“六Σ”供應(yīng)商管理：
Σ識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單；
Σ成本評估：確定目標(biāo)與所需資源；
Σ優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；
Σ特性分析：分析選定的方案；
Σ執(zhí)行計劃：完成項目；
Σ成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。
（二）制定合理的材料采購計劃
項目采購計劃是項目采購經(jīng)理根據(jù)項目計劃要求，為實現(xiàn)項目目標(biāo)對項目采購工作的目標(biāo)任務(wù)、采購原則、采購程序、物流方式等總體構(gòu)思而形成的書面文件。在采購管理中，計劃是一種最基本的職能，為實現(xiàn)預(yù)定的采購目標(biāo)，而對未來采購工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。一個項目材料采購如果沒有計劃，將會使所有工作失去目標(biāo)，進(jìn)度、費用、質(zhì)量管理就無從談起。因此要搞好項目采購管理必定要制定計劃。采購管理的計劃主要有材料采購計劃、采購進(jìn)度計劃、采購業(yè)務(wù)計劃、質(zhì)量計劃。具體應(yīng)做到對采購進(jìn)行分類，明確采購計劃的審批程序并予以實施；做好采購計劃的審批把關(guān)；建立采購計劃考核機(jī)制，針對出現(xiàn)的問題追究責(zé)任人的責(zé)任；對采購計劃的管理不斷總結(jié)經(jīng)驗，為以后制定計劃作參考。計劃是采購各項工作的指導(dǎo)，也是其他工作實施時間安排的依據(jù)，編制一份好計劃可有效控制采購費用、提高資金利率。
（三）采取策略降低采購成本
1、直接與對手談判
談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是一種妥協(xié)的藝術(shù)，是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為5 － 10% 如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格－成本分析、價值分析與價值工程等手法。
2、杠桿采購或聯(lián)合采購
杠桿采購是根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各單位，或不同部門的需求量，集中擴(kuò)大采購量，因批量加大而增加議價空間的方式避免各自采購，造成集團(tuán)內(nèi)部不同單位部門，向同一個供應(yīng)商采購相同的零配件，但彼此之間在相互不知道底細(xì)的情形下價格卻不相同，喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。
3、營造競爭局面
供貨商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動態(tài)的較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣， 在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍，從而給企業(yè)帶來更好的供貨環(huán)境
（四）籌措采購資金,合理選擇支付方式
通過付款條款的選擇降低采購成本。工程項目采取招標(biāo)采購的方式,集中批量招標(biāo)可以形成規(guī)模效應(yīng),引導(dǎo)供應(yīng)商參與競爭,可大大降低采購中的交易成本。如果企業(yè)資金充?；蜚y行利率較低,可采用現(xiàn)金交易或貨到驗收付款方式,這樣往往能帶來較大的價格折扣。如果資金允許也可直接與制造商采購,這樣可以減少中間環(huán)節(jié),從而降低采購成本。但是,現(xiàn)在大部分工程項目物資設(shè)備采購資金都很緊張,中標(biāo)的物資設(shè)備貨款不能貨到驗收付款,按照招標(biāo)書貨款支付方式要求,商家報價時就會把拖欠貨款的利加到設(shè)備款里,造成采購成本過高。另外,為了緩解資金緊張問題,目前各大工程項目紛紛采取以融資租賃的形式采購設(shè)備,雖然以這種方式可以暫時緩解資金緊張問題,但是,所付出的代價也是相當(dāng)大的。所以,工程項目在進(jìn)行招標(biāo)采購之前應(yīng)充分考慮到資金的充足性問題,避免由于供應(yīng)商報價過高造成的不必要損失。
（五）物資采購的糾偏措施
物資采購的目標(biāo)控制從量、價、質(zhì)三目標(biāo)為核心來比較計劃值與實際值的差異。物資采購從量目標(biāo)控制主要是對比采購量與定額消耗量及實際消耗量的差異，價目標(biāo)控制主要是對比采購價與目標(biāo)成本價及工程預(yù)算價的差異，質(zhì)目標(biāo)控制主要是對比分析采購的質(zhì)量與設(shè)計質(zhì)量的差異。通常采用綜合成本的分析方法進(jìn)行預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實際采購成本的“三算”對比，并高度重視事前控制，同時分別對分析可能導(dǎo)致目標(biāo)偏離的各種物資波動、技術(shù)革新與替代等影響因素，并針對這些影響因素制定有效的預(yù)防措施和物資采購應(yīng)急預(yù)案。在采購實施過程中，需要按照采購周期進(jìn)行定期的比較當(dāng)實際偏差和目標(biāo)偏差存在較大差異時，必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏，如有必要，則需要調(diào)整控制目標(biāo)。
（六）引入現(xiàn)代物流機(jī)制
1、從宏觀戰(zhàn)略上采取的措施
（1）加強(qiáng)價值工程研究應(yīng)用
在施工企業(yè)自身權(quán)限范圍，以及合理的變更設(shè)計下，加強(qiáng)價值工程實踐，刪除冗余功能，減少材料無謂支出和浪費，同時研究新型經(jīng)濟(jì)實用性材料代替的可行性。
（2）應(yīng)用物資管理信息系統(tǒng)
物資管理信息系統(tǒng)由按功能方式組成的各種職能子系統(tǒng)構(gòu)成，它們主要包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)等。物資管理信息系統(tǒng)的建立，既可利用計算機(jī)來取代人工繁瑣的事務(wù)處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為物資管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應(yīng)工作處于最佳狀態(tài)。
（3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢
隨著經(jīng)濟(jì)全球化，物流市場快速發(fā)展，聯(lián)盟重要性不言而喻。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以減少渠道沖突，快速傳遞信息，降低渠道成本，突出共同價值和未來發(fā)展。建筑企業(yè)應(yīng)選擇專業(yè)化的第三方物流商，或者區(qū)域性銷售商，形成長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系。
2、從微觀戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行的考慮
確立科學(xué)管理理念，實施系統(tǒng)控制
（1）目標(biāo)計劃控制。根據(jù)工程項目用料計劃，可運用ABC分類法、訂貨點(FQS)法、經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)公式來解決。根據(jù)最終的計劃，保證按品種、按規(guī)格、按質(zhì)量要求。
（2）采購控制。采購需要開展的業(yè)務(wù)很多，必須對采購程序的各項業(yè)務(wù)建立職責(zé)分工，實行職務(wù)分離。加強(qiáng)對采購對象、采購量、合同簽訂、付款、貨物驗收、運輸方式和配送等各方面的控制。要強(qiáng)化信息情報收集，引入競爭機(jī)制，凈化采購渠道。
（3）存儲控制。在存儲控制中，目的就是為了研究得到最合理的采購周期、采購時間和最佳庫存結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營段時間以后，都會造成部分材料、配件的積壓現(xiàn)象。
結(jié)束語
加強(qiáng)工程項目物資采購管理，可以降低工程成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。加強(qiáng)成本管理要采取一系列措施，提高管理人員的成本意識、制定采購計劃、加強(qiáng)供應(yīng)廠商選擇和管理、建立穩(wěn)固的供需聯(lián)盟、引入先進(jìn)管理機(jī)制等都是不可或缺的。
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購管理；競爭優(yōu)勢
采購管理就是對采購活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，做到保質(zhì)、保量、經(jīng)濟(jì)、及時地從外部獲取生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品和服務(wù)，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。采購管理作為企業(yè)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，除了具有保障生產(chǎn)的基本職能外，還是企業(yè)了解市場動態(tài)信息，獲取外部知識，與供應(yīng)商建立互惠互利關(guān)系的橋頭堡。供應(yīng)鏈的大潮在當(dāng)今的企業(yè)界勢不可擋，現(xiàn)代市場的競爭已不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的抗衡。
一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特性
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是通過利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的采購方式有別于傳統(tǒng)的采購方式，其呈現(xiàn)出以下的新特點。
(一)采購信息的公開性。供應(yīng)鏈管理是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)時代的產(chǎn)物，是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提，實現(xiàn)了采購信息的公開化。采購業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，是通過利用發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，采用有效的信息而建立采購管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的。信息化的采購擴(kuò)展了企業(yè)的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網(wǎng)絡(luò)化獲取，極大的豐富了企業(yè)信息的獲取數(shù)量和信息的獲取質(zhì)量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應(yīng)商管理信息化則是企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將供應(yīng)商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作。
(二)采購程序的透明性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購是一個相對標(biāo)準(zhǔn)的程序，在當(dāng)前競爭的社會，采購越來越多的受到企業(yè)的重視，采購程序在不斷的發(fā)展中，逐步形成了一個規(guī)范的流程，整個采購程序?qū)ζ髽I(yè)來講是透明的，是一個必需接受監(jiān)督的過程。
(三)采購選擇的廣泛性。供應(yīng)鏈環(huán)境下，由于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得供應(yīng)商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應(yīng)商可供選擇，根據(jù)需要采購的物資，既可直達(dá)源頭，尋找生產(chǎn)商，又可根據(jù)費用情況，選擇經(jīng)銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優(yōu)為原則進(jìn)行考慮即可。
(四)采購過程的延展性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統(tǒng)一控制，以達(dá)到采購過程總成本最優(yōu)的目的。這里采購過程的管理已經(jīng)不是企業(yè)自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應(yīng)商和下游的產(chǎn)品，是對整條企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢
供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是要充分發(fā)揮整條供應(yīng)鏈的作用，必需保證整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都是高效運作的。因此，我們必需根據(jù)供應(yīng)鏈的要求來進(jìn)行采購管理，做好采購的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行有效的采購管理，發(fā)揮供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的最大競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在競爭中取得先機(jī)。
(一)幫助企業(yè)控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質(zhì)下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進(jìn)新的供應(yīng)商參加競標(biāo)，尋求替代原料等都是常用的降低進(jìn)料成本的有效方法。
(二)幫助企業(yè)縮短市場反應(yīng)的響應(yīng)時間。供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)之一就是加快物料和信息的流動，提高企業(yè)市場反應(yīng)的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)對市場反應(yīng)的響應(yīng)時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務(wù)，而讓客戶對企業(yè)更有信心，從而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過讓供應(yīng)商提供及時有效、保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，來推動整個企業(yè)流程的加速。從而可以有效的促進(jìn)企業(yè)縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少庫存，同時增強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力。
(三)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的重心之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行管理，積極有效的供應(yīng)商管理會對公司的經(jīng)營方式產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，而把非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)來承擔(dān)，這樣可降低企業(yè)成本，提高整體質(zhì)量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)可以獲取更好的產(chǎn)品和更多的服務(wù)，這樣可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占領(lǐng)和擴(kuò)大市場，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
三、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)通過有效的采購管理方法來減少庫存,降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，真正做到增收節(jié)支。企業(yè)也逐步由庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購，有被動采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃硬少?，在這個過程中要注意幾個問題。
(一)賦予采購應(yīng)有的權(quán)力。企業(yè)可以成立專門的采購職能部門具體負(fù)責(zé)采購工作,賦予采購應(yīng)有的權(quán)力，采購職能部門由公司領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務(wù)。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施高效采購至關(guān)重要。采購職能部門有權(quán)根據(jù)要求決定貨源、價格及協(xié)作關(guān)系等事宜。建立對供應(yīng)商進(jìn)行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)選，動態(tài)管理供應(yīng)商。另外，定期接受企業(yè)其他部門對采購的評價和合理化建議，進(jìn)行自我改進(jìn)。
(二)確保采購計劃的嚴(yán)密性。只有制定嚴(yán)密的采購計劃,才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴(yán)密的采購計劃首先要根據(jù)企業(yè)自身特點和流程需要，利用abc分類法對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類,制定出不通產(chǎn)品的相應(yīng)采購計劃。并對采購計劃的嚴(yán)密性進(jìn)行跟蹤，對不夠嚴(yán)密的采購計劃進(jìn)行及時的修改和補(bǔ)充。所以，必需重視采購計劃的制定。
(三)供應(yīng)商選擇的重要性。訂單采購要求供應(yīng)商要少而精，因此對于企業(yè)而言，僅僅獲得潛在供應(yīng)商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關(guān)的信息，以充分了解供應(yīng)商，并進(jìn)一步根據(jù)本企業(yè)的需要對供應(yīng)商進(jìn)行評估，對供應(yīng)商的供貨能力、管理能力、規(guī)模、財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進(jìn)行進(jìn)一步了解，確定符合本企業(yè)要求的可供選擇的供應(yīng)商，進(jìn)行最后的競爭性談判，選定最終供應(yīng)商。