時間：2023-03-08 14:55:14
導(dǎo)語：在利潤考核方案的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
為了促進公司的健康持續(xù)發(fā)展以及為員工創(chuàng)造更好的工作與福利環(huán)境，利潤的最大化是公司追求的首要目標(biāo)，也是全體員工的工作目標(biāo)。為了鼓勵員工的工作熱情與積極性，特制定本方案。
一、總則
公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎勵。
二、考核指標(biāo)
1. 主考核指標(biāo)為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標(biāo)為客戶開發(fā)數(shù)量。
2. 2018年銷售額年度目標(biāo)為300萬元，新客戶開發(fā)數(shù)量為50家。
三、考核評價細(xì)則
1. 考核細(xì)則與獎勵方式
銷售額（萬元）
新客戶
開發(fā)量
獎勵
≥300
/
1. 獎勵金額=年度凈利潤*10%*個人權(quán)重
2. 銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎勵，按照個人貢獻權(quán)重分配
3. 獎勵總額=1+2
250-300
≥50
獎勵金額=年度凈利潤*8%*個人權(quán)重
2. 考核方式說明
（1）當(dāng)主考核指標(biāo)（銷售額）達成目標(biāo)時，不用考核輔助指標(biāo)。
（2）當(dāng)主考核指標(biāo)未達成目標(biāo)時，配合考核輔助指標(biāo)，兩項同時滿足要求時給予相應(yīng)獎勵。
（3）新客戶開發(fā)數(shù)量的評價依據(jù)為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。
（4）個人權(quán)重部分另行制定。
3. 獎金發(fā)放
獎金發(fā)放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發(fā)放，如遇假日則順延至下個工作日。
四、本方案由公司股東會通過后生效實施。
股東簽字：
第一條為進一步健全和完善____紙業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱"公司"）的激勵約束機制，確保公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，增強董事、監(jiān)事、高級管理人員以及公司業(yè)務(wù)骨干對實現(xiàn)公司持續(xù)、健康發(fā)展的責(zé)任感、使命感，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)精神，制定《____紙業(yè)集團股份有限公司激勵基金管理辦法》（以下簡稱“《激勵基金管理辦法》”），設(shè)立公司激勵基金。
第二條激勵基金是在公司上年度經(jīng)營實現(xiàn)盈利（彌補以前年度虧損后）的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司上年度的凈利潤及凈利潤凈增加額（扣除非經(jīng)常性損益前后的兩者孰低者）等盈利指標(biāo)來決定提取激勵金額。董事會下設(shè)之薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)激勵基金管理辦法的實施，并由董事會向股東大會報告激勵基金的提取與使用情況。
第二章激勵基金的提取
第三條在__紙業(yè)上一年度的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者）高于10％的情況下，公司根據(jù)凈利潤（扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者，下同）增長率，在一定幅度內(nèi)提取激勵基金。
第四條具體提取的方法如下：
1、當(dāng)凈利潤增長率超過10但不超過30時，以凈利潤增長率為提取百分比、以凈利潤凈增加額為提取基數(shù)，計提當(dāng)年度激勵基金；
2、當(dāng)凈利潤增長比例超過30時，以30％為提取百分比、以凈利潤凈增加額為提取基數(shù)，計提當(dāng)年度激勵基金；[找材料到文秘站 -網(wǎng)上服務(wù)最好的文秘資料站點]
3、計提的激勵基金上限為公司當(dāng)年稅后凈利潤的10％；
4、每位激勵對象的分配額＝激勵基金提取額（該激勵對象該年度于公司的工作天數(shù)該激勵對象的授權(quán)份額）/Σ（激勵對象該年度于公司的工作天數(shù)該激勵對象的授權(quán)份額）。
第五條如果出現(xiàn)由于會計政策調(diào)整或會計差錯導(dǎo)致對以前年度經(jīng)營業(yè)績進行追溯調(diào)整事項的，董事會應(yīng)對以往年度提取的激勵基金進行調(diào)整，差額部分在確定進行調(diào)整的當(dāng)年計算激勵基金提取額時做補提或扣減。
第六條每年的《年度激勵基金計提方案》由薪酬與考核委員會在會計師事務(wù)所出具公司上年度審計報告后一個月內(nèi)擬定并提交董事會審議。
第七條公司年度股東大會審議通過該年度報告及經(jīng)審計的財務(wù)報告決議公告日后60日內(nèi)，由公司董事會按照規(guī)定計提當(dāng)年度的激勵基金。
第三章激勵基金的運用與保管
第八條本激勵基金主要用途：
（一）作為對公司實施股權(quán)激勵方案時激勵對象行權(quán)的資金來源；
（二）作為對激勵對象進行現(xiàn)金獎勵的資金來源；
（三）經(jīng)公司股東大會討論通過的其他用途。
第九條激勵基金的激勵對象由薪酬與考核委員會提名并根據(jù)公司績效考核結(jié)果擬訂《年度激勵基金運用方案》確定具體的范圍，經(jīng)公司董事會討論通過后實施。當(dāng)激勵基金的激勵對象涉及董事會成員時，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)予以回避。
第十條在激勵對象還有已獲授但未行權(quán)的期權(quán)時，激勵基金暫不發(fā)放給個人，而由公司董事會薪酬與考核委員會委托公司資本運營部和公司財務(wù)部聯(lián)合設(shè)立的激勵基金保管小組保管，并可根據(jù)激勵對象的指示用于股票期權(quán)的行權(quán)，超過行權(quán)期尚未行權(quán)的或激勵對象離職后已提取并明確到個人的激勵基金可以發(fā)放。
第十一條公司將開立專戶管理已經(jīng)計提的激勵基金，由激勵基金保管小組負(fù)責(zé)激勵基金的日常管理，其中存款憑證、印鑒由公司財務(wù)部安排專人妥善保管。激勵基金保管小組應(yīng)對明確到個人的激勵基金的發(fā)放、管理實行獨立核算，定期向薪酬與考核委員會匯報。
第十二條為方便激勵基金的使用和對使用情況進行監(jiān)督，公司所計提的激勵基金存放堅持“集中存儲、便于監(jiān)督”的原則，實行專戶儲存。激勵基金的存款銀行限于與公司有固定信貸關(guān)系的銀行。
第十三條監(jiān)事會有權(quán)對激勵基金的運用和日常管理進行全過程監(jiān)督。
第四章激勵基金的管理與權(quán)限
第十四條股東大會為激勵基金計劃的最高決策機構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）審議批準(zhǔn)《激勵基金管理辦法》；
（二）聽取董事會關(guān)于《年度獎勵基金計提方案》的報告，如存在本辦法第六條規(guī)定的情況，則對《年度獎勵基金計提方案》進行審議；
（三）審議《激勵基金管理辦法》的修改和變更；
（四）其他需經(jīng)股東大會審議的事項。
第十五條公司董事會為激勵基金的最高管理機構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）審議批準(zhǔn)《年度激勵基金計提方案》；
（二）向股東大會報告《年度激勵基金計提方案》的具體情況；
（三）討論通過《年度激勵基金運用方案》；
（四）股東大會授予的有關(guān)激勵基金的其他職權(quán)。
第十六條公司監(jiān)事會作為激勵基金的監(jiān)督機構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）對激勵基金的相關(guān)方案的知情權(quán)及建議權(quán)；
（二）監(jiān)督激勵基金的相關(guān)方案的制定及實行；
（三）列席薪酬與考核委員會會議；
（四）對激勵基金的運用和日常管理進行監(jiān)督；
（五）監(jiān)事會的有關(guān)激勵基金的其他監(jiān)督權(quán)。
第十七條薪酬與考核委員會行使以下職權(quán)：
（一）擬訂《年度激勵基金計提方案》并報董事會審議批準(zhǔn)；
（二）擬定《年度激勵基金運用方案》并報董事會審議；
（三）公司董事會討論通過《年度激勵基金運用方案》后，根據(jù)激勵對象的指示指令激勵基金保管小組將激勵基金用于股票期權(quán)的行權(quán)，或者將超過行權(quán)期尚未行權(quán)的或激勵對象離職后已提取并明確到個人的激勵基金發(fā)放至激勵對象指定的賬戶。
（四）其他與激勵基金管理有關(guān)的工作。
第十八條公司資本運營部和公司財務(wù)部聯(lián)合設(shè)立激勵基金保管小組作為激勵基金的日常管理機構(gòu)，行使以下職權(quán)：
（一）根據(jù)公司董事會薪酬與考核委員會的委托，負(fù)責(zé)激勵基金的日常管理和運作；
（二）接受公司董事會薪酬與考核委員會的指令，按照激勵對象的指示將激勵基金用于股票期權(quán)的行權(quán)，或者將超過行權(quán)期尚未行權(quán)的或激勵對象離職后已提取并明確到個人的激勵基金發(fā)放至激勵對象指定的賬戶；
（三）負(fù)責(zé)對明確到個人的激勵基金的發(fā)放、管理實行獨立核算，并且定期向薪酬與考核委員會匯報；
（四）其他與激勵基金管理有關(guān)的工作。
第十九條薪酬與考核委員會向董事會上報的《年度激勵基金計提方案》時，需列有下列相關(guān)條款：
（一）上年度扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤和凈利潤凈增加額兩個指標(biāo)的完成情況；
（二）本次提取激勵基金的比例與總額；
（三）上年度是否存在因外部或不可控因素導(dǎo)致的本年度凈資產(chǎn)收益率非正常性的大幅增減變化的情況的說明；
（四）本次激勵基金計提對公司計提當(dāng)年公司損益的影響；
（五）董事會、股東大會或法律法規(guī)認(rèn)定的其他必備條款。
第二十條薪酬與考核委員會向董事會上報《年度激勵基金運用方案》時，需列有下列相關(guān)條款：
（一）激勵基金的管理情況及總體運用情況說明；
（二）被激勵對象的考核情況；
（三）單個被激勵對象歷次運用激勵基金的情況；
（四）董事會、股東大會或法律法規(guī)認(rèn)定的其他必備條款。
第二十一條在實施激勵基金方案過程中的相關(guān)重要信息按照中國證監(jiān)會及深圳證券交易所的有關(guān)規(guī)定向投資者進行披露。
第五章附則
第二十二條有下列情況之一的，終止《激勵基金管理辦法》的實施：
（一）因相關(guān)政策變化，《激勵基金管理辦法》無法實施；
（二）因經(jīng)營虧損導(dǎo)致停牌、破產(chǎn)或解散；
（三）股東大會作出決議終止本辦法。
第二十三條本辦法由薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)解釋。
第二十四條本辦法的修改、補充均須經(jīng)股東大會的通過。
第二十五條本辦法的內(nèi)容如與國家有關(guān)法律法規(guī)發(fā)生沖突，以后者的規(guī)定為準(zhǔn)。并且公司將在相關(guān)法律法規(guī)公布實施后的最近一次股東大會上對本辦法進行修改。
第二十六條本辦法自股東大會審議通過后實施。
關(guān)鍵詞：限制性股票 激勵方案 實施效果
一、概述
20世紀(jì)90年代股權(quán)激勵開始引入我國，1993年萬科推出股權(quán)激勵，是我國第一家實施股權(quán)激勵的上市公司。中國證監(jiān)會于2006年開始實施《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵計劃成為上市公司采用最多的股權(quán)激勵方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵對象授予一定數(shù)量的本公司的股票，授予價格低于激勵計劃公告日前一定期間的股票均價。在公司達到激勵計劃規(guī)定的解鎖條件后，激勵對象可以賣出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵計劃規(guī)定的條件，激勵對象從上市公司獲得的一定數(shù)量的本公司股票，在限制期內(nèi)不得隨意出售股票，只有達到股權(quán)激勵計劃規(guī)定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵計劃為研究對象，對激勵計劃的核心內(nèi)容和實施效果進行分析。
二、博彥科技限制性股票激勵計劃核心內(nèi)容分析
（一）公司概況
博彥科技主要為企業(yè)級客戶提品及解決方案、IT技術(shù)服務(wù)，支持和滿足客戶的IT服務(wù)需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業(yè)解決方案與服務(wù)提供商，在中國、日本、美國、印度、加拿大、新加坡等國家設(shè)有32家分支機構(gòu)、研發(fā)基地或交付中心。
根據(jù)公司2016年年度報告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業(yè)務(wù)技術(shù)人員8359人，所占比例是95.23%，業(yè)務(wù)人員中擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風(fēng)險是公司面臨的風(fēng)險之一，特別是核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員流失的風(fēng)險會對公司經(jīng)營和發(fā)展造成不利影響。為了應(yīng)對這一風(fēng)險，公司積極優(yōu)化薪酬體系，提高核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員的待遇，實施限制性股票激勵計劃就是公司采取的主要激勵方式，公司2014年和2015年連續(xù)兩年實施了限制性股票激勵計劃，下面主要對2015年的激勵方案實施情況進行分析。
（二）2015年限制性股票激勵計劃核心內(nèi)容
2015年12月7日公司召開了2015年第二次臨時股東大會，批準(zhǔn)了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵計劃，核心內(nèi)容是：
1.向激勵對象授予限制性股票總計1，000萬股，占截止激勵計劃公布之日總股本16，770萬股的5.96%，授予董事長王斌和總經(jīng)理馬強每人160萬股，副總經(jīng)理韓超20萬股，財務(wù)總監(jiān)李光千10萬股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬股。董事長和總經(jīng)理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他員工。
2.限制性股票的授予價格22.45元/股。
3.激勵計劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會計年度中分年度進行績效考核并解鎖，以達到績效考核目標(biāo)作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績效考核目標(biāo)如下：以2014年公司經(jīng)審計的利潤總額為基數(shù)，2015年、2016年、2017年經(jīng)審計的利潤總額增長率分別不低于5%、15%、25%，“經(jīng)審計的利潤總額”指標(biāo)計算以未扣除本次及其他激勵計劃激勵成本前的經(jīng)審計的利潤總額作為計算依據(jù)。若限制性股票的解鎖條件達成，激勵對象持有股權(quán)按照計劃規(guī)定比例逐年解鎖。若第一個和第二個解鎖期內(nèi)公司業(yè)績未達到業(yè)績考核目標(biāo)條件的，這部分標(biāo)的股票可以遞延到下一年，在下一年達到業(yè)績考核目標(biāo)條件時解鎖。
三、博彥科技限制性股票激勵計劃實施效果分析
（一）激勵對象穩(wěn)定性
根據(jù)公司公告，從2015年12月7日股東大會批準(zhǔn)激勵計劃到2017年3月22日，包括財務(wù)總監(jiān)李光千在內(nèi)的51名激勵對象離職，占激勵對象總數(shù)的16.7%，未解鎖的53.26萬股被公司回購注銷，2017年4月15日公司公告副總經(jīng)理、董事會秘書韓超辭職，其被授予的20萬股票中還有12萬股沒有解鎖，按規(guī)定應(yīng)被公司回購注銷。
公司實施激勵計劃，就是為了進一步建立、健全長效激勵機制，吸引和留住優(yōu)秀人才，充分調(diào)動管理人員及核心團隊成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。穩(wěn)定公司核心員工是限制性股票激勵計劃的目的之一，博彥科技激勵方案并未達到此目的，在激勵計劃實施過程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開公司，被授予的限制性股票被公司回購注銷。通過對激勵計劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關(guān)，董事長和總經(jīng)理兩人被一共授予320萬股，占授予股票總數(shù)的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬股，平均每人2.21萬股，最低的員工每人被授予0.4萬股，未來從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對員工的吸引力較低，同時160萬股和0.4萬股的巨大反差，也會對員工的穩(wěn)定性有負(fù)面影響。
（二）公司業(yè)績
公司實施激勵計劃主要是通過穩(wěn)定的核心員工提高核心競爭力，從而提高公司經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)股東財富最大化目標(biāo)。根據(jù)2017年1月博彥科技的《關(guān)于2015年限制性股票激勵計劃第一個解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經(jīng)審計的利潤總額是210，281，658.25元，比2014年經(jīng)審計的利潤總額190，831，597.59元增長了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據(jù)博彥科技2015年年度報告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經(jīng)常損益，2014年和2015年的利潤總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤總額是132，432，636.01元，扣除非經(jīng)常損益后的利潤總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒有實現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長的目的。
另一方面，博彥科技限制性股票授予價格依據(jù)是激勵計劃公告前 20個交易日公司股票交易均價44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤價是34.6元，比授予股票前20個交易日均價下降了22.9%，公司股東的股票價值沒有增加，激勵計劃被授予限制性股票的員工將來解鎖后出售股票的收益也會下降，反過來又影響員工的穩(wěn)定性。
四、結(jié)束語
從博彥科技限制性股票激勵計劃的案例分析可以看出，公司的激勵計劃沒有完全實現(xiàn)穩(wěn)定員工、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵計劃的核心條款時要從多方面考慮，包括授予價格、股票數(shù)量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學(xué)合理，實現(xiàn)股東利益、公司利益和員工利益的有機結(jié)合。
參考文獻：
[1]馬，鄭雙臺.上市公司股權(quán)激勵方式的比較研究[J].東方企業(yè)文化，2013（3）：5-6.
報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃
報酬數(shù)額：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般的基薪應(yīng)該為職工平均工資的2-4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應(yīng)該為平均養(yǎng)老金水平的四倍以上。
考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實現(xiàn)、當(dāng)年任務(wù)是否完成。
使用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能夠完成企業(yè)的目標(biāo)，臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)的保證起到約束其短期化行為的作用。
模式B：一攬子型
報酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量結(jié)構(gòu)年薪
報酬數(shù)額：相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。
考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。
使用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采用這種招標(biāo)式的辦法，激勵經(jīng)營者。
激勵作用：具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實。
模式C：非持股多元化型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃+風(fēng)險收入（效益收入和獎金）
考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。
適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案，一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種。
激勵作用：如果不存在風(fēng)險收入封頂之類的限制，考核指標(biāo)選擇準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述A類報酬方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。
模式D：持股多元化型
報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入
報酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入，取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工致地-4倍，但風(fēng)險收入以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值，會使經(jīng)營者得到巨額財富。只是在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
［關(guān)鍵詞］納稅籌劃課程教學(xué)模式職業(yè)能力分析改革思路改革實踐
［作者簡介］吳婷（1979-），女，廣西北海人，桂林航天工業(yè)學(xué)院工商管理系，講師，碩士，主要從事會計和稅務(wù)理論與實踐的研究；張秀蘭（1972-），女，湖南益陽人，桂林航天工業(yè)學(xué)院工商管理系主任，副教授，碩士，主要從事財務(wù)管理與會計理論與實踐的研究。（廣西桂林541004）
［課題項目］本文系桂林航天工業(yè)高等專科學(xué)校2011年教學(xué)研究項目“高職高專會計（稅籌方向）專業(yè)《納稅籌劃》課程教學(xué)模式的改革與實踐”的階段性成果。（課題編號：2011JB06）
［中圖分類號］G642.3［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1004-3985（2012）18-0134-02
納稅籌劃是企業(yè)應(yīng)有的一項基本權(quán)利。但大多數(shù)財務(wù)人員只懂照章納稅而不及其余，這要求高職院校在培養(yǎng)財務(wù)人員時要重視納稅籌劃技能的培養(yǎng)。因此“納稅籌劃”課程教學(xué)的重要性日益突出，這是一門實踐性、操作性很強的課程。
一、社會對納稅籌劃的職業(yè)能力要求分析
1.設(shè)計籌劃方案的能力。設(shè)計籌劃方案的能力即對涉稅業(yè)務(wù)進行策劃，制作一套完整的納稅操作方案，從而達到籌劃目的，這是納稅籌劃崗位職責(zé)最核心的職業(yè)能力要求。
第一，熟知稅收法規(guī)?！懊鎸叶愂?，愚者逃稅，蠢者偷稅，智者避稅，高者籌劃?！币龅健案摺保捅仨毷熘嚓P(guān)的稅收法規(guī)，只有諳熟本行業(yè)稅法，才可能在納稅籌劃時做到得心應(yīng)手，設(shè)計出合法的納稅籌劃方案，為企業(yè)減輕稅收負(fù)擔(dān)，同時實現(xiàn)零涉稅風(fēng)險，其中要特別熟悉和企業(yè)經(jīng)營緊密相關(guān)的流轉(zhuǎn)稅、財產(chǎn)稅和企業(yè)所得稅的法律規(guī)定。這是納稅籌劃的前提條件。
第二，熟悉一般企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)納稅最大的誤區(qū)是只注重稅款的繳納過程，而忽視其產(chǎn)生過程，認(rèn)為納稅的多寡取決于賬目，其實，稅負(fù)產(chǎn)生于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，而非其經(jīng)營結(jié)果。因此納稅籌劃應(yīng)是建立在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項活動，要設(shè)計出合理實用的籌劃方案，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個基礎(chǔ)條件。
2.會計核算的能力。再好的籌劃方案，最終都要通過核算，并反映在財務(wù)資料中。因此，學(xué)生必須要掌握會計核算的技能，核算納稅籌劃的方案應(yīng)用的結(jié)果，一來可為納稅申報和稅務(wù)檢查提供準(zhǔn)確、完整的資料，降低企業(yè)涉稅風(fēng)險；二來可為納稅籌劃方案的應(yīng)用、信息反饋和總結(jié)提供依據(jù)，使納稅籌劃效果越來越好。這是納稅籌劃職業(yè)能力很重要的要求，應(yīng)先修有關(guān)會計核算的課程，這也是“納稅籌劃”課程通常在管理類專業(yè)開設(shè)的原因。
3.自我學(xué)習(xí)的能力。一方面，籌劃方案設(shè)計與企業(yè)實際緊密相關(guān)，每個企業(yè)應(yīng)繳稅種不同，不同經(jīng)濟業(yè)務(wù)適用的具體條款不同，這要求納稅籌劃人員須研究眾多條款的適用范圍，選擇對企業(yè)最有利的條款并據(jù)此來安排企業(yè)的各項活動，實現(xiàn)納稅籌劃目的，所以自我學(xué)習(xí)能力是納稅籌劃職業(yè)能力中非常重要的要求，也是學(xué)生在“納稅籌劃”課程有限的課時里獲得的。另一方面，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，稅收政策在不斷更新，這要求學(xué)生不能局限在學(xué)校學(xué)習(xí)到的稅法知識，還要不間斷地學(xué)習(xí)，研究各種稅收的征收政策以及對企業(yè)經(jīng)營的影響，及時調(diào)整現(xiàn)有的納稅籌劃方案。
二、高職高?！凹{稅籌劃”課程教學(xué)模式的改革思路
1.建立工作任務(wù)導(dǎo)向的教學(xué)指導(dǎo)思想。要打破傳統(tǒng)的理論講授+案例分析的教學(xué)思路，立足職業(yè)崗位要求，把納稅籌劃職業(yè)領(lǐng)域的實際工作內(nèi)容和過程作為課程的核心，構(gòu)筑情景仿真的案例，設(shè)計典型納稅籌劃工作任務(wù)，這樣其教學(xué)目標(biāo)必然符合培養(yǎng)應(yīng)用型人才的要求。
2.課程教學(xué)模式的開發(fā)。開發(fā)出符合人才培養(yǎng)目標(biāo)需要的教學(xué)模式是改革的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要以社會需求為依據(jù)，以職業(yè)能力為主線，以工作過程為基礎(chǔ)來開發(fā)“納稅籌劃”課程的教學(xué)模式。最主要的就是設(shè)計出情景仿真的案例和具體的工作任務(wù)，這要求深入企業(yè)、國稅局和地稅局的工作實際，搜集第一手的真實材料，通過整理，設(shè)計出納稅籌劃操作案例，并根據(jù)案例設(shè)計與組織教學(xué)流程。
3.建立多元化的課程考核方式。課程成績考核是課程教學(xué)的最后環(huán)節(jié)。多元化課程考核的思路是多方面、多角度地考核學(xué)生的知識和技能水平。從考核目標(biāo)來看，既考核知識水平又考核職業(yè)能力；從考核內(nèi)容來看，不僅考核學(xué)生的學(xué)習(xí)成果，而且對學(xué)生學(xué)習(xí)過程中表現(xiàn)出來的管理、溝通和合作等能力進行考核。這種考核方式主要是引導(dǎo)學(xué)生重視職業(yè)能力的提高和綜合職業(yè)素質(zhì)的養(yǎng)成。
三、高職高專“納稅籌劃”課程教學(xué)模式改革的具體實踐
1.教學(xué)內(nèi)容按工作任務(wù)設(shè)計。原有的教學(xué)模式下，“納稅籌劃”課程的教學(xué)內(nèi)容大多是按章節(jié)設(shè)置的，是一種簡單的或帶有一定邏輯性的知識排列，常見的是按照稅種來進行，分別介紹各稅種的籌劃，各部分內(nèi)容自成體系。但實務(wù)中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)導(dǎo)致了納稅義務(wù)的產(chǎn)生，而一筆業(yè)務(wù)涉及的稅種往往不是單一的，不同稅種的納稅義務(wù)相互之間可能有聯(lián)系，因此這樣的內(nèi)容設(shè)置不利于學(xué)生掌握一個工作崗位所需要的完整的知識和技能。在新的教學(xué)模式中，我們嘗試按照納稅籌劃崗位核心職業(yè)能力的要求，并按照其工作流程，將教學(xué)內(nèi)容劃分為：（1）企業(yè)基本情況分析；（2）企業(yè)該筆業(yè)務(wù)的涉稅情況分析；（3）納稅籌劃方案設(shè)計；（4）納稅籌劃方案的比較分析；（5）涉稅業(yè)務(wù)的會計核算五項工作任務(wù)。這樣，學(xué)生每完成一項工作任務(wù)就可以強化該任務(wù)涉及的理論知識，掌握納稅籌劃的實踐技能，并能夠在最短的時間內(nèi)進行獨立的操作。
2.教學(xué)過程凸顯“教、學(xué)、做”融為一體的特點。該課程的傳統(tǒng)教學(xué)，往往是先進行納稅籌劃的理論知識的介紹，從中穿插一些根據(jù)理論知識設(shè)計的案例，然后安排一定學(xué)時的配套實訓(xùn)，執(zhí)行的是先理論后實踐的教學(xué)思想，學(xué)生平時沒有或很少有實踐的機會，等到真正要實踐的時候，往往一籌莫展，不知從何下手，理論知識與實踐技能嚴(yán)重脫節(jié)。在新的教學(xué)模式中，將改革這種理實脫節(jié)的教學(xué)過程，融合實踐技能教學(xué)與理論知識教學(xué)，“讓學(xué)生在工作中實現(xiàn)學(xué)習(xí)”。教學(xué)的安排以工作任務(wù)為主線，以情景仿真的案例為手段，以多元化的課程考核方式為引導(dǎo)，通過讓學(xué)生承擔(dān)具體的工作任務(wù)來獲得知識和技能。學(xué)生“做中學(xué)”，教師“做中教”，保證“教、學(xué)、做”一體化在教學(xué)過程中得到真正的體現(xiàn)。
為體現(xiàn)這樣的特點，在教學(xué)過程中要求：（1）企業(yè)基本情況分析。引導(dǎo)學(xué)生要判斷該企業(yè)應(yīng)繳納哪些稅種，屬于哪種納稅人，如何判斷；（2）企業(yè)該筆業(yè)務(wù)的涉稅情況分析。引導(dǎo)學(xué)生弄清該筆業(yè)務(wù)涉及的每個稅種的稅率、計稅辦法、納稅期限、申報要求等；（3）納稅籌劃方案設(shè)計。引導(dǎo)學(xué)生結(jié)合具體業(yè)務(wù)來設(shè)計出若干個合理合法的納稅籌劃方案，如減少總稅款的方案、推遲納稅的方案、享受減免稅優(yōu)惠的方案等；（4）納稅籌劃方案的比較分析。引導(dǎo)學(xué)生計算每個不同的納稅籌劃方案中企業(yè)應(yīng)納稅款以及稅后利潤或現(xiàn)金流量，并比較該方案實施的要求，該企業(yè)能否做到，從而選擇出在不同的條件下對企業(yè)最有利的納稅籌劃方案；（5）涉稅業(yè)務(wù)的會計核算。引導(dǎo)學(xué)生判斷所用的核算方法，涉及的會計科目，金額如何確定，如何影響會計利潤。
3.教學(xué)仿真案例開發(fā)。傳統(tǒng)的“納稅籌劃”課程案例教學(xué)中采用的案例往往是對理論知識的驗證，因此大多是虛擬的，知識感官性差，學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情受影響，為了使學(xué)生能在“做中學(xué)”，培養(yǎng)崗位所需要的職業(yè)能力，恰當(dāng)?shù)陌咐_發(fā)就成為一個最關(guān)鍵的問題。教學(xué)過程中所使用的案例必須要以企業(yè)的實際業(yè)務(wù)為依據(jù)，通過提煉與加工整理，將企業(yè)的實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)程序加工成適合教學(xué)和操作的具體工作任務(wù)，這種高仿真的案例教學(xué)資料貼近企業(yè)的真實情景，學(xué)生有在真實職場的感覺，可以激發(fā)學(xué)生動手和學(xué)習(xí)興趣，提高學(xué)習(xí)的效果。
以下舉例來說明。華天時裝經(jīng)銷公司是一家專業(yè)服裝零售企業(yè)，公司以幾個世界名牌服裝的零售為主，2010年度實現(xiàn)銷售收入42680萬元，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ闹取?011年國慶節(jié)很快就要到了，公司準(zhǔn)備在節(jié)日期間開展一次促銷活動，以提升企業(yè)的盈利能力。經(jīng)測算，如果將商品打八折讓利銷售，達到一定的銷售量，企業(yè)可以維持在計劃利潤的水平（毛利率為40%）上。企業(yè)的有關(guān)部門設(shè)計出來幾個方案：一是現(xiàn)金返還，二是贈送優(yōu)惠券，但財務(wù)部主管認(rèn)為，現(xiàn)金返還的方式，企業(yè)不僅沒有利潤，還會出現(xiàn)較大的虧損，贈送優(yōu)惠券的方式不僅會增加資金運用量，而且會增加稅收負(fù)擔(dān)。如何進行決策呢？根據(jù)該案例的具體資料，要求學(xué)生以10000元的銷售額作為一個基數(shù)，來為企業(yè)設(shè)計納稅籌劃方案。在這個案例中，學(xué)生要根據(jù)之前學(xué)習(xí)的稅法知識，分析該企業(yè)的基本情況，并判斷出促銷活動主要涉及增值稅、企業(yè)所得稅和個人所得稅三個稅種，并測算在不同的方案中，各個稅種的稅負(fù)和能實現(xiàn)的稅后利潤，并選擇對企業(yè)最有利的方案，并能夠進行會計核算。
4.多元化考核方式的應(yīng)用。多元化考核方式建立的目標(biāo)主要是通過全面考核學(xué)生的學(xué)習(xí)過程來考核學(xué)生對知識和技能的掌握程度，而且反過來引導(dǎo)學(xué)生重視職業(yè)能力的提高和綜合職業(yè)素質(zhì)的養(yǎng)成。在實踐中主要采取這幾方面的做法：
第一，抽題考核。結(jié)合不同企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，將納稅籌劃涉及的各項工作任務(wù)，編制成若干段的實際操作考題，并進行編號，由學(xué)生隨機抽取，抽到什么企業(yè)就考什么企業(yè)，抽到什么業(yè)務(wù)就考什么業(yè)務(wù)，但盡可能保證涵蓋全部的工作任務(wù)。這種方法加大了考核的隨機性，也有助于全面考核學(xué)生的職業(yè)能力。因為，在進行納稅籌劃時，不同企業(yè)有不同的具體情況，所以，納稅籌劃方案是千差萬別的。這種考核方式雖然不能考核學(xué)生對所有企業(yè)的所有業(yè)務(wù)是否都能進行納稅籌劃，但能鞭策學(xué)生全面掌握納稅籌劃的各項核心職業(yè)技能，考試結(jié)果也能反映學(xué)生的水平。
第二，重視平時考核。在平時的教學(xué)過程中結(jié)合納稅籌劃各項職業(yè)技能的要求，將仿真案例布置給學(xué)生，讓學(xué)生以小組為單位進行課堂討論、分析，撰寫納稅籌劃方案并演示，并根據(jù)學(xué)生的課業(yè)檔案和在小組中的表現(xiàn)來評定平時成績，而且平時考核成績不僅僅由老師來評定，還可以包括小組長對小組成員評價的一定比例，例如，平時成績=教師評價（70%）+小組評價(30%）。這樣做可以改變原有的短期記憶的行為，調(diào)動學(xué)生查閱資料和思考問題的積極性，增強對納稅籌劃技能的掌握和應(yīng)用。
四、結(jié)語
高職高?！凹{稅籌劃”課程教學(xué)模式的改革是一個體現(xiàn)高職高專教育特點，不斷適應(yīng)和滿足社會需要的過程，怎樣建立適合培養(yǎng)學(xué)生崗位能力和綜合職業(yè)能力的課程教學(xué)模式，改革教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法，并不斷實踐、優(yōu)化和完善，使課程教學(xué)與工作任務(wù)真正聯(lián)系起來，以滿足社會對應(yīng)用型人才的要求，彰顯高職高專教育特色，有待我們不斷探索和實踐。
［參考文獻］
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國有管道施工企業(yè)以“控成本、提效益”為主題，以目標(biāo)成本管理規(guī)劃方案為主線，以定額法目標(biāo)成本管理模塊為平臺，對工程項目成本進行預(yù)先規(guī)劃和過程有效控制，取代傳統(tǒng)的經(jīng)驗法目標(biāo)成本管理，借此來確保成本受控主最大限度地獲取項目利潤。1.成立企業(yè)經(jīng)營管理委員會企業(yè)成立經(jīng)營管理委員會，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任主任，總會計師和經(jīng)營主管副經(jīng)理分任副主任，下設(shè)工作辦公室，負(fù)責(zé)日常工作的組織，企業(yè)人事、經(jīng)營、財務(wù)等部門為辦公室成員部門。同時，明確經(jīng)營管理委員會及日常辦公室的具體職責(zé)。2.加強定額法目標(biāo)成本管理人員隊伍建設(shè)大中型工程項目部配備專職定額管理員，其他規(guī)模的工程項目部設(shè)兼職定額管理人員；項目部財務(wù)、設(shè)備等人員相應(yīng)負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的定額法目標(biāo)成本科目的指標(biāo)測定、管控和數(shù)據(jù)維護工作。3.持續(xù)完善施工定額信息管理系統(tǒng)模塊要持續(xù)完善系統(tǒng)中的目標(biāo)成本模塊，確保系統(tǒng)功能滿足成本控制的需要。同時，做好系統(tǒng)用戶角色的功能分配及設(shè)置，設(shè)備、物資等部門人員根據(jù)要求做好數(shù)據(jù)維護、分析和利用等工作。4.實行定額法目標(biāo)成本管理、經(jīng)驗法目標(biāo)成本管理兩套體系分別管理推廣定額法目標(biāo)成本管理的初始階段，為做好分步實施、統(tǒng)籌兼顧，各企業(yè)可實行定額法目標(biāo)成本管理、經(jīng)驗法目標(biāo)成本管理兩套體系分別管理。并軌階段以企業(yè)財務(wù)部門牽頭的經(jīng)驗法目標(biāo)成本管理體系為主，定額法目標(biāo)成本管理為輔。通過運用、分析、完善和管理評價，最后所有新開工項目均實行定額法目標(biāo)成本管理單體系運行。5.嚴(yán)格目標(biāo)成本執(zhí)行否決考核兩套體系并軌運行階段，要嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本否決考核。考核實際成本與目標(biāo)成本是否一致，具體考核辦法按企業(yè)經(jīng)營責(zé)任制實施方案執(zhí)行。同時，通過兩套體系并軌運行，檢驗?zāi)繕?biāo)成本指標(biāo)測定的科學(xué)合理性，從而比較定額法與經(jīng)驗法二者的優(yōu)劣，堅定企業(yè)實施科學(xué)管理的意志。
二、嚴(yán)格控制施工資源投入，確保節(jié)流取得實效
1.嚴(yán)控自有資源投入根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動分析的有關(guān)數(shù)據(jù)來看，大多數(shù)項目虧損的主要原因之一是施工資源投入不合理，迫于壓力而盲目增加資源，資源到位后又因各種原因而停工、窩工。因此，各工程項目部應(yīng)制定科學(xué)合理的施工計劃，經(jīng)企業(yè)資源管理委員會審批同意后實施，資源調(diào)度部門要加強日常的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、督導(dǎo)和檢查。同時，提前做好工程投標(biāo)與施工連續(xù)性的協(xié)調(diào)。2.強化外部資源控制要加強對工程分包的管理。一是加強工程分包的決策管理，所有分包由企業(yè)最高決策機構(gòu)決策。二是加強分包工程籌劃管理。哪些工作內(nèi)容要進行分包，要有經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行對比分析。三是加強對分包商的管理，將不合格的分包商清除出資源庫，并加強對分包商的培訓(xùn)和日常檢查督導(dǎo)。四是加強分包工程施工過程管理。各項目部統(tǒng)一配置分包工程施工管理員，負(fù)責(zé)技術(shù)、質(zhì)量、安全等多方面的管理和指導(dǎo)。
三、創(chuàng)新項目管理模式，向創(chuàng)新要效益
一、企業(yè)目標(biāo)成本的管理
目標(biāo)成本管理早已在很多國外的企業(yè)中得到應(yīng)用，效果十分顯著。它們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實際出發(fā)，形成了不同的形式和特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)組織的特點及管理要求等各種因素的不同，要形成一個完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式則應(yīng)該相同，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求?；灸Ｊ綉?yīng)該包括以下幾個部分：
(一)目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定。按照科學(xué)性原則，應(yīng)在充分掌握資料，即進行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定。就以該方案為基礎(chǔ)，進行目標(biāo)成本的分解和落實；最后，形成目標(biāo)成本計劃，作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
(二)目標(biāo)成本核算。目標(biāo)成本核算就是對目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實際發(fā)生的成本進行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理及控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，要既能滿足宏觀的要求。又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算。但其核算的具體模式在各行業(yè)和各企業(yè)中又不盡相同，只有基本模式才是相同的。
(三)目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，才能達到預(yù)定的目標(biāo)。
(四)目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。它為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據(jù)。
(五)目標(biāo)成本考核與評價。即根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進行自我評價和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進一步加強目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。
二、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用
現(xiàn)以郵政分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用及其實施效果。
(一)郵政分公司目標(biāo)成本的制定
目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實施和實現(xiàn)的行動計劃，是對目標(biāo)成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署。經(jīng)營管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營活動。目標(biāo)成本制定是整個目標(biāo)成本管理工作中的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識目標(biāo)成本計劃的意義和作用；②必須遵循一定的原則；③必須明白目標(biāo)成本計算有哪些基本內(nèi)容；④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。
郵政企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測定的依據(jù)是經(jīng)營產(chǎn)品的銷售價格和目標(biāo)利潤。在目前情況下，郵政產(chǎn)品的價格和業(yè)務(wù)量是相對穩(wěn)定的，因此，郵政企業(yè)可以采取倒算法來確定目標(biāo)成本。即以業(yè)務(wù)收入減去稅金及附加和目標(biāo)利潤來測定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：
目標(biāo)總成本＝郵政業(yè)務(wù)收入－稅金及附加－目標(biāo)利潤
在上述公式中，目標(biāo)利潤是決定目標(biāo)成本的關(guān)鍵，兩者成反比例關(guān)系，企業(yè)目標(biāo)利潤越高，要達到的目標(biāo)成本就越低，企業(yè)降低成本的任務(wù)就越重。需要指出的是，郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)量有內(nèi)部環(huán)節(jié)處理量和外部環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)量之分，內(nèi)部環(huán)節(jié)處理量難以成為經(jīng)濟產(chǎn)量，投入與產(chǎn)出不成比例，給實現(xiàn)目標(biāo)利潤帶來諸多困難，這就需要根據(jù)成本降低任務(wù)來預(yù)測目標(biāo)成本。
(二)郵政分公司目標(biāo)成本的分解
目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理的中間環(huán)節(jié)，它以確定的目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，為目標(biāo)成本控制提供標(biāo)度，具有承上啟下的作用。目標(biāo)成本的分解，是將測定的目標(biāo)成本值(即目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和降低目標(biāo)成本的數(shù)額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學(xué)的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細(xì)小化、單元化，盡可能地變?yōu)槿舾奢^小的分、子目標(biāo)，從而形成一個由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標(biāo)構(gòu)成的有機的目標(biāo)成本體系。目標(biāo)成本的分解，同責(zé)任成本和成本會計相結(jié)合，按責(zé)任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實，并按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，組織目標(biāo)成本的實施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。郵政分公司采用目標(biāo)成本按主體維進行分解的方法，即按企業(yè)內(nèi)部的成本責(zé)任體系，并以組織(或責(zé)任單位)和個人(或責(zé)任者)為對象，將目標(biāo)成本逐級縱向展開，分解展開后形成若干分、子目標(biāo)體系。
(三)郵政分公司目標(biāo)成本核算與分析
企業(yè)成本核算由傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)為目標(biāo)成本核算后，核算的重點將由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理所需要的責(zé)任成本，企業(yè)內(nèi)部的賬戶設(shè)置、費用歸集與分配程序應(yīng)與之相適應(yīng)。同時它也是推行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的需要。如前所述，實施成本控制是對各目標(biāo)成本責(zé)任單位的責(zé)任成本而言的，同時也是落實企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)之一。要使經(jīng)濟責(zé)任成本核算與責(zé)任成本控制結(jié)合起來，必須進行正確的差異核算。差異是實際成本脫離目標(biāo)的差額，差異的方向和數(shù)額的多少反映了成本節(jié)約和超支的程度，同時也反映了責(zé)任部門工作的業(yè)績。從本質(zhì)上來說，責(zé)任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責(zé)任的歸屬和差異原因的分析過程。
郵政分公司的目標(biāo)成本核算體系包括班組(基層部)核算、科室(局、中心、公司)核算、市分公司核算三級責(zé)任成本核算體系，這是以目標(biāo)成本責(zé)任為中心的責(zé)任核算體系。責(zé)任成本核算是以目標(biāo)成本的責(zé)任承擔(dān)者為核算對象。將責(zé)任者可控制的成本，按責(zé)任的歸屬予以記錄、匯集、計算和報告成本信息的―種成本管理業(yè)績考核的成本核算方法。它是以“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，來計算責(zé)任者的成本。其根本目的在于目標(biāo)成本的控制和業(yè)績考核。
第一，班組目標(biāo)成本核算。班組成本核算的責(zé)任主要是統(tǒng)計、分析班組內(nèi)部成員的各方面的消耗，對照每個成員的責(zé)任指標(biāo)找出差異。班組核算的管理者和核算員就是班組長。
第二，科室目標(biāo)成本核算?？剖业哪繕?biāo)成本核算體系的主要任務(wù)是統(tǒng)計、分析各班組各種消耗的匯總情況，并與市分公司下達的目標(biāo)成本
進行比較，找出差異進行自我評價，且尋找改進措施?？剖页杀竞怂愕念I(lǐng)導(dǎo)者是科室的財務(wù)負(fù)責(zé)人。其主要工作是通過各班組的生產(chǎn)經(jīng)營及人工等各方面的消耗來及時掌握科室的費用支出情況，并進行每月匯總成帳，作為分析考核之用。
第三，市分公司目標(biāo)成本核算體系。市分公司目標(biāo)成本核算體系的主要任務(wù)是核算各生產(chǎn)經(jīng)營單位的責(zé)任成本完成情況。通過對比找到差異進行分析，如是有利差異分析有利差異的原因，供以后借鑒；如是不利差異，分析不利差異的原因，找出不足，制定改進措施，以確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
三、郵政分公司目標(biāo)成本的控制
目標(biāo)成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，將由事后控制轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程開始前的預(yù)測、決策，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的事前控制，將不合理的耗費和浪費控制在事發(fā)之前，同時也使成本方案達到優(yōu)化；在此基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合事中控制和事后控制，并形成時間上的連續(xù)(序列)控制。在空間上，將由原來的生產(chǎn)過程的控制轉(zhuǎn)化為全空間的控制，即全生產(chǎn)經(jīng)營過程，全員參加和全部費用項目控制，從而形成所謂的全面成本控制。
(一)事前控制。預(yù)算編制過程中，體系是否完善，預(yù)算指標(biāo)是否合理，是預(yù)算管理能否有效的中心環(huán)節(jié)。財務(wù)部門應(yīng)充分考慮影響成本的諸因素，根據(jù)歷史資料，并與各部門充分結(jié)合擬訂預(yù)算指標(biāo)，便預(yù)算指標(biāo)做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準(zhǔn)預(yù)算后，財務(wù)部門應(yīng)按照各責(zé)任主體與指標(biāo)的相關(guān)程度，按照權(quán)責(zé)利匹配的原則，將指標(biāo)層層分解，層層落實。
通過實施收支兩條線和全面實現(xiàn)資金收支預(yù)算管理，將成本控制環(huán)節(jié)前移，由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂啤ＹY金全面計劃管理，不僅是防范資金風(fēng)險的必要保證，也是預(yù)算管理的重要組成部分。首先，在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)收支兩條線，各所屬單位收入的現(xiàn)金全部上交公司，各所屬單位需要的資金由公司下?lián)?；其次，推行資金收支計劃全面預(yù)算管理，要求一切資金支出必須納入計劃。各所屬單位按照財務(wù)預(yù)算編制年度資金收支計劃，在年度資金收支計劃的范圍內(nèi)編制月度資金收支計劃。在執(zhí)行過程中作到“兩不撥一必問”，即未納入支出計劃的資金堅決不撥，超計劃支出的資金堅決不撥，上報的月度資金收支計劃與年度均衡計劃有較大差異的必問。以維護資金計劃的嚴(yán)肅性，達到通過資金管理控制成本的效果。
(二)事中控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，對偏離目標(biāo)的情況隨時預(yù)警，使問題解決在萌芽狀態(tài)。
分公司堅持重點和過程控制，根據(jù)郵政經(jīng)營特點，分公司應(yīng)把占付現(xiàn)成本45％左右的業(yè)務(wù)費和代辦費作為預(yù)算控制的重點，專項納入責(zé)任單位負(fù)責(zé)人業(yè)績管理核算，其指標(biāo)權(quán)重應(yīng)不低于20％，同時采取一系列有效措施注重預(yù)算管理過程控制。
在節(jié)支方面，分公司還要根據(jù)各自情況采取一系列措施，如：①采取合理的優(yōu)化運行方案，實現(xiàn)降低運輸費的目的；②根據(jù)郵政生產(chǎn)經(jīng)營特點合理使用固定工、勞務(wù)工、臨時工，擴大便用委代辦人員，有條件的推廠使用小時工，以降低工資性支出；③加強維修費用和低值易耗品管理：一是采取集中采購、年度或?qū)ｍ椌S修費用招投標(biāo)、強化審計及監(jiān)督檢查等措施節(jié)約開支；二是大項目修理實行項目管理、逐年滾動，本著先算后干的原則，按項目進行審批，未納入預(yù)算決不能實施，杜絕隨意性和盲目性；三是對立項的5―20萬的修理項目。必須上報公司備案；四是日常維護、維修費用實行定額管理；五是公司相關(guān)部門對維修費的使用情況進行監(jiān)督檢查，確保維修費的實施效果。
(三)事后控制。在一個控制周期結(jié)束后，對實際發(fā)生的成本進行全面分析，為業(yè)績考核提供依據(jù)；對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面總結(jié)，找出預(yù)算與實際差異的原因，對預(yù)算參數(shù)進行修正，以不斷健全和完善預(yù)算體系。
(四)郵政分公司目標(biāo)成本的考核與評價
目標(biāo)成本的考核與評價是對目標(biāo)成本責(zé)任單位的成本管理工作業(yè)績的總結(jié)和評比，通過目標(biāo)成本考評，落實目標(biāo)成本管理中的經(jīng)濟責(zé)任制，同時也為今后努力提供依據(jù)。因此，目標(biāo)成本的考評是目標(biāo)成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。
目標(biāo)成本考評與傳統(tǒng)的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責(zé)任單位的考評，而且更強調(diào)各目標(biāo)成本責(zé)任單位的自我評價。從根本上改變過去那種把考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標(biāo)成本考核由兩部分構(gòu)成，即各目標(biāo)成本責(zé)任單位的自我評價和上級對下級的逐級考核。
郵政分公司的目標(biāo)成本業(yè)績考核
指標(biāo)分兩個類別：一是營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，是用來衡量利用營運手段實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)能力的指標(biāo)；二是綜合管理類業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是用來衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標(biāo)，設(shè)置此類目標(biāo)旨在對生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)進行科學(xué)管理和有效控制，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
(二)郵政分公司目標(biāo)成本的考核程序與方法
1．考核程序。為確保各項業(yè)績指標(biāo)的完成，及時發(fā)現(xiàn)問題，及B寸整改，業(yè)績考核分兩個階段進行，其中，半年進行預(yù)考核，年終進行全年考核。考核程序：首先，由各單位按公司有關(guān)要求將各項指標(biāo)完成情況上報企管部(分公司主管考核的綜合部門，下同)；其次，由企管部會同有關(guān)部門進行考核確認(rèn)；第三，企管部將考核結(jié)果上報公司業(yè)績考評領(lǐng)導(dǎo)小組審批。公司于次年第一季度由企管部牽頭組織相關(guān)部門深入現(xiàn)場，對各單位指標(biāo)完成情況進行全面、系統(tǒng)的考核，各單位當(dāng)年指標(biāo)完成情況以現(xiàn)場考核結(jié)果為準(zhǔn)。各單位正職的業(yè)績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關(guān)文件要求自行組織，考核結(jié)果報公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。
2．考核方法指標(biāo)。
(1)綜合業(yè)績分會
公式中Kni代表各單項業(yè)績指標(biāo)，其中1分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。
(2)總收入貢獻率=利潤／總收入×100％，該指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造的利潤高低。
(3)成本費用收入率=總收入／成本費用總額×100％，其中：總收入＝郵政業(yè)務(wù)收入＋其他業(yè)務(wù)收入；成本費用＝郵政業(yè)務(wù)成本＋管理費用＋財務(wù)費用＋其他業(yè)務(wù)支出。該指標(biāo)說明企業(yè)創(chuàng)收能力強弱。
(4)每百元業(yè)務(wù)收入消耗業(yè)務(wù)費支出(元／百元)＝業(yè)務(wù)費／總收入×100，該指標(biāo)反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的業(yè)務(wù)費與總收入之間的關(guān)系。
(5)資產(chǎn)收益率＝凈利潤／資產(chǎn)平均總額×100％，該指標(biāo)主要用來衡量企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤的能力。
(6)百元固定資產(chǎn)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入=總收入／固定資產(chǎn)平均凈值×100，該比率表明固定資產(chǎn)的創(chuàng)收能力。
(7)資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債總額／資產(chǎn)總額×100％，該指標(biāo)反映企業(yè)償還債務(wù)的綜合能力。
每年6月，都是Q企業(yè)的銷售淡季。營銷中心管理團隊反復(fù)討論，均認(rèn)為應(yīng)在此時發(fā)起新一輪促銷攻勢。
為順利得到批準(zhǔn)，他們在眾多促銷方案中選擇了風(fēng)險最小、收益較有保證的一套方案。這套方案的效果預(yù)測表明，對全國渠道僅投入不到30萬元的促銷啟動資金，就可增加近1000萬元銷售額和近300萬元的毛利，投入產(chǎn)出相當(dāng)可觀。
這種預(yù)測是有事實依據(jù)的。就在兩個月前，營銷中心剛剛舉辦過類似的促銷活動，效果十分理想，當(dāng)月全國銷量同比大幅提高40%。
而且，這次方案在上次促銷活動的基礎(chǔ)上進行了優(yōu)化，細(xì)節(jié)更為完善，營銷中心也信心十足。
但他們興致勃勃地將活動方案上報時，卻遭到了老板的質(zhì)疑與反對。
“商截留了促銷贈品怎么辦？”
“中低端產(chǎn)品沒有促銷時不就賣得挺好的嗎？”
“促銷期一過，銷量又下來了，這不是白費力氣？”
老總一連串機關(guān)槍掃射式的反問，讓營銷部經(jīng)理從頭涼到了腳，摸不到頭緒。老總這種容不得解釋的氣勢，已經(jīng)說明老板的態(tài)度取向。
最后老板拍案大怒，“誰讓你們這么大手大腳地花錢？”
營銷部經(jīng)理挨批之后，擔(dān)心立刻改變立場的結(jié)果會更慘（老總并沒有直接否定促銷方案，而是為“大手大腳地花錢”窩火）。于是，鎮(zhèn)定一下情緒，緩和語氣，反復(fù)陳述利弊分析，終于得到老板的勉強同意：促銷可以，但必須縮減預(yù)算。
最終，營銷中心刪掉了那些提升品牌形象、不提高銷量和利潤的環(huán)節(jié)。由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達到預(yù)期增長的一半，但即使這樣，企業(yè)還是又一次在月度銷售上賺了個盆滿缽滿。
勝利過后的營銷將士心情卻是沉重的。老板對促銷費用的預(yù)先投入投鼠忌器，已經(jīng)嚴(yán)重影響到內(nèi)部的正常運營。
老板對促銷不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”？
不放財權(quán)的隱痛：利潤指標(biāo)缺失
Q企業(yè)在營銷中心已有成功案例的情況下，老板為什么還要干涉促銷活動，在授權(quán)問題上如此不放心？
不是因為擔(dān)心促銷贈品的“跑冒滴露”——只要收益足夠大，把促銷資金當(dāng)作讓利給渠道的費用，老板也會愿意接受；也不是擔(dān)心促銷過后銷售回落——淡季銷售上去了，旺季就更不會差。
實際上老板在談到“中低端產(chǎn)品不用促銷”觀點時，已經(jīng)“泄露天機”。
這句話背后的意思是，中低端產(chǎn)品利潤薄，把促銷費用都投到高端產(chǎn)品上才劃算。歸根結(jié)底，利潤二字才是老板最關(guān)心的問題。
老板認(rèn)為：營銷部門不斷加大費用投入，對利潤大的高端產(chǎn)品漠不關(guān)心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關(guān)心能否完成銷量任務(wù)，只關(guān)心自己年底的獎金，不在意企業(yè)的全局利益。
營銷部門卻認(rèn)為：市場競爭已進入白熱化，價格戰(zhàn)的硝煙彌漫，試圖維持高利潤空間是死路一條，只能通過銷量的大幅增長來換取利潤的穩(wěn)中有升。
表面看，老板和營銷部門的分歧在于促銷費用的多少、促銷細(xì)節(jié)的把握方面，而實際上雙方的焦點是“誰為企業(yè)的利潤負(fù)責(zé)？”
產(chǎn)生分歧原因在于，Q企業(yè)對營銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤考核指標(biāo)。
由于市場競爭加劇，近幾年原材料價格飛漲，Q企業(yè)產(chǎn)品平均毛利率已由過去的40%，下降到目前的20%左右。股東在不斷打板子，企業(yè)對利潤的敏感度也就越來越強。
過去那種缺了一條腿的考核指標(biāo)，開始讓企業(yè)高層與中層產(chǎn)生了嚴(yán)重的相互不信任。只要是涉及到費用上的問題，老板就懷疑營銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報，往往“迎頭砍一刀”，常常會切得營銷部門頭破血流。
事實上，解決之道并不難，只需增設(shè)毛利潤指標(biāo)，雙方的關(guān)系也就明確了——銷售額上去，毛利潤完不成也拿不到獎勵，營銷部門就會形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰(zhàn)術(shù)上充分授權(quán)。
充分授權(quán)：只需控制三層考核指標(biāo)
看一家企業(yè)的管理水平如何，有時只要問問他們對營銷部門有哪些考核指標(biāo)，就能心中有數(shù)。
銷量好不代表一切，衡量營銷業(yè)績應(yīng)從三個層次入手。
初級層次指標(biāo)
考核財務(wù)指標(biāo)，至少應(yīng)包括銷售額、毛利潤、費用及市場占有率等。前兩項為絕對化要求，后兩項為相對化要求——當(dāng)銷售額、毛利潤均有大幅提升時，可以適度放寬對費用的要求，而市場占有率則受諸多因素影響（對比值），所以后兩項相對次要，用作參考。
這四類指標(biāo)不可或缺，少了哪個都會出現(xiàn)致命問題：沒有銷售額指標(biāo)，營銷部門會混日子；沒有毛利潤指標(biāo)，營銷部門會讓企業(yè)賠本賺了吆喝；沒有費用指標(biāo)，會出現(xiàn)貪臟枉法和入不敷出；沒有市場占率指標(biāo)，會出現(xiàn)夜郎自大或呆若木雞。
這是一個簡單的問題，奇怪的是很多企業(yè)都在這方面犯了大錯。
Q企業(yè)長期缺乏毛利潤絕對指標(biāo)，這導(dǎo)致老板成了實際上的營銷總監(jiān)，只要和利潤有關(guān)，就一定會插手。在營銷最重要的4P中（產(chǎn)品、渠道、價格、促銷），后兩項的決策權(quán)根本不在營銷部門——4P中只有2P授權(quán)了下去，高層決策與營銷一線脫離。
同樣，由于缺乏市場占有率指標(biāo)，致使Q企業(yè)的決策遲緩：雖然近幾年銷售額在提升，但行業(yè)中其他企業(yè)增長更快，Q的市場實質(zhì)上是在下降的。
但營銷部門向上反映時，老板卻對其動機產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致企業(yè)錯過大好發(fā)展時機。如果有了市場占有率指標(biāo)，企業(yè)就不會對整體形勢出現(xiàn)誤判。
做到初級財務(wù)指標(biāo)基本健全，能對營銷短期現(xiàn)狀有一個相對客觀的認(rèn)識，但僅限于此，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
中級層次指標(biāo)
提出了對營銷部門深入評價的更有效方式，主要包括：渠道建設(shè)指標(biāo)、品牌影響力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和工程項目指標(biāo)等。
這些指標(biāo)不像財務(wù)指標(biāo)那么容易獲取，但對企業(yè)價值更大，主要是為了防止?fàn)I銷部門涸澤而漁，使企業(yè)保持中長期的發(fā)展動力：
沒有渠道建設(shè)指標(biāo)，銷售即使增長也不持久，因為營銷部門可能會只摘果子不種樹；
沒有品牌影響力指標(biāo)，企業(yè)基本體質(zhì)會不斷減弱，因為營銷部門可能會把品牌建設(shè)的資金都投到短期促銷中，后人接手的將是一個缺少品牌儲備的爛攤子；
沒有客戶滿意度指標(biāo)，銷售的增長肯定是短期的，因為營銷部門可能會過度壓榨渠道，那樣后人無異于坐在火藥桶上；
對于工程項目等特殊指標(biāo)則因企業(yè)而異。Q企業(yè)所處行業(yè)零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50%。企業(yè)無視于這一市場，總有一天會無力追趕。
高級層次指標(biāo)
如果前兩個層級的指標(biāo)健全了，有志向有眼光的企業(yè)還會加入學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，其目的是保證企業(yè)長遠(yuǎn)利益的實現(xiàn)。
比如包括：干部隊伍建設(shè)、員工技能增長、信息系統(tǒng)整合、流程再造創(chuàng)新等。值得注意的是，不一定所有的企業(yè)都要追求高級層次的營銷管理指標(biāo)，這要看企業(yè)外部的大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境，適合的就是現(xiàn)階段最好的。
抓營銷質(zhì)量，預(yù)防短命營銷
老板往往只關(guān)心“銷售量”，卻不知“銷售質(zhì)量”更為關(guān)鍵。
沒有利潤的銷售量對企業(yè)價值不大，從這個角度而言，利潤是描述銷售質(zhì)量的核心指標(biāo)。
指標(biāo)應(yīng)形成體系，否則營銷就很容易變成短期行為，營銷部門用傷害一個指標(biāo)的方式，來提升另一個指標(biāo)，結(jié)果常常與企業(yè)初衷背道而馳。
這和企業(yè)采購部門是一樣的道理：采購部門保證材料供應(yīng)及時性是主要指標(biāo)，但如果缺少質(zhì)量類、成本類指標(biāo)約束，采購部門就可以通過降低質(zhì)量、提高成本來達到目的，反而給企業(yè)帶來更大危害。
營銷也是如此。
初級層次指標(biāo)不完善，中級層次指標(biāo)不設(shè)立，這樣的企業(yè)在營銷決策中沖突明顯；
當(dāng)考核指標(biāo)不健全時，責(zé)任是不清晰的，所以授權(quán)就不充分，這是中層干部遇到的問題；
當(dāng)考核指標(biāo)不健全時，監(jiān)控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問題。
決策者應(yīng)了解哪些指標(biāo)是必須要納入到考核范圍來的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，不如開誠布公地將戰(zhàn)略要求提出來。
戰(zhàn)術(shù)放權(quán)、戰(zhàn)略集權(quán)，只有這樣才能讓企業(yè)高層與中層找到自己合適的位置。
今日切記：
1、對營銷部門而言：減輕了責(zé)任，也就失去了權(quán)力
在企業(yè)的營銷考核中，缺少了利潤這項重要的考核指標(biāo)，表面看營銷部門占了公司的便宜，擔(dān)子減輕了，得過且過。但實際上會影響到公司的授權(quán)，造成營銷人員束手束腳，最終連銷售額也無法保證。
根據(jù)宣傳工作規(guī)律，一般每年4月以后各單位的宣傳活動較多，宣傳品設(shè)計制作處于旺季，目前已知的6月份較大大的設(shè)計計劃就有畫冊2本，6月份工作量進一步加大，已超額完成上半年利潤考核。
現(xiàn)將5月工作情況和6月份工作計劃匯報如下。
一、5月份工作情況
（一）重點工作
主要完成了東海中專畫冊的初稿設(shè)計、董事長辦公室及新加坡公司辦公室文化設(shè)計及效果圖的設(shè)計及修改、集團一樓會議室黨建文化展板布置、高爾夫俱樂部室外新增廣告牌修改及定稿、輕合金路口大照壁廣告牌的設(shè)計修改、龍信科技檢測有限公司logo設(shè)計方案6套及修改、2018羊毛杯高爾夫比賽邀請函設(shè)計4個方案設(shè)計及修改、旅游景區(qū)整體景觀布置效果圖設(shè)計及修改等。
（二）各單位設(shè)計工作
1、完成了董事長辦公室掛畫修圖、企業(yè)文化掛畫設(shè)計
2、完成了輕合金路口大照壁廣告牌設(shè)計修改
3、完成了旅游景區(qū)整體景觀布置效果圖設(shè)計及修改
4、完成了2018羊毛杯高爾夫比賽邀請函設(shè)計4個方案設(shè)計及修改
5、完成了高爾夫廣告牌設(shè)計及修改
6、完成了東海中專畫冊設(shè)計初稿
7、完成了集團公司文藝演出背景板、民樂經(jīng)典交流會背景板及晚會手卡設(shè)計
8、完成了集團母親節(jié)微信海報設(shè)計
9、完成了新加坡辦公室文化方案修改效果圖設(shè)計
10、完成了集團一樓東會議室黨建文化展板布置
11、完成了家具廠廠區(qū)文化布置
12、完成了龍信科技檢測有限公司logo設(shè)計方案6套及修改
13、完成了孔子學(xué)院第四期背景板修改
14、完成了南山文明行為指南手冊設(shè)計及修改、制作。
15、完成了集團戶口管理手冊設(shè)計修改
16、完成了音樂學(xué)院舞臺背景板設(shè)計、晚會節(jié)目單設(shè)計
17、完成了齊魯醫(yī)院專家坐診海報、電梯畫、牙科診室、辦公室、走廊文化布置設(shè)計、輸液室溫馨提示展板、各種門牌設(shè)計
18、完成了東海外國語學(xué)校、雙語學(xué)校、東海中專等單位的春季高考看板、燈桿旗、手提袋、畢業(yè)證書、“軍旅節(jié)”物料、4D表彰看板、防震救災(zāi)看板、健康教育宣傳欄、家園聯(lián)系墻體等日常校園文化設(shè)計。
19、完成了安泰物流、新和居委會、中厚板廠區(qū)、商業(yè)公司、南山醫(yī)院、供水公司等單位的門頭效果圖、發(fā)光字、安全看板、門窗改造、規(guī)章制度、海報及玻璃貼設(shè)計等。
20、完成了各單位標(biāo)識展板、制度看板、班車卡、各類標(biāo)牌、工作證、通行證、名片排版、打印等若干。
21、檢查了各單位戶外亮化、廣告牌及通知維修維護
二、6月份工作計劃
6月份要在加強管理，落實責(zé)任，進一步細(xì)化利潤指標(biāo)，做好員工考核的同時，重點做好以下工作。
1、集團一樓西會議室黨建文化展板布置
2、各居委會黨建看板、小區(qū)宣傳欄黨建內(nèi)容設(shè)計
3、建筑公司青島機場項目圍擋設(shè)計
4、東海中專畫冊設(shè)計調(diào)整
5、齊魯醫(yī)院查體手冊設(shè)計
6、音樂學(xué)院校園文化建設(shè)設(shè)計
7、東海外國語學(xué)校家長報告會舞臺背景設(shè)計
8、各單位工作證、車間標(biāo)語、制度看板、通行證、名片排版、制作等日常工作。
9、集團及各單位臨時通知未在計劃之列的其他重點工作