導(dǎo)語(yǔ)：在建筑工程合同管理論文的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。

第1篇

缺乏較為完善科學(xué)的合同管理體制。當(dāng)前的工程合同的管理，示范文本規(guī)定漸漸不能夠適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)和承包方之間的合同關(guān)系，無(wú)法更好地結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求對(duì)他們進(jìn)行約束，一些合同關(guān)鍵環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，在相關(guān)示范文本當(dāng)中沒(méi)有明確的規(guī)定。這樣就不能夠?qū)贤M(jìn)行有效約定，而發(fā)包方在合同時(shí)往往不能夠充分地考慮各種意外因素，造成合同中的權(quán)利義務(wù)不能有效約束和規(guī)范，出現(xiàn)各種紕漏現(xiàn)象。同時(shí)合同分級(jí)管理以及授權(quán)機(jī)制不明確等造成合同管理存在各種風(fēng)險(xiǎn)，在執(zhí)行過(guò)程中往往存在的執(zhí)行不力等現(xiàn)象，又缺乏有效的監(jiān)督，使得合同管理存在著諸多的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。

2建筑合同管理的有效策略研究

為更好地發(fā)揮建筑工程合同的作用，重視合同的管理質(zhì)量需要采取以下有效措施。

第一，在招標(biāo)階段加強(qiáng)合同管理。建筑工程合同簽約一般都是以招標(biāo)為基礎(chǔ)，發(fā)包方需要制定相關(guān)的文件，根據(jù)文件的條款和細(xì)節(jié)進(jìn)行相關(guān)的談判。為此，在事前就要做好有效的管理和控制，合同是工程項(xiàng)目中最為重要的契約，影響著工程施工的時(shí)間、工期、造價(jià)以及各方面的目標(biāo)控制，也是以后的施工管理的重要依據(jù)?？茖W(xué)施工必須注重合同管理，必須從招標(biāo)開(kāi)始做好相關(guān)管理程序，從建筑施工企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，立足于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量和目標(biāo)，對(duì)合同進(jìn)行嚴(yán)格管理。充分考慮合同執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并且利用好各種有效的因素確保合同執(zhí)行，并且杜絕一切可能會(huì)出現(xiàn)影響合同執(zhí)行的各種不利因素，防止出現(xiàn)合同延遲簽訂等問(wèn)題，影響工程施工，同時(shí)，也不能沒(méi)在沒(méi)有簽訂合同的情況下先行施工，避免產(chǎn)生各種不必要的法律和經(jīng)濟(jì)糾紛。

第二，完善親證簽證管理制度。一個(gè)建設(shè)單位一定要注重建筑施工合同的簽證管理，既影響以后的各種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，又影響工程造價(jià)控制。明確工程變更或者簽證程序，通過(guò)事前審核、結(jié)算預(yù)算等劃分，準(zhǔn)確把握合同中的每項(xiàng)條款和關(guān)鍵詞匯，防止出現(xiàn)理解不透徹、誤讀而帶來(lái)的各種不利影響，保證施工嚴(yán)格按照合同內(nèi)容執(zhí)行，時(shí)也為后期審核結(jié)算奠定較好的基礎(chǔ)。

第三，建立合同預(yù)警機(jī)制。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)非常明確的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立較為完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，針對(duì)合同可能會(huì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題做好事前評(píng)估，并且能夠提出較為合理的預(yù)防方案。同時(shí)，在施工過(guò)程中針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題能夠采取有效的措施及時(shí)防范和化解各種風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)合同中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和劃分，建立有效的預(yù)警機(jī)制，能夠在第一時(shí)間進(jìn)行化解，將各種合同風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍之內(nèi)。

第四，完善合同管理體制。對(duì)于每一個(gè)施工企業(yè)來(lái)講，一定要注重施工合同管理，嚴(yán)格按照合同內(nèi)容進(jìn)行工程開(kāi)工，嚴(yán)格按照施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)操作，做到內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。這就需要每一個(gè)企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，立足企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定較為完善的合同管理機(jī)制，嚴(yán)格地按照合同管理體制來(lái)執(zhí)行，不斷提升工合同的管理質(zhì)量和水平，確保施工質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

第五，確保全員參與合同管理。建筑合同的執(zhí)行需要全體員工的共同參與，在施工過(guò)程中，每一個(gè)施工人員和管理人員都可能會(huì)對(duì)合同執(zhí)行產(chǎn)生各種影響。因此，需要全體參與，每一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)人員和管理人員都能夠深入了解合同的有關(guān)內(nèi)容和細(xì)節(jié)，準(zhǔn)確把握合同的具體要求，使得雙方的權(quán)利和義務(wù)得到有效的協(xié)調(diào)，控制工程造價(jià)、工期和質(zhì)量。

第2篇

【關(guān)鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項(xiàng)目管理，分析探討

中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、前言

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將項(xiàng)目施工全部委托給一家公司來(lái)完成的工程項(xiàng)目管理模式。改革開(kāi)放以后，在政府主管部門政策推動(dòng)之下，我國(guó)建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐，越來(lái)越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國(guó)工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。

二、EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢(shì)

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司來(lái)完成的工程項(xiàng)目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購(gòu)。采用這種模式的時(shí)候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。

1.特征

(一)EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

(二)業(yè)力會(huì)受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對(duì)承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。

(三)業(yè)主易于管理項(xiàng)目。因全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。

2. EPC模式的優(yōu)勢(shì)

EPC模式的優(yōu)勢(shì)在于，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個(gè)EPC總承包商，不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費(fèi)用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計(jì)和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工，工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來(lái)承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對(duì)于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目比較適用。

另外，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢(shì)。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大經(jīng)濟(jì)效益；業(yè)主為了提高項(xiàng)目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項(xiàng)目的最終價(jià)格并要求工期具有更大程度的確定性，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護(hù)有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)利益。

三、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討

1.選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目的成敗很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān), 強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小, 依賴性最小。項(xiàng)目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進(jìn)行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn), 使得項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項(xiàng)目經(jīng)理都是項(xiàng)目?jī)?nèi)信息的最大接收和者, 他要對(duì)橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)“外交家”, 具備很強(qiáng)的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及存在問(wèn)題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項(xiàng)目成員了解項(xiàng)目信息, 解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部問(wèn)題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài), 并最大程度的為項(xiàng)目爭(zhēng)取利益。

2.加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識(shí)此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。

工程總承包之所以推行難度比較大，是因?yàn)檎芾聿块T、行業(yè)主管部門、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開(kāi)展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

3．完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。

對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作。要重視對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4. 實(shí)施變更管理和控制

EPC工程總承包項(xiàng)目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責(zé)任引起的變更,叫項(xiàng)目變更。對(duì)于這兩種變更都應(yīng)實(shí)施管理和控制。對(duì)于用戶變更,管理和控制的目的是評(píng)估變更對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長(zhǎng)、新增的費(fèi)用、以及合理的利潤(rùn)。

對(duì)于項(xiàng)目變更,管理和控制的目的是除評(píng)估變更所需的工期和費(fèi)用外,還應(yīng)審查變更的原因和必要性,因?yàn)轫?xiàng)目變更引起的工期延誤和費(fèi)用增加要由承包商負(fù)擔(dān)。除了強(qiáng)制性變更之外,應(yīng)盡量減少項(xiàng)目變更。

項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)之一,應(yīng)盡可能把項(xiàng)目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準(zhǔn),爭(zhēng)取由業(yè)主負(fù)擔(dān)工期的延誤和新增費(fèi)用。對(duì)已經(jīng)發(fā)生的項(xiàng)目變更應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),避免類似的變更在以后重復(fù)出現(xiàn)。

5.理清與各分包商的關(guān)系

受 EPC 總承包商自身業(yè)務(wù)的限制, 一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的工作都由本公司自己?jiǎn)为?dú)來(lái)完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來(lái)完成。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō), 不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè) EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對(duì)分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來(lái), 把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù), 另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí), 總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對(duì)他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項(xiàng)目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。

四、結(jié)束語(yǔ)

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實(shí)性的問(wèn)題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運(yùn)輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項(xiàng)目具有以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)。我們必須清楚地意識(shí)到EPC工程總承包市場(chǎng)將是一個(gè)規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場(chǎng)，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是我國(guó)建筑業(yè)積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

參考文獻(xiàn)：

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