時(shí)間：2023-07-28 17:01:47
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關(guān)鍵詞：遠(yuǎn)程開放教育；物流管理；人才培養(yǎng)模式；問題；關(guān)鍵
作者簡(jiǎn)介：杜敏（1980-），女，湖北松滋人，廣州市廣播電視大學(xué)管理學(xué)院講師，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，研究方向?yàn)檫\(yùn)輸經(jīng)濟(jì)與物流管理，遠(yuǎn)程教育理論。
課題項(xiàng)目：本文系2010年廣州市教育科學(xué)規(guī)劃課題“現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育物流管理專業(yè)職業(yè)技能型人才培養(yǎng)模式研究”（編號(hào)：10A146）；廣州市廣播電視大學(xué)2010年度教學(xué)改革重點(diǎn)項(xiàng)目“現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式改革研究”成果之一（編號(hào)：2010JZ07）。
中圖分類號(hào)：G715
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1001－7518（2012）20－0057－02
一、研究背景與意義
人才培養(yǎng)目標(biāo)的定位必須符合學(xué)校的實(shí)際情況和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。不同類型、不同層次的學(xué)校，在總的培養(yǎng)目標(biāo)上其定位是有差別的，研究性大學(xué)主要培養(yǎng)學(xué)生的研究能力，而普通本科學(xué)校則培養(yǎng)“高素質(zhì)的應(yīng)用型人才”，強(qiáng)調(diào)“寬基礎(chǔ)”，高職高專學(xué)校則培養(yǎng)應(yīng)用型崗位技能人才，強(qiáng)調(diào)“訂單式培養(yǎng)”。在同一層次中的不同學(xué)校，不同專業(yè)，由于辦學(xué)特色、專業(yè)性質(zhì)、辦學(xué)條件方面的差異，人才培養(yǎng)模式也有所差異。傳統(tǒng)專業(yè)開辦的歷史較長(zhǎng)，人才培養(yǎng)模式已相對(duì)固定，但新專業(yè)尚在探索階段，因此，各校根據(jù)自己的實(shí)際，適時(shí)制定專業(yè)的人才培養(yǎng)模式，對(duì)于一個(gè)新辦專業(yè)來說具有戰(zhàn)略的意義。為此，很多高校都著手開展了物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的研究，如浙江交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院的“三進(jìn)三出”工學(xué)結(jié)合模式，遼寧省交通高等?？茖W(xué)校的“圍繞一條主線，建立一個(gè)體制，搭建一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)筑一個(gè)體系”的“產(chǎn)學(xué)研”辦學(xué)模式，中州大學(xué)的“五雙”高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)模式，以及青島職業(yè)技術(shù)學(xué)院的“實(shí)境耦合”人才培養(yǎng)模式等，都反映了各校的特點(diǎn)。
現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育與普通高等教育、高等職業(yè)技術(shù)教育一樣，是我國(guó)高等教育的重要組成部分。廣播電視大學(xué)就是以成人在職學(xué)生為主要對(duì)象，以遠(yuǎn)程教育為主要手段的現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育大學(xué)。這一點(diǎn)有別于一般的本科院校和高職學(xué)校。但在人才培養(yǎng)規(guī)格方面，對(duì)理論基礎(chǔ)、技術(shù)能力、管理能力等方面的要求，必須達(dá)到專業(yè)與行業(yè)所承認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，這與其他高等學(xué)校是沒有區(qū)別的。因此，在遠(yuǎn)程教育條件下，如何使培養(yǎng)對(duì)象達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，制定一個(gè)既符合自己教育體制，培養(yǎng)對(duì)象和教學(xué)方式特點(diǎn)的人才培養(yǎng)模式，又適應(yīng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展及企業(yè)要求的物流人才培養(yǎng)模式，解決目前廣播電視大學(xué)在物流管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)、課程結(jié)構(gòu)、實(shí)踐環(huán)節(jié)等方面的突出問題顯得必要且迫切，這也是文章的研究意義所在。
二、遠(yuǎn)程開放教育人才培養(yǎng)模式的含義
“中央電大人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點(diǎn)項(xiàng)目”課題組認(rèn)為：“現(xiàn)代遠(yuǎn)程開放教育人才培養(yǎng)模式”是依據(jù)現(xiàn)代遠(yuǎn)程開放教育思想和學(xué)習(xí)理論，為使教育對(duì)象達(dá)到確定的培養(yǎng)目標(biāo)和質(zhì)量規(guī)格要求，應(yīng)用現(xiàn)代教育信息技術(shù)和多種媒體，對(duì)遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)及要素進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，形成的以學(xué)生個(gè)別化自主學(xué)習(xí)為主的知識(shí)獲得、能力培養(yǎng)和素質(zhì)教育的方式。
關(guān)于現(xiàn)代遠(yuǎn)程開放教育人才培養(yǎng)模式的基本內(nèi)涵及其關(guān)系，該課題組指出:現(xiàn)代遠(yuǎn)程開放教育思想和學(xué)習(xí)理論是“人才培養(yǎng)模式”的理論基礎(chǔ)；現(xiàn)代遠(yuǎn)程開放教育培養(yǎng)目標(biāo)和質(zhì)量規(guī)格是“人才培養(yǎng)模式”的核心；現(xiàn)代教育信息技術(shù)和多種媒體是“人才培養(yǎng)模式”的主要手段；遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)設(shè)計(jì)是“人才培養(yǎng)模式”的關(guān)鍵；形成以學(xué)生個(gè)別化自主學(xué)習(xí)為主的知識(shí)獲得、創(chuàng)新能力培養(yǎng)和素質(zhì)教育方式為最終目的。
可以看出，此“現(xiàn)代遠(yuǎn)程開放教育人才培養(yǎng)模式”概念的界定，區(qū)別于普通高等教育、自學(xué)考試、高職教育等的人才培養(yǎng)模式，強(qiáng)調(diào)了電大的現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育特點(diǎn)。文章的研究正是以此研究成果為指導(dǎo)，在結(jié)合物流管理專業(yè)教學(xué)實(shí)踐的基礎(chǔ)上開展的。
三、遠(yuǎn)程開放教育物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)概況
（一）遠(yuǎn)程開放教育物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式研究現(xiàn)狀
中央廣播電視大學(xué)自1999年開始進(jìn)行“人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點(diǎn)”，到現(xiàn)在，廣播電視大學(xué)已從傳統(tǒng)的以函授為主發(fā)展成為利用現(xiàn)代先進(jìn)的遠(yuǎn)程教育手段為成人學(xué)生提供開放教育的開放大學(xué)。并從2005年起開設(shè)了開放教育物流管理專業(yè)。開放教育物流管理專業(yè)（?？疲┦怯缮钲陔姶笈c中央電大共建共享的，在辦學(xué)過程中，制訂了物流管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)規(guī)格、專業(yè)課程，建設(shè)了專業(yè)核心課程的教學(xué)資源，并對(duì)專業(yè)教學(xué)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)做出了具體要求，以保證物流管理專業(yè)教學(xué)的正常開展。但對(duì)遠(yuǎn)程開放教育物流管理人才培養(yǎng)模式的具體含義尚待進(jìn)一步明確。
商業(yè)銀行開展持續(xù)審計(jì)包括：商業(yè)銀行運(yùn)用內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)計(jì)算機(jī)模型：將之嵌入到持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)中去：內(nèi)審人員按照持續(xù)審計(jì)任務(wù)開展常態(tài)化及時(shí)審計(jì)；定期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險(xiǎn)覆蓋的內(nèi)控審計(jì)，持續(xù)改進(jìn)計(jì)算機(jī)模型。
一、商業(yè)銀行運(yùn)用內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)計(jì)算機(jī)模型
在該步驟主要運(yùn)用的審計(jì)技術(shù)是審計(jì)重要性水平的測(cè)定（可結(jié)合PPS抽樣）和審計(jì)分析程序。運(yùn)用的計(jì)算機(jī)技術(shù)主要是計(jì)算機(jī)編程。該步驟依據(jù)“持續(xù)審計(jì)”的定義來確定“相關(guān)被審計(jì)事項(xiàng)發(fā)生”的情況。下面結(jié)合實(shí)例進(jìn)行分析。
1.重要性模型。設(shè)計(jì)該模型主要考慮內(nèi)審人員對(duì)于行內(nèi)開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)重要性水平的認(rèn)定，重要性水平可以設(shè)定為必審項(xiàng)和審計(jì)項(xiàng)兩類。第一類必審項(xiàng)重要性水平，比如內(nèi)審人員認(rèn)為單筆超過一千萬元的集中采購(gòu)項(xiàng)目為重要且必須要審計(jì)，那么“集中采購(gòu)子模型”就可以設(shè)定一千萬元為閾值，對(duì)于單筆集中采購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)的超過一千萬元的，就可以自動(dòng)篩選出來，持續(xù)審計(jì)流程系統(tǒng)將生成“及時(shí)審計(jì)任務(wù)單”，分配任務(wù)后，由內(nèi)審人員全程跟蹤該集中采購(gòu)項(xiàng)目，最后形成審計(jì)報(bào)告。第二類抽樣審計(jì)項(xiàng)重要性水平，可以結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)控制重要性水平進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)后由計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行PPS抽樣，確定具體的審計(jì)事項(xiàng)。比如“大額個(gè)貸重要性模型”的設(shè)計(jì)：風(fēng)險(xiǎn)控制要求，同一身份證號(hào)的客戶發(fā)生的所有個(gè)人住房貸款、消費(fèi)貸款、助業(yè)貸款等，單筆或累計(jì)超過50萬元的，都需要兩個(gè)專職貸款負(fù)責(zé)人審批，且在設(shè)計(jì)“大額個(gè)貸重要性模型”時(shí)可將閾值設(shè)定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運(yùn)行一次，具體運(yùn)行頻次由持續(xù)審計(jì)計(jì)劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設(shè)計(jì)“大額個(gè)貸重要性模型”編程時(shí)，編入計(jì)算機(jī)輔助PPS抽樣相關(guān)程序。
2.審計(jì)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?。設(shè)計(jì)該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計(jì)發(fā)現(xiàn)以及審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)信息疑點(diǎn)，或者直接定位差錯(cuò)。例如，疑似假個(gè)貸模型——同質(zhì)子模型的設(shè)計(jì)主要是運(yùn)用Match函數(shù)。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，有多個(gè)不同借款客戶為同一單位：多個(gè)客戶的聯(lián)系電話、個(gè)人貸款對(duì)賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，三筆以上貸款連續(xù)拖欠期數(shù)相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個(gè)人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發(fā)放后轉(zhuǎn)入同一單位（非房地產(chǎn)公司、汽車經(jīng)銷商）或個(gè)人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個(gè)貸.而上述情況是內(nèi)審人員審計(jì)出假個(gè)貸或者是假個(gè)貸案發(fā)之后所總結(jié)出的假個(gè)貸數(shù)據(jù)特征。該子模型的設(shè)計(jì)思路是：比對(duì)客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質(zhì)性貸款，即疑似假個(gè)貸。
該類模型是分析程序在內(nèi)審中通過計(jì)算機(jī)程序運(yùn)行實(shí)現(xiàn)，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數(shù)據(jù)（疑點(diǎn)）。分析程序還可以實(shí)現(xiàn)差錯(cuò)的直接定位，比如“個(gè)人信貸資金流向投資市場(chǎng)模型”的設(shè)計(jì)思路：比對(duì)客戶發(fā)放貸款賬號(hào)與客戶本人及其密切關(guān)系人的證券、基金賬戶，在貸款發(fā)放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內(nèi)審人員可以定位差錯(cuò)，比如發(fā)現(xiàn)客戶A，發(fā)放貸款后10日內(nèi)，將貸款全部轉(zhuǎn)至客戶A名下的證券賬戶。
二、開發(fā)持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)
筆者認(rèn)為持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下模塊：計(jì)算機(jī)模型及管理、任務(wù)管理模塊、電子審計(jì)工作底稿及報(bào)告模塊、質(zhì)量控制復(fù)核模塊以及系統(tǒng)管理模塊。將持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，審計(jì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)每日日結(jié)后，持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)接收各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，運(yùn)行計(jì)算機(jī)模型，生成審計(jì)任務(wù)，任務(wù)分派后審計(jì)人員在電子審計(jì)工作底稿及報(bào)告模塊錄入相關(guān)審計(jì)證據(jù)、審計(jì)工作及審計(jì)報(bào)告，完成審計(jì)工作后，電子流任務(wù)交至質(zhì)量控制系統(tǒng)復(fù)核。系統(tǒng)管理模塊主要是復(fù)雜系統(tǒng)的維護(hù)以及內(nèi)審人員的權(quán)限配置。
以“集中采購(gòu)子模型”進(jìn)行說明。計(jì)算機(jī)模型已開發(fā)出持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)下的“計(jì)算機(jī)模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)與本行的“集中采購(gòu)管理系統(tǒng)”已對(duì)接，每日接收集中采購(gòu)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，運(yùn)行“集中采購(gòu)子模型”，發(fā)現(xiàn)有無單筆超過一千萬元的集中采購(gòu)項(xiàng)目。該項(xiàng)目的流程狀態(tài)是“立項(xiàng)通過”，如果符合，則將相關(guān)信息形成審計(jì)任務(wù)，內(nèi)審分派崗位登錄該持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)，在“任務(wù)管理模塊”下的“待分派審計(jì)項(xiàng)目”中可以看到，并進(jìn)行分派；相應(yīng)的內(nèi)審人員登錄系統(tǒng)在“任務(wù)管理模塊”下的“待辦審計(jì)項(xiàng)目”中看到任務(wù)，接受該項(xiàng)任務(wù)，就可以在電子審計(jì)工作底稿及報(bào)告模塊錄入相關(guān)信息，完成之后按程序提交，任務(wù)將發(fā)送至內(nèi)審質(zhì)量控制部：質(zhì)量控制工作人員登錄該系統(tǒng)，在“質(zhì)量控制復(fù)核模塊”下的“待復(fù)核項(xiàng)目”中看到需復(fù)核的任務(wù)，并調(diào)閱審計(jì)工作底稿和審計(jì)報(bào)告：質(zhì)量控制復(fù)核完成提交后，整個(gè)內(nèi)審流程結(jié)束。
開發(fā)持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)運(yùn)用的主要是流程管理理論，它通過計(jì)算機(jī)編程來實(shí)現(xiàn)審計(jì)業(yè)務(wù)的電子任務(wù)流程，其效果不僅使得內(nèi)審的效率和質(zhì)量有顯著的提高，而且也方便考核內(nèi)審人員的工作效率。
三、內(nèi)審人員按照持續(xù)審計(jì)任務(wù)開展常態(tài)化及時(shí)審計(jì)
在這個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)審人員登錄持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)，在任務(wù)管理模塊下的“侍辦審計(jì)項(xiàng)目”中看到任務(wù)及其生成過程。與傳統(tǒng)內(nèi)審不同的是，持續(xù)審計(jì)可以實(shí)現(xiàn)常規(guī)化及時(shí)跟蹤審計(jì)。如果商業(yè)銀行將柜面會(huì)計(jì)憑證、個(gè)人貸款檔案、公司類貸款檔案等會(huì)計(jì)憑證及資料電子化，形成電子檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，內(nèi)審人員就可以做到足不出戶進(jìn)行審計(jì)。“待辦審計(jì)項(xiàng)目”接受任務(wù)后，持續(xù)審計(jì)流程管理系統(tǒng)賦予內(nèi)審人員臨時(shí)權(quán)限，臨時(shí)權(quán)限用于遠(yuǎn)程登錄電子檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，獲取相關(guān)的資料。內(nèi)審人員進(jìn)行事后審計(jì)時(shí)，除非認(rèn)為必須去業(yè)務(wù)經(jīng)辦所在地實(shí)地查證，否則可以不下現(xiàn)場(chǎng)，從而可提高審計(jì)效率。紙質(zhì)資料電子化主要是掃描等影像技術(shù)的運(yùn)用、計(jì)算機(jī)輔助開發(fā)程序支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)以及查詢等功能的實(shí)現(xiàn)。
四、定期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險(xiǎn) 覆蓋的內(nèi)控審計(jì)，持續(xù)改進(jìn)計(jì)算機(jī)模型
一、上半年的工作
1、規(guī)范了采購(gòu)流程，嚴(yán)格控制采購(gòu)程序。采購(gòu)部在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在各部門同事的監(jiān)督下，積極響應(yīng)集團(tuán)公司關(guān)于物資采購(gòu)相關(guān)的規(guī)章制度，細(xì)化采購(gòu)管理流程,從而全面提高公司采購(gòu)管理水平。
2、加強(qiáng)了采購(gòu)人員的自身要求，堅(jiān)持采購(gòu)的原則。廉潔奉公，保持良好的工作作風(fēng) 。
3、制定采購(gòu)預(yù)算合理分配采購(gòu)資金。制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃，以便于提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目管理中的資源調(diào)配，從而更好的控制采購(gòu)成本。
4、加強(qiáng)了供應(yīng)商的管理，了解每個(gè)供應(yīng)商的資執(zhí)并索要資執(zhí)證明。在供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)即要避免單一資源，尋求多家供應(yīng)同時(shí)要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資采購(gòu)的價(jià)格和采購(gòu)成本。
5、做好采購(gòu)合同跟蹤制度，其中包括何時(shí)匯款、何時(shí)到貨、何時(shí)到票，做到心中有數(shù)。
6、建立了采購(gòu)賬目的管理系統(tǒng)，定期與倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)及供應(yīng)商對(duì)帳。
7、加強(qiáng)了采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查了解，時(shí)刻掌握原材料價(jià)格的動(dòng)向。
8、加強(qiáng)了成本管理，以性價(jià)比為原則，在滿足生產(chǎn)、技術(shù)需要的前提下控制成本。
二、工作業(yè)績(jī)
1、上半年完成采購(gòu)合同86份，采購(gòu)物資的總金額約為370萬元。
2、工作任務(wù)完成率100%。
3、采購(gòu)物資質(zhì)量安全事故為零。
4、資金合理利用率100%。
5、采購(gòu)物資質(zhì)量合格利用率99%。
6、為公司節(jié)約成本在8%以上。
三、工作中的不足
1、工作經(jīng)驗(yàn)不足。
2、工作細(xì)致度不夠。
3、與各部門的溝通不夠。
四、下一步的工作目標(biāo)
1、細(xì)化采購(gòu)管理流程。企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度，是衡量企業(yè)是否進(jìn)入規(guī)范化的主要標(biāo)志，公司從規(guī)范化進(jìn)入精細(xì)化管理階段最重要的前提是建立強(qiáng)大的流程管理體系。細(xì)化采購(gòu)管理流程,從而全面提高公司采購(gòu)管理水平。
2、加強(qiáng)采購(gòu)知識(shí)的學(xué)習(xí)，努力提高自身的業(yè)務(wù)知識(shí)。質(zhì)量與價(jià)格永遠(yuǎn)是采購(gòu)工作的主題。采購(gòu)人員的技術(shù)能力與業(yè)務(wù)水平直接影響到采購(gòu)工作的質(zhì)量和效率。
一、組織實(shí)施“陽(yáng)光采購(gòu)策略”—---公開透明的按采購(gòu)制度程序辦事，在采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受審計(jì)及其他部門監(jiān)督。
XX年年我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)采購(gòu)工作透明，在采購(gòu)工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購(gòu)，都盡量多的邀請(qǐng)相關(guān)職能部門參與。即使在時(shí)間緊，任務(wù)重的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則，邀請(qǐng)審計(jì)部相關(guān)人員一起詢比價(jià)，采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受審計(jì)監(jiān)督。即確保工作的透明，同時(shí)保證了工程進(jìn)度。
1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。
XX年年通過組織學(xué)習(xí)《采購(gòu)管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機(jī)完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購(gòu)控制流程》、《采購(gòu)及供方評(píng)價(jià)作業(yè)指導(dǎo)書》等采購(gòu)管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽(yáng)光采購(gòu)奠定了理論基礎(chǔ)。
2、公開公正透明，實(shí)現(xiàn)公開招標(biāo)。
采購(gòu)部按項(xiàng)目部和施工單位上報(bào)的采購(gòu)計(jì)劃公開招標(biāo)，邀標(biāo)單位都在三家以上，有的多達(dá)十余家，并且邀標(biāo)談質(zhì)論價(jià)全過程總工辦、工程部、審計(jì)部、采購(gòu)部都參與，增加陽(yáng)光采購(gòu)?fù)该鞫?，真正做到降低成本、保護(hù)公司利益。
3、采購(gòu)效益全線凸現(xiàn)。
實(shí)施公開透明的陽(yáng)光采購(gòu)策略后，同等的材料設(shè)備價(jià)格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價(jià)格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購(gòu)資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購(gòu)成本。
4、監(jiān)督機(jī)制基本形成。
做好價(jià)格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價(jià)格必須經(jīng)采供部和審計(jì)部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機(jī)制；防范、抑制腐敗。建立材料價(jià)格信息庫(kù)和材料價(jià)格監(jiān)管機(jī)制,提高采購(gòu)人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的購(gòu)買材料,減少工程成本,提高采購(gòu)效率，提高企業(yè)利潤(rùn)。
二、圍繞控制成本、采購(gòu)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
XX年年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購(gòu)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購(gòu)人員在充分了解市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價(jià)，注重溝通技巧和談判策略。要求各長(zhǎng)期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價(jià)位的基礎(chǔ)上下浮5－8個(gè)百分點(diǎn)（當(dāng)然針對(duì)部分價(jià)格較高而又不降價(jià)的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時(shí)調(diào)整了部份工作程序，增加了采購(gòu)復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購(gòu)人員對(duì)材料、設(shè)備詢比價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進(jìn)一步復(fù)核，實(shí)行了“采購(gòu)部的兩級(jí)價(jià)格復(fù)核機(jī)制”，然后再傳送審計(jì)部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項(xiàng)具體工作和每一個(gè)工作細(xì)節(jié)中得到煅練。
三、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
XX年年采供部進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商管理，本著對(duì)每一位來訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《采購(gòu)供應(yīng)部供方信息表》，對(duì)每一位來訪的供應(yīng)商進(jìn)行分類登記，確保了每一個(gè)供應(yīng)商資料不會(huì)流失。同時(shí)也利于采供對(duì)供應(yīng)商信息的掌握，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)信息空間。建立了合格供方名錄，在進(jìn)行邀標(biāo)報(bào)價(jià)之前，對(duì)商家進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，合格者才能進(jìn)入合格供方名錄、才具有報(bào)價(jià)資格。
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因?yàn)楣镜某杀竞诵母?jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對(duì)每家客戶不同的政策特別給予我司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低。房地產(chǎn)和建設(shè)行業(yè)是個(gè)相對(duì)特殊、獨(dú)立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子相對(duì)獨(dú)立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營(yíng)造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為東和服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長(zhǎng)期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達(dá)鋼集團(tuán)、拉法基水泥集團(tuán)、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團(tuán)等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價(jià)格的制高點(diǎn)，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
四、步加強(qiáng)對(duì)材料、設(shè)備價(jià)格信息的管理
XX年年采供部進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計(jì)劃、詢比價(jià)都進(jìn)行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時(shí)輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫(kù)，以備隨時(shí)查閱、對(duì)比。
五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感
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XX年年采供部特別注重，除組織部門人員進(jìn)行培訓(xùn)外，還注重在平時(shí)的每項(xiàng)具體工作和每個(gè)工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)人員的責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)自己采購(gòu)的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證了對(duì)材料、設(shè)備有效的追蹤。
六、11年將具體從以下幾方面予以改進(jìn)：
1、公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購(gòu)管理流程（10個(gè)）
房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進(jìn)入規(guī)范化的主要標(biāo)志，公司從規(guī)范化進(jìn)入精細(xì)化管理階段最重要的前提是建立強(qiáng)大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購(gòu)管理流程,從而全面提高公司采購(gòu)管理水平。
2、制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本。
制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購(gòu)成本的目的。
3、改進(jìn)供應(yīng)商的選擇。
在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購(gòu)支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應(yīng)商的數(shù)量以1
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成長(zhǎng)型企業(yè)具有成長(zhǎng)迅速、注重實(shí)效，但管理體系不健全、管理人員能力素質(zhì)參差不齊的特征，這一特征決定了此類企業(yè)在進(jìn)行流程相關(guān)工作的過程中普遍存在兩大特點(diǎn)，一是不注重體系規(guī)范，二是更注重落地執(zhí)行。
在成長(zhǎng)型企業(yè)中梳理流程體系、建立管理規(guī)范，通常都是一個(gè)吃力不討好的工作。由于本身管理基礎(chǔ)較差，人員素質(zhì)參差不齊，企業(yè)對(duì)這樣一項(xiàng)需要投入人力和時(shí)間去做的基礎(chǔ)性工作很難做到持之以恒。同時(shí)，管理體系搭建本身很難在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中體現(xiàn)成果，往往需要很長(zhǎng)時(shí)間、基于很多因素（比如高層領(lǐng)導(dǎo)是否支持，是否有專門的管理人員，是否持續(xù)優(yōu)化完善等）才能顯現(xiàn)出價(jià)值。因此，成長(zhǎng)型企業(yè)往往不重視體系、規(guī)范的建立。但筆者認(rèn)為，流程體系是流程管理工作開展的基礎(chǔ)，流程管理規(guī)范是流程持續(xù)優(yōu)化的保障。在這個(gè)過程中，我們一方面應(yīng)該加強(qiáng)溝通、宣傳的力度，引導(dǎo)企業(yè)認(rèn)識(shí)到體系規(guī)范的價(jià)值，另一方面也要調(diào)整我們的工作方式，找到更適合成長(zhǎng)型特點(diǎn)的流程項(xiàng)目推進(jìn)方式。
在一些成長(zhǎng)型企業(yè)中組織、業(yè)務(wù)經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)工作開展造成了很大影響。筆者在項(xiàng)目中碰到過一位非常有沖勁的老板，他對(duì)先進(jìn)的管理模式非常感興趣，經(jīng)常根據(jù)學(xué)習(xí)到的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)組織和流程進(jìn)行變動(dòng)。在訪談過程中，當(dāng)問到業(yè)務(wù)工作開展情況時(shí)，員工回答經(jīng)常是：
“去年流程是這樣的，今年初變成這樣了，后來運(yùn)行了1個(gè)月，又改回去了”；
“按照去年的流程，我們只要提交資料給下游部門，審核的工作是他們做的，他們現(xiàn)在經(jīng)常說我們交的東西不行，要補(bǔ)資料，一來一去很浪費(fèi)時(shí)間”；
“年前跟他們（上游部門領(lǐng)導(dǎo)）溝通過了，但現(xiàn)在交過來的東西還是亂七八糟的，還要我們跑來跑去溝通”。
上游部門說下游部門諸多要求，不配合工作；下游部門說上游部門老是超期，不能按照要求的時(shí)間和質(zhì)量提交資料。
在另一些成長(zhǎng)型企業(yè)中，管理體系不健全，管理人員能力素質(zhì)參差不齊，很多時(shí)候無法提供完整、規(guī)范的流程資料，流程隱藏在制度、工作職能當(dāng)中。
在這種情況下，如果我們采用與成熟企業(yè)一樣的流程工作開展方式，顯然是低效而繁瑣的。流程管理的目的不僅僅是建立起規(guī)范的流程體系，更重要的是保證業(yè)務(wù)的順利運(yùn)作，提升企業(yè)的運(yùn)行效率。因此，針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的特性，我們應(yīng)采用與成熟型企業(yè)不同的方式建立成長(zhǎng)型企業(yè)的流程體系。在流程規(guī)劃階段，我們需要根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈建立一級(jí)、二級(jí)流程框架，并且根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，識(shí)別出企業(yè)的核心流程領(lǐng)域。流程的規(guī)劃必須是基于企業(yè)的戰(zhàn)略，同樣行業(yè)內(nèi)，一家以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，走高質(zhì)低價(jià)路線的企業(yè)，和一家以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，走引領(lǐng)潮流路線的企業(yè)的核心流程領(lǐng)域肯定是不同的。對(duì)于前者來說，原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、質(zhì)量控制和成本控制是非常重要的。而對(duì)于后者來說，市場(chǎng)的把控和產(chǎn)品的研發(fā)是最核心的領(lǐng)域。核心領(lǐng)域要建立三級(jí)流程清單，繪制出流程圖，清楚定義流程的觸發(fā)條件，每一個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵崗位、操作要求，每一個(gè)信息的來源和去向，過程和結(jié)果衡量的方式等。如果是在組織變動(dòng)很大的情況下，則可以把定義崗位改為定義職能，這項(xiàng)工作可以放在任何一個(gè)部門，但這項(xiàng)職能必須有人承擔(dān)。對(duì)于非核心領(lǐng)域我們需要識(shí)別與核心領(lǐng)域流程關(guān)聯(lián)性高的業(yè)務(wù)流程和對(duì)核心領(lǐng)域影響作用最大的管理流程，對(duì)于這些流程必須建立三級(jí)流程清單。對(duì)這類流程的管理，可以通過制度和流程相結(jié)合的方式，無論采用哪種方式必須符合以下要求：業(yè)務(wù)流程必須描述清楚與核心領(lǐng)域流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系（比如信息的流轉(zhuǎn)），管理類流程必須描述清楚對(duì)核心領(lǐng)域流程的管控要點(diǎn)。其他非核心的業(yè)務(wù)工作，可以暫時(shí)不納入流程管理的范疇，而是通過崗位職責(zé)、制度、會(huì)議等方式進(jìn)行管理。比如，在某服裝企業(yè)中的流程體系設(shè)計(jì)中，對(duì)于訂貨評(píng)審領(lǐng)域，我們就沒有采用單一的流程方式進(jìn)行管理。這個(gè)過程中參與部門多、子任務(wù)多、需要統(tǒng)籌的資源多，我們采用了制度和流程相結(jié)合的方式，制定了訂貨會(huì)管理手冊(cè)，先定義階段，再定義每個(gè)階段的重點(diǎn)任務(wù)、責(zé)任部門、配合部門，對(duì)于復(fù)雜的任務(wù)通過流程方式再加以描述，簡(jiǎn)單的任務(wù)則通過語言描述。
成長(zhǎng)型企業(yè)的第二大特點(diǎn)就是注重流程的落地，在項(xiàng)目開展過程中展現(xiàn)出了更貼近業(yè)務(wù)、更注重細(xì)節(jié)和與IT結(jié)合更緊密的特性。
很多成長(zhǎng)型企業(yè)在開展流程項(xiàng)目的過程中，都希望完成項(xiàng)目能夠給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，對(duì)流程優(yōu)化的期望不僅僅是基于某個(gè)審批節(jié)點(diǎn)的去除或是某個(gè)崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)變，而是需要結(jié)合業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的流程重建。如某服裝企業(yè)的老板在看到了標(biāo)桿企業(yè)的做法后，覺得將采購(gòu)部門的大貨采購(gòu)職能剝離到生產(chǎn)部門，采購(gòu)部門專門負(fù)責(zé)面輔料的開發(fā)是個(gè)好辦法，可以充分發(fā)揮專業(yè)的人做專業(yè)的事，于是要求項(xiàng)目組按照這個(gè)思路重新設(shè)計(jì)流程。但經(jīng)過評(píng)估后，其實(shí)企業(yè)在這個(gè)階段并不適合進(jìn)行這樣的變革，開發(fā)人員的面輔料開發(fā)能力尚待提升，在跟大貨交接的過程中存在很多紕漏。目前這兩項(xiàng)職能在一個(gè)部門中，由同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理可以更高效地協(xié)調(diào)。如將業(yè)務(wù)分開放到兩個(gè)部門中則提升了溝通的成本，降低了流程效率。因此，筆者建議，對(duì)于該企業(yè)，先通過人員引進(jìn)和培養(yǎng)、供應(yīng)商管理體系完善等方式幫助部門建立能力，同時(shí)通過相關(guān)的KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)面輔料開發(fā)和大貨采購(gòu)的質(zhì)量、顏色匹配度達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)后再做相應(yīng)的組織、流程調(diào)整。并且在這個(gè)過程中要對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行有效地監(jiān)控，避免生產(chǎn)部門在采購(gòu)過程中產(chǎn)生灰色地帶。
【關(guān)鍵詞】組織有效性；流程管理；研究綜述
一、組織有效性的理論綜述
（1）組織有效性的內(nèi)涵。Chester.L.Barnard最早提出當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功時(shí)，它的目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)，這時(shí)這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)是有效的，同時(shí)也有多位學(xué)者提出組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織有效性定義為一種能讓組織持續(xù)成功的能力，組織制定恰當(dāng)?shù)氖姑湍繕?biāo)并能高效的實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)，短期表現(xiàn)為組織績(jī)效，長(zhǎng)期表現(xiàn)為組織適應(yīng)環(huán)境變化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。（2）組織有效性的評(píng)價(jià)方法。一是利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法：理查德·L·達(dá)夫特認(rèn)為每個(gè)組織都有自己的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、顧客和社區(qū)等，根據(jù)組織的利益相關(guān)者的滿意度來評(píng)價(jià)組織的有效性。二是沖突價(jià)值觀評(píng)價(jià)法：組織成員持有相互沖突的管理價(jià)值觀，這就決定了他們?cè)趯?duì)組織有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)有著不同的看法，Robert E.Quinn等用關(guān)心點(diǎn)和結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度建立了一個(gè)四象限的矩陣，形成組織有效性評(píng)價(jià)的人際關(guān)系模式、開放系統(tǒng)模式、內(nèi)部過程模式、理性目標(biāo)模式。除此之外，傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法包括資源評(píng)價(jià)法，內(nèi)部過程評(píng)價(jià)法，目標(biāo)評(píng)價(jià)法。中國(guó)學(xué)者綜合各個(gè)方法從產(chǎn)品，服圍，經(jīng)濟(jì)收入，競(jìng)爭(zhēng)能力，完成任務(wù)情況，想調(diào)離單位的人，周圍人對(duì)單位工作績(jī)效的評(píng)價(jià)這7個(gè)項(xiàng)目提出了的綜合評(píng)價(jià)體系。
二、組織的流程管理能力研究回顧
流程管理的優(yōu)劣好壞是組織有效性的一個(gè)重要體現(xiàn)。流程管理弱的單位，其組織有效性必然不高；相反，流程管理能力強(qiáng)的單位，可以解決很多影響企業(yè)高效發(fā)展的制約因素，這也是提高組織有效性理論研究的基礎(chǔ)。Brian A.Altman指出流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，通過改變組織職能管理機(jī)構(gòu)重疊，辦理手續(xù)復(fù)雜等情況，持續(xù)改善組織業(yè)務(wù)績(jī)效的管理手段和方法。根據(jù)美國(guó)管理大師邁克爾·波特的相關(guān)活動(dòng)分成兩類：基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)，企業(yè)流程按照是否直接創(chuàng)造價(jià)值可分為基本流程與輔助流程。J·佩帕德和P·羅蘭在價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)上又將流程分為：（1）戰(zhàn)略流程：指組織對(duì)未來進(jìn)行規(guī)劃的流程，具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、新流程設(shè)計(jì)等；（2）經(jīng)營(yíng)流程：指組織實(shí)現(xiàn)其日常功能的流程，具體包括生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等；（3）保障流程：是支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程順利實(shí)施的流程，具體包括人力資源、信息管理、管理會(huì)計(jì)等。Russell Teasley提出一二三級(jí)流程的概念：（1）公司級(jí)流程：跨部門流程往往是對(duì)公司整體發(fā)展有著重要影響、比較宏觀的重要流程，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)才能付諸實(shí)施；（2）部門級(jí)流程：它主要側(cè)重于部門內(nèi)不同崗位之間需要協(xié)調(diào)才能完成的工作；（3）崗位級(jí)流程：即具體的作業(yè)程序和操作規(guī)范。謝瑩和可星從流程管理的角度提出評(píng)價(jià)組織能力的評(píng)價(jià)體系，認(rèn)為組織能力的生成要素可以分為業(yè)務(wù)流程能力、管理流程能力、學(xué)習(xí)流程能力、變革流程能力及企業(yè)家精神。這些方法都從理論構(gòu)架的角度對(duì)流程管理的能力進(jìn)行了詮釋。
三、總結(jié)
通過對(duì)組織有效性和流程管理評(píng)價(jià)體系的理論回顧，中外學(xué)者對(duì)這兩個(gè)方面均取得了一定了成果，但是從國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)組織有效性的研究可以看出，理論界對(duì)企業(yè)組織有效性高低的評(píng)價(jià)尚未形成統(tǒng)一的界定，更缺少定量實(shí)證分析研究，從流程管理的角度對(duì)組織有效性的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系這方面的研究幾乎沒有，更沒有完善的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法，因此從流程管理的角度分析企業(yè)組織有效性的基本構(gòu)成要素，構(gòu)建衡量體系，將影響組織有效性的因素系統(tǒng)化為一系列指標(biāo)，考察其客觀性和科學(xué)性加以運(yùn)用，為組織有效性的綜合評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)，保障企業(yè)持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供理論支持。
參 考 文 獻(xiàn)
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對(duì)質(zhì)量管理的誤解可以簡(jiǎn)述為三個(gè)方面：第一點(diǎn)，將質(zhì)量監(jiān)管的重點(diǎn)放在證明類文件上，比如ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證。因此許多企業(yè)的質(zhì)量監(jiān)管部門的工作完全按照ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的要求按部就班的套用，卻忽視了市場(chǎng)的需求如何，怎樣發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣提升企業(yè)的業(yè)務(wù)處理能力和效率。ISO這類國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)由于其普適性，是較為僵化和死板的，企業(yè)純粹根據(jù)ISO的要求來構(gòu)建自己的質(zhì)量監(jiān)管體系，這是本末倒置的行為，正確的做法是根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)地位和人力資源配置建立培訓(xùn)機(jī)制和質(zhì)量監(jiān)管系統(tǒng)，通過適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、技能學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，打造能夠勝任產(chǎn)品要求的員工，達(dá)到ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證也就成為了水到渠成之事。第二點(diǎn)，動(dòng)機(jī)錯(cuò)誤，把追求國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)可當(dāng)作自己工作的目標(biāo)，這其實(shí)和第一點(diǎn)有許多相似處，不過第一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是做事情的方法論不當(dāng)，而第二點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)機(jī)的偏差。有的企業(yè)的質(zhì)量管理部門甚至只是為了拿到ISO質(zhì)量認(rèn)證而工作，把產(chǎn)品是否能為公司帶來盈利價(jià)值置于腦后。第三點(diǎn)，認(rèn)為質(zhì)量管理和流程管理可以獨(dú)立的運(yùn)行。流程是業(yè)務(wù)推行的載體，而質(zhì)量監(jiān)督實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)執(zhí)行質(zhì)量的評(píng)判，兩者應(yīng)是相輔相成不可分割的，質(zhì)量管理與流程管理應(yīng)當(dāng)是嵌入式的關(guān)系。
對(duì)流程管理的誤解也可以簡(jiǎn)述為三個(gè)方面：第一點(diǎn)，過度的簡(jiǎn)化流程，認(rèn)為流程越精簡(jiǎn)越好。一個(gè)完整的企業(yè)，特別是大規(guī)模的企業(yè)，流程是相當(dāng)復(fù)雜的，但是復(fù)雜并不等于無序，只要有良好的管理和協(xié)同，復(fù)雜的系統(tǒng)也能有條不紊的運(yùn)行，過分的追求簡(jiǎn)單，比如為了精簡(jiǎn)公司采購(gòu)流程而跳過審批環(huán)節(jié)，的問題會(huì)更大地傷害企業(yè)的利益。第二點(diǎn)，流程管理信息透明度低，許多企業(yè)進(jìn)行流程管理，結(jié)果往往只會(huì)上報(bào)給上級(jí)的決策層，上級(jí)再提煉出實(shí)施方案給下級(jí)，這樣下級(jí)的員工不明白為什么要這么做，流程改造的落實(shí)度自然不高，因此，流程管理部門應(yīng)當(dāng)把流程管理的結(jié)果實(shí)時(shí)公開，讓所有員工都能切實(shí)明白公司流程和工作方法中存在的問題。第三點(diǎn)，認(rèn)為一個(gè)部門的運(yùn)行只需要一套針對(duì)高級(jí)業(yè)務(wù)的流程管理即可，但是事實(shí)上事無巨細(xì)，高級(jí)業(yè)務(wù)也需要“相對(duì)低級(jí)”的業(yè)務(wù)的支撐，因此低級(jí)的業(yè)務(wù)也需要流程管理來提高效率。
上面闡述了流程管理和質(zhì)量管理中出現(xiàn)的誤解，下面探討這些誤解產(chǎn)生的原因。對(duì)流程管理而言，原因主要有以下幾點(diǎn)：缺乏對(duì)ISO體系落實(shí)和的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏配套的質(zhì)量管理體系，視角局限于一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目上而不是放在整個(gè)系統(tǒng)的層面上，缺乏一個(gè)整體的框架標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)流程管理的推進(jìn)等等。而對(duì)質(zhì)量管理而言，對(duì)ISO的思維定勢(shì)（現(xiàn)行的ISO 9001是在2001年創(chuàng)立的，有很多方面已經(jīng)不能適用于現(xiàn)在的要求了），對(duì)改變的畏懼心理，和經(jīng)驗(yàn)不足是導(dǎo)致認(rèn)識(shí)偏差的三個(gè)主要原因。
要解決流程管理和質(zhì)量管理的相互誤解，首先要從他們對(duì)“流程”的定義入手。從質(zhì)量管理的視角，流程是將輸入的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品的過程，他強(qiáng)調(diào)的是滿足對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量評(píng)判的客觀指標(biāo)；從流程管理的視角來看，流程是為客戶和其他利益相關(guān)者帶來增值的過程。可見一個(gè)是從技術(shù)指標(biāo)來進(jìn)行管理的，而另一個(gè)是從價(jià)值實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行管理的。
雖然流程管理和質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)不同，但是在許多方面還是有很多相同之處的：第一點(diǎn)，具有相同的元素，體現(xiàn)為都以利益相關(guān)者的權(quán)益為焦點(diǎn)，都是業(yè)務(wù)執(zhí)行成果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，都有一個(gè)不斷完善的過程；第二點(diǎn)，都具用共同的最終目標(biāo)，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程的規(guī)范化，提升流程的產(chǎn)出能力，使得利益相關(guān)者滿意，并且能適應(yīng)變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；第三點(diǎn)，他們面臨著共同的挑戰(zhàn)：僵化的體系，有調(diào)查顯示僅僅只有19%的流程管理部門和質(zhì)量管理部門會(huì)堅(jiān)持對(duì)工作方式經(jīng)常進(jìn)行更新，而大多數(shù)企業(yè)的流程管理和質(zhì)量管理相對(duì)僵化；難以得到下級(jí)的普遍認(rèn)同；管理層核心成員的經(jīng)常流動(dòng)積極性的難以維持；管理部門與下層交流不足等等。
如何解決這種誤解的存在，實(shí)現(xiàn)兩者的互補(bǔ)結(jié)合呢？對(duì)于流程管理的層面，可以從四個(gè)方面做起：一，開展對(duì)于流程效率的考核，分析出哪些流程是高效的而哪些是有待提升的；二，使用各種數(shù)據(jù)，歷史回顧，報(bào)告等資源完善考核體系，提煉出流程監(jiān)管的系統(tǒng)化模式，并且對(duì)每個(gè)層面上的流程都用這個(gè)體系去執(zhí)行，從而易得出對(duì)比；三，將不斷更新的原則制度化，定期評(píng)判考核體系并根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行更新；四，注重學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的流程管理經(jīng)驗(yàn)，但不照搬，結(jié)合自身公司的特點(diǎn)，革故鼎新。
2012年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長(zhǎng)，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營(yíng)銷方案開展促銷活動(dòng)以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營(yíng)銷活動(dòng)都取得了較高的人氣和理想的銷售;
⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場(chǎng)調(diào)研后在經(jīng)營(yíng)中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?gòu)，降低了采購(gòu)成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對(duì)超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
經(jīng)營(yíng)是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營(yíng)工作的保障，××一直堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)與管理兩手抓的工作思路。
⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對(duì)超市范圍內(nèi)的營(yíng)業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
⒉完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對(duì)超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動(dòng)，以看錄像、授課的形式分別對(duì)主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對(duì)有關(guān)超市營(yíng)銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。
在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營(yíng)方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)，力爭(zhēng)使壽光店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)谏弦粋€(gè)新的臺(tái)階。
⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。同時(shí)也進(jìn)一步加強(qiáng)企
業(yè)的社會(huì)責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營(yíng)造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)、鼓勵(lì)員工，使員工進(jìn)步。
⒋做好公司的安全工作。
開灤(集團(tuán))有限責(zé)任公司是我國(guó)特大型煤炭企業(yè)，地處河北省唐山市，前身為開灤煤礦，始建于1878年，迄今已有131年歷史，享有“中國(guó)近代煤炭工業(yè)源頭”、“中國(guó)北方民族工業(yè)搖籃”之稱。按照開灤產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)代物流被列為重點(diǎn)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。由于電子商務(wù)與物流間密切的關(guān)系，電子商務(wù)這場(chǎng)革命必然對(duì)煤炭行業(yè)物流產(chǎn)生極大的影響。電子商務(wù)把物流業(yè)提升到了前所未有的高度，為其提供了空前發(fā)展的機(jī)遇。供應(yīng)鏈也實(shí)現(xiàn)了一體化，供應(yīng)商與零售商、消費(fèi)者三方通過Internet連在了一起，通過Pos\Eos等供應(yīng)商可及時(shí)且準(zhǔn)確的掌握產(chǎn)品銷售信息和顧客信息。
一、開灤物資公司物流信息化管理的現(xiàn)狀分析
(一)物流管理信息化措施。目前物資公司使用的浪潮平臺(tái)，物資管理已經(jīng)涵蓋了物資編碼管理、計(jì)劃管理、供應(yīng)商、合同、采購(gòu)、發(fā)票校驗(yàn)、驗(yàn)收入庫(kù)、庫(kù)存管理、出庫(kù)等全過程的業(yè)務(wù)，并在實(shí)踐中發(fā)揮了重要的作用。浪潮系統(tǒng)上線后，規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程和物資編碼的使用，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的事前控制，提高了管理效率，實(shí)現(xiàn)了物資系統(tǒng)與財(cái)務(wù)的同步管理以及其他一系列物資管理問題。
(二)條形碼技術(shù)應(yīng)用效果初步顯現(xiàn)。今年年初，條形碼技術(shù)在錢家營(yíng)供應(yīng)部井口超市正式投入使用，經(jīng)過半年的運(yùn)轉(zhuǎn)，此項(xiàng)技術(shù)在實(shí)際工作中的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)。首先，應(yīng)用此項(xiàng)技術(shù)把保管員從繁瑣、重復(fù)的物資收發(fā)操作中解脫出來，避免了手工錄入單據(jù)誤操作造成信息不準(zhǔn)確的問題，提高了工作效率。其次，節(jié)省費(fèi)用、便于查詢。實(shí)行條形碼管理可以將單據(jù)所需的大量紙張文字信息轉(zhuǎn)換成電子數(shù)據(jù)，省去了設(shè)置紙質(zhì)單據(jù)帳卡，方便查詢，并且數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確快捷。第三，依托“兩化”融合，實(shí)現(xiàn)了減人提效。對(duì)庫(kù)房的人員、物資實(shí)行區(qū)域綜合管理，能有效減少人員配備，達(dá)到減人提效的目的。
(三)逐步推行電子商務(wù)。2013年年底，開灤物資公司啟動(dòng)了物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，物資公司相關(guān)業(yè)務(wù)科室利用開灤物流網(wǎng)等公共信息服務(wù)平臺(tái)，以網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)模式取代原來電話詢價(jià)為主的方式。全部采購(gòu)業(yè)務(wù)都在電子采購(gòu)平臺(tái)運(yùn)行，使采購(gòu)信息高度集成和廣泛共享，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)公開、過程受控、全程在案、永久追溯”。預(yù)計(jì)到年底，通過評(píng)審和議標(biāo)節(jié)約采購(gòu)資金達(dá)到600萬元。對(duì)供應(yīng)商的管理該公司不斷完善管理體制，完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，防范和化解網(wǎng)絡(luò)安全問題。
(四)物資公司將實(shí)體物流貿(mào)易做為主攻方向，充分發(fā)揮新成立的市場(chǎng)貿(mào)易部功能，大力發(fā)展供應(yīng)鏈貿(mào)易，同時(shí)以承攬物流貿(mào)易鏈條上的運(yùn)輸業(yè)務(wù)為突破口，實(shí)現(xiàn)物流貿(mào)易業(yè)務(wù)與運(yùn)輸業(yè)務(wù)之間的良性互動(dòng)。
二、發(fā)揮電子商務(wù)在煤炭物流管理中的創(chuàng)新作用
(一)建立基于電子商務(wù)之上的現(xiàn)代物流
煤炭企業(yè)的各類物資消耗總額大約要占原煤成本的40%左右。長(zhǎng)期以來，煤炭企業(yè)一直把物資供應(yīng)部門作為一個(gè)附屬的職能部門對(duì)待，從人員配備到職能化分工都比較淡化。這些陳舊的觀念已適應(yīng)不了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和我國(guó)加入WTO進(jìn)程安排，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)必將融入全球化，以降低成本為核心，以電子商務(wù)技術(shù)為依托的現(xiàn)代物流思想，必將迅速滲透到煤炭企業(yè)。
在電子商務(wù)中，每一筆交易過程都包含著信息流、物流和資金流的流動(dòng)，因此，物流與電子商務(wù)之間有著密切的聯(lián)系，電子商務(wù)的實(shí)現(xiàn)需要有物流系統(tǒng)的支持，現(xiàn)代化的物流是電子商務(wù)不可缺少的一部分，電子商務(wù)對(duì)物流也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
電子商務(wù)給煤炭企業(yè)物流活動(dòng)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，使之具備了新的特點(diǎn)和發(fā)展前景，引起了物流管理的變革。
(二)樹立電子商務(wù)環(huán)境下的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理理念
1.供應(yīng)鏈管理。
供應(yīng)鏈管理是對(duì)跨越多個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、選擇、優(yōu)化和管理的過程。供應(yīng)鏈將多個(gè)企業(yè)連接而成一個(gè)有共同利益的集合體，每個(gè)企業(yè)都不必承擔(dān)過大的投資風(fēng)險(xiǎn)，而又可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從原材料到加工成品的全過程。通過供應(yīng)鏈，企業(yè)可以形成如下優(yōu)勢(shì)：①企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)信息共享，全方位地對(duì)上下游市場(chǎng)信息作出快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)銷售、即時(shí)供應(yīng)，減少物流流通時(shí)間;②供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，可以最大限度的減少庫(kù)存;③企業(yè)容易集中力量，形成核心能力，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量;(4)集中供應(yīng)鏈企業(yè)各方力量，可以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。
2.電子商務(wù)環(huán)境下的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理理念。
隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，Internet、交互式Web應(yīng)用以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，在煤炭企業(yè)內(nèi)部形成的業(yè)務(wù)和信息資源共享模式的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，以及在煤炭行業(yè)中，上下游企業(yè)形成的資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)模式的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈將轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈，供應(yīng)商與客戶之間的信息交流與溝通體現(xiàn)的是一種交互、透明的協(xié)同工作環(huán)境?；陔娮由虅?wù)環(huán)境下的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈對(duì)煤炭企業(yè)供應(yīng)管理的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)企業(yè)價(jià)值鏈變革。
隨著電子商務(wù)的運(yùn)用，面向職能部門的管理模式逐漸被以客戶為中心、面向過程的管理方法所代替，從而提高了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，消除了煤炭企業(yè)內(nèi)部的重復(fù)環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的變革。
(2)企業(yè)供應(yīng)鏈的變革。
電子商務(wù)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，它不僅局限于煤炭企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)、外協(xié)和外購(gòu)、制造、分銷、儲(chǔ)運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程。居于同一供應(yīng)鏈的廠商之間不再是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是雙贏。
(3)電子采購(gòu)。
電子商務(wù)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，煤炭企業(yè)只有不斷降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品和服務(wù)，并及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)帶來的企業(yè)采購(gòu)模式的電子化變革，降低了企業(yè)采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格，縮短了盯單處理周期，能夠反映復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(4)交易流程管理創(chuàng)新。
電子商務(wù)可以幫助煤炭企業(yè)改革現(xiàn)有的企業(yè)交易流程管理，形成新的企業(yè)交易管理流程模式，提高煤炭企業(yè)管理的效率.電子商務(wù)下的企業(yè)交易流程管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，改革了以往貿(mào)易單據(jù)流轉(zhuǎn)為主體的煤炭企業(yè)交易流程和交易方式，實(shí)現(xiàn)了煤炭企業(yè)交易方式創(chuàng)新。其次，實(shí)現(xiàn)了煤炭企業(yè)交易流程管理的電子化、信息化、自動(dòng)化、實(shí)時(shí)化和規(guī)?；?，減少了貨物的庫(kù)存時(shí)間，降低了產(chǎn)品的庫(kù)存成本。
三、結(jié)論
電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，帶來了流通領(lǐng)域的變革，促使傳統(tǒng)的物流配送向信息化、現(xiàn)代化、社會(huì)化的物流配送發(fā)展。實(shí)施電子商務(wù)物流管理模式，可以極大的提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。