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導(dǎo)語：在建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理
建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
一、當前國內(nèi)建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤
當前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴重：一般都是強調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)，再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實際效果是這些企業(yè)沒有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。這不是在規(guī)避風(fēng)險而是在加大企業(yè)風(fēng)險。
很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產(chǎn)暴利誘惑難擋，轉(zhuǎn)移資源進行多元化，進入上下游行列多元化?？紤]的出發(fā)點就是為了規(guī)避當前的建筑主業(yè)虧損風(fēng)險。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略，但是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機尚未成熟，而規(guī)避風(fēng)險作用更小。因此，當前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質(zhì)，不是在規(guī)避主業(yè)風(fēng)險而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部變革的壓力和困難。戰(zhàn)略焦點失誤
大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題。對當前的經(jīng)營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰(zhàn)略上的典型機會主義，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無關(guān)，與企業(yè)的競爭力無關(guān)。
二、建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略
1.競爭型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對的各種競爭力量。
（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。
（3）集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。
2.緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機，伺機采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。
（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經(jīng)營事業(yè)所實施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（2）撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有：出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。
（3）清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復(fù)正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。
三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競爭力
所謂核心競爭力，就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力；企業(yè)的信譽和品牌；服務(wù)的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。服務(wù)創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場。
1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)。
在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業(yè)中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰(zhàn)勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。
2.人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素。
企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側(cè)重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業(yè)經(jīng)營部門的人員配置應(yīng)該是最強的。對強與弱檢驗的標準應(yīng)該是能夠適應(yīng)當前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業(yè)配備合理，既有建筑經(jīng)濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業(yè)的人才。經(jīng)營人員需要的知識是多方面的，即與建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場經(jīng)營、社會公共關(guān)系、心理學(xué)、計算機應(yīng)用、建筑經(jīng)濟、工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理規(guī)定等等。面對知識信息飛速發(fā)展的今天，時代要求我們要不斷學(xué)習(xí)掌握新的知識，促使我們適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。完善管理經(jīng)營理念
（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)?。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應(yīng)變的能力。而掌握的信息越多，企業(yè)的決策就越準確，企業(yè)的應(yīng)對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經(jīng)營觀對企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用。
（2）及時把握機遇。及時發(fā)現(xiàn)工程發(fā)包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實力形象、及時總結(jié)自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。
（3）學(xué)會利用計算機應(yīng)用技術(shù)，掌握數(shù)據(jù)庫的一般知識、預(yù)測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應(yīng)用技巧和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用。在管理上運用計算機技術(shù)分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態(tài)。
（4）在實際經(jīng)營活動中，要善于學(xué)習(xí)。加入WTO后，全新的經(jīng)營理念、不同的價值觀念對人的沖擊，陌生的競爭環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理方式接踵而至，要求企業(yè)要善于學(xué)習(xí)、消化新的知識，才能適應(yīng)全新的環(huán)境要求。要求企業(yè)在經(jīng)營過程中善于及時總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗，學(xué)習(xí)和掌握一般經(jīng)營預(yù)測、決策、控制的方法。
3.加強企業(yè)文化建設(shè)決定著一個企業(yè)的內(nèi)涵和發(fā)展?jié)摿ΑＴ谑袌鰢H化的未來，大企業(yè)之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業(yè)品牌不只是一群產(chǎn)品，而是企業(yè)的精良管理、技術(shù)創(chuàng)新，是企業(yè)的競爭實力，企業(yè)在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業(yè)必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經(jīng)營理念，并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化為商機，堅定不移地走品牌發(fā)展之路。
總之，企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事，而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復(fù)雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應(yīng)市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè) ；經(jīng)營管理模式 ；風(fēng)險 ；創(chuàng)新
引言
中國經(jīng)濟的發(fā)展與繁榮一定程度上推動了建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)外環(huán)境的不斷完善，尤其是在外部環(huán)境不穩(wěn)定因素逐漸增加的條件下，內(nèi)部管理對建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展將起到重要作用。建筑企業(yè)要想在變化復(fù)雜和充滿競爭的環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，就要及時將眼光轉(zhuǎn)向長期目標，對建筑企業(yè)進行綜合的全局性決策和管理，制定科學(xué)合理的企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。
1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險
建筑企業(yè)的經(jīng)營管理模式與建筑行業(yè)及社會發(fā)展之間存在著密切聯(lián)系，建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式落后將直接影響著其在整個建筑行業(yè)中的地位，隨之會出現(xiàn)各種經(jīng)營管理模式風(fēng)險，而這些風(fēng)險很可能就會危及到整個建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾方面 ：一是投標風(fēng)險，該風(fēng)險包含了投標過程中的全部成本 ， 低價中標造成的建筑企業(yè)壓力 ， 該風(fēng)險主要是由于建筑企業(yè)成本控制意識不強造成的，同時還會擾亂整個建筑市場競爭環(huán)境 ；二是財務(wù)風(fēng)險，因為建筑企業(yè)承擔的建筑施工項目都需要投入較多的資金，而且回收的周期也比較長，這樣難免會出現(xiàn)資金不到位的情況，導(dǎo)致正常施工項目因此而不能正常運行。因此，建筑企業(yè)要提前避免資金問題造成的銀行利息負擔、壞賬風(fēng)險等問題 ；三是合同履約風(fēng)險，部分建筑施工合同存在著不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致建筑企業(yè)在施工中墊資情況的出現(xiàn)，使得建筑企業(yè)承擔著較大的建筑負擔，極易出現(xiàn)建筑工程項目管理風(fēng)險。
2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新策略
基于上述關(guān)于建筑施工企業(yè)管理模式風(fēng)險的分析，我們認為有必要加快建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新。尤其是在我國建筑市場競爭越來越激烈的條件下，建筑企業(yè)若想在競爭中取得優(yōu)勢，就必然要克服目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險，僅僅抓住創(chuàng)新的契機，立足內(nèi)外環(huán)境，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。
2.1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理思想創(chuàng)新
計劃經(jīng)濟體制下建筑企業(yè)單純生產(chǎn)的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)當前社會發(fā)展的實際需求，部分企業(yè)在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創(chuàng)新，導(dǎo)致其在經(jīng)營管理中不能順應(yīng)當前社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求，經(jīng)濟效益明顯下降，企業(yè)缺乏發(fā)展后勁。因此，為能進一步滿足市場經(jīng)濟條件下對建筑施工企業(yè)提出的客觀要求，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式要主動擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛，堅持以改革為發(fā)展，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟效益為中心加強自身成本意識、風(fēng)險意識與效益意識，從管理思想上實現(xiàn)根本性的創(chuàng)新。
2.2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容創(chuàng)新
在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)涵是十分復(fù)雜的，既包含了建筑企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理、施工管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、勞動人事管理，又包含了建筑企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、理念、決策以及市場分析預(yù)測等。因此，如何做好市場經(jīng)濟條件下建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新也是目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的重要方面。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新主要涉及三方面 ：一是建筑企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)當從單一的生產(chǎn)管理實現(xiàn)向復(fù)合企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，把企業(yè)作為市場的一個“細胞”，放在整個市場體系中進行管理、操作和運營 ；二建筑企業(yè)要能夠準確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經(jīng)營情況、技術(shù)實力及競爭水平等，關(guān)注國家在建筑行業(yè)中推出的一些新的政策及規(guī)章制度等，實現(xiàn)對建筑領(lǐng)域各種信息的有效把控 ；三是建筑企業(yè)管理者要將價值流放在中心地位，實現(xiàn)由實物形態(tài)為中心的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新價值形態(tài)為中心的經(jīng)營，創(chuàng)新經(jīng)營管理對象，全面把握企業(yè)經(jīng)營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。
2.3 建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度創(chuàng)新
管理制度是對建筑企業(yè)內(nèi)部不同部門進行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的科學(xué)合理性是從根本上保障企業(yè)內(nèi)部組織有效運作的重要條件，對于規(guī)范經(jīng)營管理過程中相關(guān)人員行為具有重要作用。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的創(chuàng)新主要是在企業(yè)內(nèi)部管理中引進市場機制，建立起一個能夠把企業(yè)各種形態(tài)的資本和生產(chǎn)要素有機結(jié)合運作，效益最大化的良性發(fā)展企業(yè)管理機制，將企業(yè)收益與員工收入、責(zé)任成本管理等內(nèi)容有機結(jié)合起來，激發(fā)員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，強化其在建筑行業(yè)的競爭地位。
2.4 建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制創(chuàng)新
在社會主義市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)要想在市場中取得競爭優(yōu)勢，就要
適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，堅持以改革創(chuàng)新的精神來對待企業(yè)的未來發(fā)展，把管理和改革緊密結(jié)合起來，建立全新的企業(yè)經(jīng)營管理體制，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。從建筑企業(yè)的性質(zhì)及經(jīng)營內(nèi)容來看，其經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新要把握好企業(yè)層次、項目層次及勞務(wù)層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經(jīng)理部以及施工隊伍三者之間的關(guān)系。以公司總部為代表的企業(yè)管理層與以項目經(jīng)理部為代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標都屬于企業(yè)管理范疇，都必須遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，都以促進建筑企業(yè)的自主經(jīng)營為主要目的，自我發(fā)展，自我約束，自負盈虧 ；其差異之處則主要體現(xiàn)在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業(yè)層主要通過建立和完善企業(yè)規(guī)章制度和運行機制來實現(xiàn)管理，對項目的管理進行宏觀調(diào)控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔著合理配置各種施工中的生產(chǎn)要素的責(zé)任。所以，建筑施工企業(yè)管理體制創(chuàng)新要確定和處理好這三個層次之間的關(guān)系。
3 結(jié)論
在社會主義市場經(jīng)濟條件下，市場競爭越來越激烈，如何取得競爭中的優(yōu)勢地位是目前各個企業(yè)面臨的主要問題。創(chuàng)新作為推動一個民族進步的主要力量，已經(jīng)成為各行業(yè)爭取競爭優(yōu)勢的主要方式，建筑企業(yè)亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式風(fēng)險的基礎(chǔ)上，提出了建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的四點意見，望能夠為推動建筑企可持續(xù)發(fā)展提供借。
作者簡介：
摘要：現(xiàn)代建筑市場競爭的日益激烈使得建筑企業(yè)必須正確面對企業(yè)的管理與經(jīng)營。以企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學(xué)開展提高企業(yè)的市場應(yīng)對能力，促進企業(yè)綜合市場競爭力的提高。作為企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的重要基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核是保障企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。本文就建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核進行了簡要論述。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解績效考核
建筑工程市場的繁榮為建筑企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭也日益激烈。作為建筑企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略目標科學(xué)制定是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵、是實現(xiàn)企業(yè)管理工作的重點。在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理方式、執(zhí)行效果將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、影響企業(yè)市場反應(yīng)能力與市場競爭力的構(gòu)建。在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，應(yīng)將戰(zhàn)略的執(zhí)行作為重點進行管理，以此確保企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)
1.建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展分析
在現(xiàn)代建筑工程企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，市場環(huán)境的變化使得企業(yè)認識到了管理工作的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學(xué)制定是企業(yè)在分析市場環(huán)境、自身優(yōu)勢與劣勢、自身技術(shù)力量與設(shè)備等基礎(chǔ)情況的基礎(chǔ)上制定的、符合企業(yè)需求與經(jīng)營發(fā)展方向的經(jīng)營管理目標。這一目標的執(zhí)行將直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略目標的部門分解與崗位分解入手，強化戰(zhàn)略執(zhí)行中的每一個組成。同時以績效考核的有效監(jiān)督與評價，實現(xiàn)對崗位、部門戰(zhàn)略目標執(zhí)行的考核。以此實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與管理的有效執(zhí)行，促進企業(yè)管理工作的開展。以戰(zhàn)略管理工作的分解與績效考核的監(jiān)督實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核的實施
2.1、針對企業(yè)管理流程執(zhí)行完善的戰(zhàn)略管理體系
完善的戰(zhàn)略管理體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重點。完善的戰(zhàn)略管理體系能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、促進戰(zhàn)略管理工作的開展?，F(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)針對戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響，科學(xué)分析企業(yè)管理架構(gòu)與管理流程。在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建。需要注意的是在構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系時應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理論、分析建筑企業(yè)行業(yè)特點等。以具有針對性的戰(zhàn)略管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2.2、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與執(zhí)行
建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解是戰(zhàn)略目標執(zhí)行的基礎(chǔ)。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解過程中，應(yīng)按照先部門、后崗位的基本原則進行。首先應(yīng)有部門領(lǐng)導(dǎo)與員工對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體戰(zhàn)略進行學(xué)習(xí)、分析。在此基礎(chǔ)上將部門與企業(yè)總體戰(zhàn)略相關(guān)工作、目標等進行分析。將總體戰(zhàn)略分解落實到各個部門。以施工技術(shù)部門為例，在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解中應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)的要求進行綜合分析，了解施工技術(shù)部門在總體發(fā)展戰(zhàn)略的地位與要求。針對總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)支持的需求進行部門目標的確定。在確定各部戰(zhàn)略目標分解后的內(nèi)容后，部門領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)組織各崗位人員對自身崗位進行分析。了解各崗位對總體目標執(zhí)行與實現(xiàn)的影響。按照部門分解目標以及崗位工作內(nèi)容進行崗位目標的確定。通過逐級分解實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，實現(xiàn)各崗位員工工作的指導(dǎo)。通過科學(xué)的戰(zhàn)略目標分解使企業(yè)各部門、崗位的人員能夠了解自身工作內(nèi)容在戰(zhàn)略需求下的工作方向與重點，以此促進企業(yè)各崗位員工工作效率、工作質(zhì)量的提高。通過部門目標分解、崗位目標分解達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效執(zhí)行，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.3、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行過程中的績效考核
建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行過程中的績效考核是對各部門、崗位戰(zhàn)略目標分解內(nèi)容執(zhí)行的客觀評價。這一工作的開展需要企業(yè)具有完善的績效考核體系以及客觀、公正、公平的績效考核方式與內(nèi)容。針對各崗位不同工作性質(zhì)造成的戰(zhàn)略分解目標不同以及崗位工作的不同，企業(yè)績效考核的標準也存在不同。這就需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行以及科學(xué)的績效考核過程中根據(jù)不同部門、崗位的工作內(nèi)容進行考核方式與考核內(nèi)容的確定。以科學(xué)的考核方式以及針對崗位工作的考核內(nèi)容實現(xiàn)客觀、公正的績效考核，評價各部門、崗位在戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行過程中的執(zhí)行效果，實現(xiàn)對企業(yè)管理工作、崗位工作存在問題的及時發(fā)現(xiàn)與糾正。促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.績效工資掛鉤――戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行的關(guān)鍵
單純的績效考核并不能調(diào)動企業(yè)員工目標執(zhí)行的積極性。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核工作的復(fù)合應(yīng)用與開展中，企業(yè)還應(yīng)引入績效工資這一管理方式，以此促進企業(yè)員工戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行的積極性，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展。
結(jié)論：綜上所述，建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核工作的開展將關(guān)系到企業(yè)員工的工作積極性、關(guān)系到企業(yè)管理工作以及戰(zhàn)略，目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)從多方面入手提高戰(zhàn)略目標管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 承包商 索賠
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（b）-0166-01
隨著我國法制建設(shè)的不斷完善和開放進程的不斷加快，工程索賠已成為施工企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分。如何面對索賠是我國建筑企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。為此，本人就施工企業(yè)應(yīng)對工程索賠進行了分析闡述。
1 引起索賠的原因
首先，建筑工程的特點是工程量大，投資多，結(jié)構(gòu)形式復(fù)雜多樣，施工周期長。作為建筑工程本身和工程的環(huán)境有許多不確定性因素，在施工過程中都會有很大的變化，都形成對施工過程的干擾，進而影響工程進度和成本。其次，是工程承包合同的簽訂是基于對未來的預(yù)測，而由于工程本身的特點和環(huán)境的復(fù)雜性，合同中不可能對所有的問題都做出預(yù)先的約定。合同中的條款難免會有考慮不周，欠缺和不足，這就會導(dǎo)致在合同實施中合同雙方對自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的理解產(chǎn)生爭議，這些爭議一般都和工期，成本有關(guān)系。最后，由于工程參建單位多，各方面的技術(shù)和經(jīng)濟關(guān)系非常復(fù)雜，經(jīng)常發(fā)生相互干擾和影響。也許由于一方的管理上的失誤或者過失，會影響到相鄰的施工單位，給其造成一定的損失，導(dǎo)致索賠事項的發(fā)生。另外還有業(yè)主要求的變化導(dǎo)致的工程變更，或者合同雙方中的某一方不履行合同責(zé)任等。因此在工程合同實施過程中，索賠是不可避免的，
2 承包商索賠失敗的原因
在工程實踐中，承包商通過施工索賠來維護自己的合同權(quán)益是不可避免的。然而，往往由于承包商索賠方法不當，或缺乏索賠意識，或缺乏談判技巧等原因，造成索賠失敗。歸納起來，承包商索賠失敗的原因主要有以下幾個方面。
2.1 投標時對招標文件研究不夠
對于一個有經(jīng)驗的承包商的索賠人員，應(yīng)該從投標準備開始，就研究探討招標文件的索賠問題。每個工程項目的合同文件，都是由工程的設(shè)計咨詢單位按照業(yè)主要求專門編制的。即使采用標準合同文本，如FIDIC.ICE.AIA或我國的《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》，但在其工程項目的專用條款中，必然要引進一些專門的、有特殊性的規(guī)定，這些專門規(guī)定對索賠具有決定性的作用。如果不加留意，就會造成索賠失敗。
2.2 編制時報價計算錯誤或考慮不周
通常招標文件中的工程量表中的工程量只是估計數(shù)值，因此并不準確，僅供承包商報價之用。在實際工程結(jié)算時，是按照實際工程量與所報單價之積計算的。如核查中不仔細，可能會造成某項工程量數(shù)值很小，因此承包商報價過低，而實際工程量數(shù)值很大，而造成的實際損失。對此種損失承包商是無法索賠的。
2.3 在施工過程中，承包商索賠管理不力
在施工過程中，由于承包商索賠管理不力，往往造成索賠失敗。承包商不注意日常索賠證據(jù)的積累，施工日志寫的不規(guī)范，現(xiàn)場記錄沒有責(zé)任人的簽字，工程師的口頭指令未有及時確認等，因此，在索賠時不能提供足夠的證據(jù)證明自己的要求合理。沒有及時提出變更價款的要求、沒有及時申請并獲準延長工期，沒有利用合同賦予的權(quán)利等都有可能造成索賠失敗。
3 承包商索賠策略分析
索賠策略屬于承包商經(jīng)營策略的一部分。索賠策略的制定主要以下幾個方面進行。
3.1 確定索賠目標
承包商的索賠目標可能有多個，有容易實現(xiàn)的，也有難以實現(xiàn)的。承包商應(yīng)按其實現(xiàn)難度進行排序，并逐一分析其實現(xiàn)的可能性和基本條件。在確定索賠目標時，承包商還必須分析目標實現(xiàn)的風(fēng)險，包括承包商在履行合同時的失誤，例如自身組織管理等原因造成實際進度拖后，沒有認真執(zhí)行工程師的指令，沒有及時確認工程師的口頭指令，工程施工中未達到合同的質(zhì)量標準等；同時還應(yīng)包括工地上和其他方面的風(fēng)險，如業(yè)主的反索賠，對承包商的不利證據(jù)。通過上述全面分析，確定合理的索賠目標。
3.2 對業(yè)主和監(jiān)理工程師的分析
在工程承包中，分析業(yè)主和監(jiān)理工程師是非常重要的尤其是在國際工程項目中。通常對業(yè)主或工程師的價值觀念、社會心理、傳統(tǒng)文化、生活習(xí)慣和本人的興趣、愛好的了解和尊重程度，往往對索賠的處理和解決有極大的影響。例如中東阿拉伯國家，合同以該國法律為基礎(chǔ)，這些國家法律不健全，如果過多的進行法律分析，往往引起對方反感。這時，承包商應(yīng)將重點放在由于對干擾或失誤造成承包商的實際費用增加上，強調(diào)公平合理的平衡補償。
3.3 承包商自身經(jīng)營戰(zhàn)略分析
承包商的經(jīng)營戰(zhàn)略直接制約著索賠策略和計劃。在分析業(yè)主的目標、業(yè)主的情況和工程所在地（國）的情況后，承包商考慮是否還有可能與業(yè)主繼續(xù)進行新的合作，是否在當?shù)乩^續(xù)擴展業(yè)務(wù)或其前景如何，與業(yè)主之間的關(guān)系對在當?shù)財U展業(yè)務(wù)是否有影響，影響程度如何等問題，從而將承包商的索賠策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，制定出符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的索賠策略。
3.4 對索賠前景分析
在工程實施過程中，索賠與反索賠往往相伴而行。一個事件的發(fā)生往往業(yè)主和承包商雙方均有責(zé)任，所以當承包商提出索賠時，業(yè)主也會提出反索賠，用以對抗承包商的索賠。因此，承包商在進行索賠是，首先應(yīng)對業(yè)主已經(jīng)提出的和可能還將提出的索賠要求進行分析，分析其合理性和自己反駁的可能性。同時承包商應(yīng)對自己可能獲得的索賠值的最大值和最小值分析，分析自己要求的合理性和業(yè)主反駁的可能性預(yù)測索賠批準的可能。然后將上述分析進行對比，分析自己索賠要求與業(yè)主可能提出的反索賠要求之間的數(shù)額差，至少要平衡才能決定提出索賠。
當前，我國的建設(shè)項目也越來越面臨著國際社會的競爭，我們必須熟悉掌握索賠的方法及各種技巧，并盡快向國際慣例看齊，加強國際工程索賠管理對外交流，借鑒國外工程索賠管理經(jīng)驗，把我國工程管理水平推上一個更高的臺階，從而提高我國的工程管理水平并正確應(yīng)對國際競爭。
參考文獻
[1] 潘文.國際工程談判[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2012.
[2] 成虎.建筑工程合同管理與索賠[M].南京：東南大學(xué)出版社，2010.
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；經(jīng)營；戰(zhàn)略
【引言】目前，隨著我國國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，城市化進程的速度也在逐漸加快，我國房地產(chǎn)行業(yè)的前進步伐也因此在不斷加快。房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟中支柱性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之一。我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了市場化競爭時代，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)做出適當?shù)恼{(diào)整來適應(yīng)房地產(chǎn)市場化競爭的新時代。因而，如何在當今競爭時代中求得長期穩(wěn)定的生存空間以及良好的持續(xù)性發(fā)展，已經(jīng)成為了目前我國房地產(chǎn)企業(yè)所共同關(guān)注的話題。房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的合理轉(zhuǎn)變將是新形式下企業(yè)發(fā)展的必然選擇。因而，合理調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，增強企業(yè)的核心競爭力，可以積極推動我國房地產(chǎn)行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
一、房地產(chǎn)經(jīng)營概述
房地產(chǎn)經(jīng)營指房地產(chǎn)經(jīng)營部門為實現(xiàn)一定經(jīng)濟、社會目的，以房產(chǎn)、地產(chǎn)為對象進行的一系列經(jīng)濟活動。房地產(chǎn)經(jīng)營按其內(nèi)容劃分，目前有以下幾種形式:
1、房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營；
2、地產(chǎn)經(jīng)營；
3、房產(chǎn)經(jīng)營(包括房屋出租及出賣)。
其中，房產(chǎn)經(jīng)營主要指對城市各種房屋，如廠房、住宅及商業(yè)等用房進行的建造、維修、租賃、買賣等經(jīng)濟活動，地產(chǎn)經(jīng)營指對土地的勘測、維修、整治以及土地平整、建筑物拆除、地下管線鋪設(shè)等土地開發(fā)活動。我國房產(chǎn)經(jīng)營和地產(chǎn)經(jīng)營不同的是，城市地產(chǎn)經(jīng)營的前提是城市土地國有化，城市土地屬國家所有，各單位和個人只有使用權(quán)，沒有所有權(quán)。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在城市規(guī)劃區(qū)內(nèi)國有土地上進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房屋建設(shè)，并轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)開發(fā)項目或者銷售、出租商品房的行為。本文所指的房地產(chǎn)經(jīng)營是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。
二、客戶滿意戰(zhàn)略
客戶滿意（Customer Satisfaction）的縮寫是CS，客戶滿意戰(zhàn)略是指企業(yè)為了使顧客能夠完全滿意所提供的產(chǎn)品(商品)或服務(wù)，通過綜合客觀地評價，測定顧客滿意程度，從企業(yè)整體全面改善服務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善企業(yè)文化而實施的經(jīng)營戰(zhàn)略。
房地產(chǎn)企業(yè)中引入客戶滿意戰(zhàn)略，就是把客戶的需求和用戶的潛在需求作為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的源頭，以此來對房地產(chǎn)產(chǎn)品的功能和價格進行設(shè)定，指定分銷促銷渠道。不斷完善物業(yè)的售后管理系統(tǒng)等工作，以服務(wù)顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，不但應(yīng)把客戶滿意作為營銷重點，還應(yīng)把客戶滿意上升為房地產(chǎn)營銷的使命。
客戶滿意戰(zhàn)略的作用：
1、在房地產(chǎn)企業(yè)當中引入客戶滿意戰(zhàn)略，可以更好地加強房地產(chǎn)企業(yè)與顧客之間的誠信溝通，真正建設(shè)顧客所需要的產(chǎn)品。
2、在房地產(chǎn)企業(yè)當中引入客戶滿意戰(zhàn)略，可以建立起房地產(chǎn)企業(yè)品牌的知名度以及美譽度，使得房地產(chǎn)企業(yè)在競爭環(huán)境當中更好對保持自身內(nèi)部的競爭優(yōu)勢。
客戶滿意戰(zhàn)略的實施：
1、做好市場調(diào)研，清楚顧客需求
顧客的需要是任何企業(yè)設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品的源頭，企業(yè)只有站在顧客的立場上去研究、設(shè)計及開發(fā)產(chǎn)品，以消費者的需求為出發(fā)點，才能生產(chǎn)出令顧客滿意的產(chǎn)品。因此對于房地產(chǎn)營銷者而言，積極開展市場調(diào)研，深入的探查客戶的需求，努力發(fā)展房地產(chǎn)顧客，是當今房地產(chǎn)企業(yè)良好發(fā)展的可靠保障。
2、總體規(guī)劃，精心設(shè)計
一旦確定了顧客的需求，那么必須深入地進行項目設(shè)計、總體規(guī)劃、建筑設(shè)計。分析土地的地理體征以及交通條件等相關(guān)特點，確定消費者在此所購買的不同物業(yè)能夠承受的價格檔次，精心設(shè)定項目；細致了解購房消費者對于建筑外觀形象的需求，組織不同大小戶外空間的節(jié)奏以及安全配套設(shè)施、服務(wù)，從總體上進行合理的規(guī)劃。
3、降低成本，提高質(zhì)量，
在開發(fā)建設(shè)過程當中，要保證質(zhì)量，從施工到驗收，嚴格把握好每一道關(guān)口，這樣才能提高顧客滿意度。面對激烈競爭的市場，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)多從消費者的角度考慮，在保障質(zhì)量的前提之下，不斷強化管理，增強成本控制，切實降低建房成本，從而形成良好的價格優(yōu)勢，使企業(yè)在房地產(chǎn)市場當中獲取更加廣大的生存和發(fā)展空間。
4、誠實守信，完善售后。
誠信是一個企業(yè)的精神財富，在市場經(jīng)濟條件下必須廣泛倡導(dǎo)誠信精神，維護信譽，才能以良好的形象在激烈的國內(nèi)外市場競爭中立于不敗之地。房地產(chǎn)業(yè)在提供物業(yè)方面，必須堅持以人為本的原則，不但提供優(yōu)良的個人空間，更要在大范圍內(nèi)組織優(yōu)良的群體空間。只有這一價值取向才能保證房地產(chǎn)業(yè)提供客戶所需的、完善的房地產(chǎn)商品與服務(wù)，獲取可觀的收益。
三、品牌經(jīng)營戰(zhàn)略
品牌經(jīng)營戰(zhàn)略是通過品牌實力的積累，塑造良好的品牌形象，提高產(chǎn)品的知名度，并以產(chǎn)品知名度來開拓市場，從而建立顧客忠誠度，擴大市場占有率，形成品牌優(yōu)勢：再通過對品牌優(yōu)勢的維護與強化，最終實現(xiàn)創(chuàng)立名牌與發(fā)展名牌的一種戰(zhàn)略選擇過程。
對于房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)來說，品牌經(jīng)營就是開發(fā)商整合資源，包括規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、建筑材料應(yīng)用、建筑科技的應(yīng)用、信息技術(shù)、環(huán)境營造、售前售后的管理服務(wù)等，同時通過輿論與媒體.以統(tǒng)一的企業(yè)形象，在宣傳上形成強勢，使無形的理念變成房產(chǎn)實際的附加值，使企業(yè)形象深入人心，讓企業(yè)獲得最高的經(jīng)濟效益。
品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的作用：
1、作為房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，選擇合適的細分市場進入，可以形成特色經(jīng)營，能更好地滿足消費者的消費需求。
2、房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，創(chuàng)立屬于自己的品牌，能保證產(chǎn)品的銷售速度及項目的成功，為企業(yè)取得更高的市場份額。。
品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的實施：
1、強化品牌意識
房地產(chǎn)企業(yè)打造品牌企業(yè)，首先應(yīng)該強化品牌意識，充分認識品牌的作用。塑造一個品牌的可以使企業(yè)通過品牌取得較大的經(jīng)濟利益。企業(yè)必須提高品牌意識，塑造符合自己形象的品牌。
2、提升創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是人類發(fā)展的不竭動力，是人類智慧的結(jié)晶，更是一個團隊凝聚力與創(chuàng)造力的具體表現(xiàn)。企業(yè)要想打造自己品牌，必須重視企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和提高。
3、注重人才的培養(yǎng)
房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)品牌的關(guān)鍵在于高素質(zhì)的員工隊伍，在于吸取廣大員工的智慧，調(diào)動普通員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)要加強人才隊伍的建設(shè)和人才的素質(zhì)的培養(yǎng)，只有這樣才能創(chuàng)造出有競爭力的自身品牌。
四、結(jié)論
房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點，為中國經(jīng)濟的快速增長做出了貢獻。隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場逐步成熟以及競爭日趨激烈，房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)面臨強大的競爭壓力，如何做好房地產(chǎn)經(jīng)營工作成為企業(yè)關(guān)心的重點問題。作為房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，通過對市場的深入分析和準確判斷，選擇合適的細分市場進入，形成特色經(jīng)營，以客戶滿意戰(zhàn)略和品牌經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，盡可能去滿足消費者的消費需求，打造出自己的品牌，從而提高企業(yè)的核心競爭力，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。
參考文獻
[1] 中國房地產(chǎn)開發(fā)總公司.房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社，2005
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略管理
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0133-02
1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略模式
1.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進入不同市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種擴張行為。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到―定規(guī)模的時候，可以通過多元化經(jīng)營，利用現(xiàn)有的資源從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，占領(lǐng)更多的市場和開拓新的市場，以適應(yīng)市場需求的變化，減少單一經(jīng)營的風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的收入。
1.2 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略模式
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求其不斷發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營就是企業(yè)集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開發(fā)出具有競爭力的房地產(chǎn)產(chǎn)品，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)。實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，深圳萬科企業(yè)股份有限公司從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變就是很好的例證。在萬科實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險下降，項目開發(fā)成本降低，以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業(yè)化戰(zhàn)略使企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，可能失去其他一些市場機會，企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢可能得不到充分發(fā)揮，容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應(yīng)。
2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境
2.1 市場環(huán)境分析
近年來國民經(jīng)濟持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展，而房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展形勢并不那么和諧，部分地區(qū)投資性購房和投機性購房增加，住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理，以及開發(fā)建設(shè)成本提高等，導(dǎo)致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮(zhèn)居民家庭住房條件的改善，影響社會穩(wěn)定和國民經(jīng)濟的健康運行。隨著宏觀調(diào)控政策實施，房地產(chǎn)投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產(chǎn)企業(yè)的運營模式發(fā)生了諸多變化，優(yōu)勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業(yè)劇變的過程中，大量企業(yè)在戰(zhàn)略定位和決策上陷于迷茫，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摬刂薮箫L(fēng)險。
2.2 企業(yè)狀況分析
（1）企業(yè)的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉(zhuǎn)為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業(yè)快速占領(lǐng)市場。再加上銀行實行貸款終身責(zé)任制，清理不良資產(chǎn)，補充資本金，出現(xiàn)的惜貸現(xiàn)象，使得房地產(chǎn)企業(yè)資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。
（2）企業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況：當前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的一個比較突出的問題就是開發(fā)主體結(jié)構(gòu)不佳，這會致房屋建設(shè)的規(guī)模化程度較低，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營模式單一、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發(fā)出巨大的經(jīng)營風(fēng)險。
（3）企業(yè)的信用狀況：我國的房地產(chǎn)行業(yè)的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)對質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導(dǎo)致質(zhì)量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質(zhì)量低劣，延遲交房等問題時有發(fā)生，這直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的發(fā)展。
（4）企業(yè)的綜合實力狀況：目前很多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，而忽視了企業(yè)的核心競爭力的培育。企業(yè)缺乏核心競爭力，將會使企業(yè)的發(fā)展難以持久，在遇到突變的市場環(huán)境時，將難以應(yīng)對。目前我國的房地產(chǎn)行業(yè)大都處于初始階段，行業(yè)發(fā)展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領(lǐng)域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。
（5）企業(yè)的戰(zhàn)略狀況：我國的房地產(chǎn)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，管理成本高。相當部分的房地產(chǎn)公司不能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業(yè)自身開發(fā)所需要的土地，往往只根據(jù)土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業(yè)將長期處于被動地位，企業(yè)發(fā)展受到限制。
3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何進行戰(zhàn)略選擇的建議
（1）任何企業(yè)的發(fā)展都會受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響，企業(yè)要結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境制定恰當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。制定發(fā)展戰(zhàn)略，一是客觀分析企業(yè)外部環(huán)境，一般影響房地產(chǎn)企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟形勢、國家產(chǎn)業(yè)政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產(chǎn)品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)；二是正確分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，特別是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。這是企業(yè)何種發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵；三是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，通過SWOT（機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）分析法，選擇適合企業(yè)自身條件的發(fā)展模式。如果開發(fā)企業(yè)資金、技術(shù)實力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的專賣店模式；如果企業(yè)對整個房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業(yè)希望縮短資金周轉(zhuǎn)時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：
①以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整。
核心競爭力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現(xiàn)為：一是始終堅持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是永遠的追求；二是始終堅持住宅產(chǎn)業(yè)化的道路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就會更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)化。其次，核心競爭力必須是企業(yè)所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。面對政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中應(yīng)該注重：一是在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；三是在構(gòu)成要素上，重點培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機制等的優(yōu)劣。
②以提高運營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
從組織的角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計公司、地產(chǎn)營銷機構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運營效率和抵御市場風(fēng)險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產(chǎn)業(yè)的焦點。萬科試圖通過內(nèi)部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先試點將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業(yè)設(shè)計部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”，事實上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構(gòu)已經(jīng)相當成熟。這次調(diào)整將使萬科成為一個資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時增加客戶服務(wù)的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發(fā)來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業(yè)化分工，從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)模式。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的開發(fā)企業(yè)更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰(zhàn)略選擇過程中要考慮戰(zhàn)略對調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高運營效率的作用。
③以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍。
房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設(shè)之間的關(guān)系。房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范；從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要保障，是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。
④以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。
房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇過程中，必須注意如何加強自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個細分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計、工程進度、質(zhì)量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)，而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權(quán)力。為了實現(xiàn)房地產(chǎn)市場的擴張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略，即以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間，在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價格上，強調(diào)“超越”競爭對手。
（2）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部和外部資源，正確實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，因此，如何對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進行控制，增強在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要?？茖W(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進行，因此，當務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，重點就是要加強管理戰(zhàn)略意識，注重合作伙伴關(guān)系、客戶關(guān)系的管理、風(fēng)險和資金管理，這也是企業(yè)運營的關(guān)鍵所在。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 預(yù)算管理 意義
預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，由于企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境的不斷變化，各種不確定因素嚴重影響著我國施工企業(yè)的預(yù)算管理效果。俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這已經(jīng)十分清楚地明確了預(yù)算工作的重要性，它不僅是一種有效的財務(wù)管理方式，更對提高現(xiàn)代企業(yè)的管理水平，增強現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力起著重要作用。我國早在2000年就在施工企業(yè)推行了全面預(yù)算的管理方法，它不僅是一種促進施工企業(yè)進一步改善內(nèi)部約束機制的方法，更是改變施工企業(yè)形象、提高企業(yè)管理和經(jīng)營利潤的重要手段。
施工企業(yè)的預(yù)算管理最重視的是用數(shù)據(jù)來說明施工企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況與責(zé)任。預(yù)算管理不僅有助于對企業(yè)各部門活動的宏觀調(diào)控，更有助于對各部門的工作業(yè)績進行客觀、公正、科學(xué)的評價，還有助于對施工企業(yè)的資金、材料、人力資源、信息等的有效溝通，最終實現(xiàn)企業(yè)外部市場資源的科學(xué)配置與企業(yè)內(nèi)部管理的有效統(tǒng)一。
一、現(xiàn)階段施工企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
（一）缺乏對預(yù)算管理的認識
預(yù)算管理在施工企業(yè)的實施不僅是對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的完善，更是對企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。雖然我國建筑施工企業(yè)早在2000年就推行了全面預(yù)算管理，但是，很多施工企業(yè)仍缺乏對預(yù)算管理職能的認識，只是認為預(yù)算管理就是單純的編制預(yù)算，并未實現(xiàn)預(yù)算與企業(yè)管理的有效結(jié)合，更沒有將預(yù)算管理的只能充分發(fā)揮出來。即使是在預(yù)算的編制上，也僅限于包括財務(wù)部門在內(nèi)的幾個少數(shù)部門的參與，編制時強調(diào)的也是對數(shù)字的規(guī)劃，是預(yù)算管理失去了作為重要管理方法的意義。
（二）缺乏科學(xué)的、先進的預(yù)算目標
目前，很多施工企業(yè)的預(yù)算缺乏先進性和合理性，制定的預(yù)算目標要么是不夠科學(xué)，要么就是難以實現(xiàn)，這對施工企業(yè)的項目經(jīng)理部門和職能部門的積極性是一種挫傷和打擊。另外，還有的企業(yè)制定的預(yù)算目標十分容易實現(xiàn)，這對企業(yè)潛力的挖掘是不利的，而且這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)也不能成為企業(yè)決策的數(shù)據(jù)依據(jù)。事實上，很多施工企業(yè)通過對預(yù)算管理這一有效手段來提高企業(yè)的影響力和知名度?，F(xiàn)代施工企業(yè)的很多未來業(yè)務(wù)通過預(yù)算提前進行安排，通過對資源的合理分配、控制和評估，施工企業(yè)能夠根據(jù)既定的預(yù)算目標，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)提供保障。
（三）缺乏全員參與意識
預(yù)算管理是一項綜合管理體系，它需要施工企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門的分工協(xié)作共同實現(xiàn)。就縱向來理解，預(yù)算管理從企業(yè)的決策層領(lǐng)導(dǎo)層層深入，一直到各施工班組、每位施工人員；就橫向理解，在施工企業(yè)的管理工作中，預(yù)算管理涉及到的部門是最多的。可見，加強對預(yù)算管理的協(xié)調(diào)與組織是十分重要的。預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，是對有限資源的一種有效的規(guī)劃，包括中長期預(yù)算管理和年度預(yù)算管理。目前，很多施工企業(yè)在編制年度預(yù)算時缺乏前瞻性，只將目光放在短期預(yù)算目標的實現(xiàn)上，忽視了對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。很多企業(yè)編制的年度預(yù)算目標不能與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應(yīng)，各月度預(yù)算和季度預(yù)算、年度預(yù)算之間缺乏銜接性，這樣的預(yù)算目標不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。
二、施工企業(yè)預(yù)算管理的重要意義
作為一項系統(tǒng)工程，施工企業(yè)的預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部控制等方面有著重要的意義。
（一）預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的重要保障
施工企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思想是在未來的一段時間被企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的集中體現(xiàn)。這就要求施工企業(yè)在人工、材料、機器設(shè)備等資源的配置上緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而開展，通過有效的控制措施保證企業(yè)占了發(fā)展目標的實現(xiàn)。
（二）預(yù)算管理是提高施工企業(yè)核心競爭力的重要手段
預(yù)算管理可以從各要素的有效組合角度來提高施工企業(yè)的核心競爭力。施工企業(yè)的核心競爭力是建立在企業(yè)內(nèi)部的各種資源、技能、知識、運行機制的基礎(chǔ)上的，是對它們的有效的補充。這些資源的有效組合影響著企業(yè)的核心競爭力的提升。在施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，這些要素被預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行、控制優(yōu)化組合，從而達到帶動企業(yè)核心競爭力的提高。
（三）預(yù)算管理是施工企業(yè)資本運行的需要
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國在世界上的地位不斷提升。面對迅速發(fā)展的經(jīng)濟，我國的施工企業(yè)必須面對激烈的國際競爭環(huán)境，謀取利益的最大化。預(yù)算管理的目標就是幫助企業(yè)實現(xiàn)利益的最大化。由于資本的運行機制的要求，預(yù)算管理是在科學(xué)的經(jīng)營預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)而進行的規(guī)劃。施工企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)與資本的經(jīng)營機制是一致的?？梢?，施工企業(yè)資本運行要求預(yù)算管理的科學(xué)、有效。
總之，施工企業(yè)預(yù)算管理的科學(xué)有效實施并不是一項容易的工作，雖然在實施過程中還存在著諸多問題，施工企業(yè)必須為了改善未來的經(jīng)營狀況、降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。必須加強預(yù)算管理，全面推進企業(yè)的健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻：
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做好戰(zhàn)略管理工作，對于提升建筑項目施工水平具有非常重要的作用。本文從項目發(fā)展戰(zhàn)略和項目職能戰(zhàn)略選擇兩個方面來進行了分析。其中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要從近期戰(zhàn)略方案、中期戰(zhàn)略方案以及遠期戰(zhàn)略方案進行了探討。而企業(yè)職能戰(zhàn)略規(guī)劃主要從市場營銷戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略三個方面進行了探討。最后得出，只有不斷的有效規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及提升職能戰(zhàn)略水平才能更加有效的提升建筑企業(yè)的競爭力，才能讓企業(yè)不斷的良性發(fā)展。
一、建筑項目施工發(fā)展戰(zhàn)略
選擇建筑項目施工發(fā)展戰(zhàn)略主要從近期，中期和遠期戰(zhàn)略來進行分析。
1.近期戰(zhàn)略
方案企業(yè)近期戰(zhàn)略的主要方向是由穩(wěn)定型向發(fā)展型過渡的戰(zhàn)略。對于當前國有建筑企業(yè)來說，其最重要的就是集中經(jīng)營增長的戰(zhàn)略方案。另外，集中經(jīng)營增長戰(zhàn)略目前仍是建筑企業(yè)的主要戰(zhàn)略方案，此方案指導(dǎo)企業(yè)仍然集中建設(shè)建筑產(chǎn)品和提供建筑服務(wù)。
2.中期戰(zhàn)略
方案建筑企業(yè)的中期戰(zhàn)略方案必須要求在一定的時間內(nèi)完成，讓企業(yè)盡快能夠得到效益，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，中期戰(zhàn)略方案必須集中優(yōu)勢資源，完成公司相關(guān)經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)型，維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，讓企業(yè)經(jīng)營上能夠穩(wěn)步快速發(fā)展。
3.長期戰(zhàn)略
方案建筑企業(yè)長遠期的戰(zhàn)略方案是將眾多的市場機會與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢結(jié)合起來，采取發(fā)展型的戰(zhàn)略。主要包括集中化戰(zhàn)略，市場發(fā)展戰(zhàn)略，市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略。建筑企業(yè)長期戰(zhàn)略方案必須立足長遠，根據(jù)公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發(fā)展，有利于促進公司的快速發(fā)展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業(yè)內(nèi)處于較好的優(yōu)勢。
二、施工企業(yè)職能戰(zhàn)略
選擇企業(yè)職能戰(zhàn)略選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說也非常重要。做好職能戰(zhàn)略規(guī)劃對于提升企業(yè)的項目發(fā)展，提升企業(yè)的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業(yè)職能戰(zhàn)略選擇工作，就要從市場營銷戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰(zhàn)略
建筑企業(yè)要想做好職能戰(zhàn)略規(guī)劃，市場營銷戰(zhàn)略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要想做好市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業(yè)要建立信息網(wǎng)絡(luò)，利用計算機技術(shù)對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業(yè)要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應(yīng)行業(yè)的口碑，將企業(yè)做大做強。另外，企業(yè)要不斷的占領(lǐng)新市場，擴大市場領(lǐng)域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略
技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是提升建筑企業(yè)技術(shù)含量的最有效措施。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃得當，可以不斷的提升企業(yè)的技術(shù)水平，技術(shù)能力提升了才能讓企業(yè)更加有競爭力。為此，作為建筑企業(yè)，必須從以下幾個方面做好技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應(yīng)的技術(shù)人才，來完善科技創(chuàng)新體系。其次，要不斷的引進新技術(shù)，新工藝，與建筑行業(yè)的技術(shù)部門進行合作，保障企業(yè)引進更加有效的工藝和技術(shù)。另外，企業(yè)做好科技創(chuàng)新激勵工作，定期開展技術(shù)交流會議，鼓勵企業(yè)的技術(shù)人員以及生產(chǎn)人員，從工作中不斷的創(chuàng)新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。
3.人才戰(zhàn)略
人才戰(zhàn)略要從企業(yè)培養(yǎng)高效人才以及建立優(yōu)秀的企業(yè)文化來進行分析。對于企業(yè)來說，要想不斷的保持競爭力，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才是非常關(guān)鍵的。人是項目的執(zhí)行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業(yè)，必須從多個方面來培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。首先，要對企業(yè)人員進行針對性的培訓(xùn)，比如技術(shù)人員要定期進行技術(shù)知識的培訓(xùn)，可以聘請建筑行業(yè)的專家來企業(yè)對員工進行專門的培訓(xùn)，促使員工通過學(xué)習(xí)來提升自身能力。另外，企業(yè)要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學(xué)習(xí)。通過自身學(xué)習(xí)，來運用于企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優(yōu)秀的企業(yè)文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業(yè)要重視企業(yè)文化的建設(shè)。“以人為本”是形成企業(yè)凝聚力的根本，他體現(xiàn)在很具體和很小的、關(guān)系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業(yè)的凝聚力。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營；內(nèi)部控制；藥類專業(yè)
一、某藥類專業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)概況
某企業(yè)從1998年從中國香港進入北京和上海的，主要經(jīng)營藥類產(chǎn)品。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在2000年時已經(jīng)擁有了15家藥類專業(yè)店，使該企業(yè)很快累積了大量的資本，到2010年底，該企業(yè)在中國內(nèi)地共開設(shè)了900多家店。其經(jīng)營總部設(shè)在中國北京。為了加強企業(yè)的經(jīng)營管理控制制度，企業(yè)管理層首先從企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建設(shè)入手，整頓企業(yè)整體經(jīng)營管理理念與方式。
二、該藥類專業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建
1.構(gòu)建內(nèi)部控制體系的原則及方法
構(gòu)建連鎖經(jīng)營企業(yè)的內(nèi)部控制體系，要以COSO框架的五要素為依據(jù)，即環(huán)境控制、評估風(fēng)險、活動控制、信息與溝通、監(jiān)督。利用構(gòu)建內(nèi)部控制的方法、程序以及相關(guān)評價指標進行設(shè)計。除此之外，在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系時還應(yīng)該遵循以下基本原則，即可操作性原則、前瞻性原則、定量與定性相結(jié)合原則、成本效益原則。
對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，構(gòu)建內(nèi)部控制的方法主要有以也幾種：
（1）加強環(huán)境控制的建設(shè)其中包括強化企業(yè)管理層的經(jīng)營理念；隨著企業(yè)經(jīng)營的變化及時調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；定期對在職員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力的同時，使員工正確認識內(nèi)部控制的重要。
（2）實行全面的風(fēng)險管理。其目的是為了利用新的風(fēng)險管理機制保證企業(yè)風(fēng)險分析所需資源的完整性，將威脅企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的因素指標降低。
（3）加強企業(yè)信息系統(tǒng)的管理，改善企業(yè)信息的溝通，這是企業(yè)實現(xiàn)有效內(nèi)部控制的前提條件。
（4）建立良好的企業(yè)控制體系，使連鎖經(jīng)營企業(yè)通過實施內(nèi)部控制達到預(yù)期的經(jīng)營效果，實現(xiàn)企業(yè)的整體經(jīng)營目標。
2.構(gòu)建該企業(yè)內(nèi)部控制體系的程序
（1）擬定企業(yè)內(nèi)部控制的目標。企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標要與企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動的基本要求相吻合，在保證企業(yè)財產(chǎn)完整性的同時，也能保證企業(yè)管理層所做的經(jīng)營決策充分貫徹執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)，該藥類企業(yè)主要經(jīng)營藥類專業(yè)項目，其經(jīng)營戰(zhàn)略目標首先是贏得企業(yè)好口碑，即保證了企業(yè)所提供會計信息的準確性與經(jīng)營活動的效率和效果，也提高了企業(yè)的經(jīng)營利潤，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。
（2）整合企業(yè)內(nèi)部控制流程。由于連鎖經(jīng)營企業(yè)所開設(shè)的經(jīng)營店面比較分散，企業(yè)管理層無法全面掌控日常經(jīng)營狀況。只有統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部控制流程，才能使企業(yè)管理層及時發(fā)現(xiàn)管理缺陷，并及時尋找補救措施。對此，該藥類企業(yè)制定了統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理控制流程，將該流程貫穿于企業(yè)每一個經(jīng)營店面。
（3）鑒別企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)。所謂鑒別企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，也就是對企業(yè)容易出現(xiàn)偏差的控制流程進行監(jiān)控，將容易出現(xiàn)問題的經(jīng)營環(huán)節(jié)分為一般控制點和關(guān)鍵控制點。對于該藥類專業(yè)企業(yè)來說，其一般控制點主要是控制企業(yè)日常費用上的支出；其關(guān)鍵控制點則是控制企業(yè)供貨商的選擇與采購環(huán)節(jié)。
（4）確定企業(yè)內(nèi)部控制措施。在找出企業(yè)關(guān)鍵控制點的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層應(yīng)該針對每一個控制點的控制的目標和對象以相應(yīng)的控制手段和技術(shù)制定控制方法。
三、制定該藥類企業(yè)具體內(nèi)部控制措施
1.規(guī)范企業(yè)內(nèi)部授權(quán)，明確審批權(quán)
（1）資本性支出審批。其中包括新店面的裝修，舊店面的改造、升級等支出；辦公地點的遷移以及辦公室的裝修等，每個項目的審批都要經(jīng)過業(yè)務(wù)總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)審計總監(jiān)董事長四個層級進行審批。
（2）費用支出審批。各專業(yè)店的費用支出審批要由各專業(yè)店部門經(jīng)理各專業(yè)店財務(wù)經(jīng)理各專業(yè)店業(yè)務(wù)總經(jīng)理董事長四個層級進行審批。
（3）合同簽定的審批。對于企業(yè)鑒定的各種采購合同、租賃合同等與經(jīng)營項目有關(guān)的合同的審批與資本性支出審批程序相同。
2.統(tǒng)一各專業(yè)店的財務(wù)核算與財務(wù)管理制度
（1）總部及各專業(yè)店的備用金，統(tǒng)一由總部及各專業(yè)店出納管理，日常庫存現(xiàn)金總部不得超過5000元，各專業(yè)店不得超過2000元。
（2）各專業(yè)店的固定資產(chǎn)分類由總部統(tǒng)一制定，各專業(yè)店新購入固定資產(chǎn)按總部分類表進行歸類入檔，進行保管。分類類別如下：房屋及建筑物、機器設(shè)備、辦公設(shè)備、運輸工具、計算機設(shè)備。
3.統(tǒng)一企業(yè)供、銷管理體系
該藥類連鎖公司引進供應(yīng)商管理系統(tǒng)，由總店信息部門統(tǒng)一管理供應(yīng)商信息，為各專業(yè)店提供日常所需藥材。并定期對各供應(yīng)商進行分級評估，保證供應(yīng)食材的品質(zhì)的同時，也保證了價格上的優(yōu)惠。
同時，該藥類連鎖公司各地專業(yè)店的經(jīng)營模式均由總店銷售部門制定，更便于企業(yè)分析各銷售網(wǎng)點的財務(wù)收支情況。
4.在總部設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)
該藥類連鎖公司在總部設(shè)置了審計部門，定期對各地連鎖經(jīng)營專業(yè)店進行審計，主要審計各地連鎖經(jīng)營專業(yè)店的財務(wù)情況以及統(tǒng)一管理制度下存在的管理漏洞，以便管理及時發(fā)現(xiàn)問題，及時拿出解決方案。
該藥類連鎖公司構(gòu)建的以上內(nèi)部管理控制體系僅以目前經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營目標為基礎(chǔ)進行構(gòu)建的。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)的壯大，企業(yè)的管理層應(yīng)該適時的對企業(yè)內(nèi)部控制體系做出調(diào)整。
因此，對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制體系不但可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，也可以促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。
參考文獻：