時間：2023-02-28 15:32:24
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現(xiàn)階段，有一部分企業(yè)運用的薪酬管理信息系統(tǒng)還是采用的單機版模式，在信息系統(tǒng)功能的處理、數(shù)據(jù)庫的安裝以及用戶的使用上都要在一臺計算機上完成，這就不能有效的實現(xiàn)資源數(shù)據(jù)的共享。針對這樣的情況，就使得計算機的承載負荷在不斷的加重，并且信息系統(tǒng)的性能也相對較差，就不利于信息系統(tǒng)的維護和管理。如果計算機上裝載系統(tǒng)出現(xiàn)了一定程度的問題，那么員工的薪酬數(shù)據(jù)就會丟失，信息系統(tǒng)就不能正常的運作，甚至還會導(dǎo)致信息系統(tǒng)的崩潰。此外由于單機版信息系統(tǒng)具有信息共享程度低、安全性差等特征，就不能有效的對不同身份、不同級別的員工進行識別，就會存在一定程度的安全問題，因此，一定要在安全的條件下，進行薪酬管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。
二、薪酬管理信息系統(tǒng)建設(shè)分析
在企業(yè)經(jīng)營管理中，由于企業(yè)的薪酬管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一個復(fù)雜和困難的工作，并且由于其涉及很多方面的知識，那么在建設(shè)信息系統(tǒng)中，就必須根據(jù)企業(yè)的薪酬管理體系和薪酬管理特點等對系統(tǒng)進行建設(shè)。此外，還要根據(jù)企業(yè)員工的實際情況。
(一)薪酬管理數(shù)據(jù)建設(shè)
建設(shè)數(shù)據(jù)庫的目的是為了對信息系統(tǒng)的有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行更好的存儲和檢索，要想建立安全可靠的數(shù)據(jù)庫，就必須選用Oracle數(shù)據(jù)庫來對數(shù)據(jù)進行存儲。選擇Oracle數(shù)據(jù)的原因是因為它具有一定的優(yōu)勢特點，主要包括：其一，該數(shù)據(jù)庫可以有效支持大數(shù)據(jù)庫和多多用戶的高性能的業(yè)務(wù)處理，并且可以對數(shù)據(jù)進行存取、以及操作系統(tǒng)化標準等；其二，在系統(tǒng)實施中，可以保證系統(tǒng)控制的安全性和完整性，并且還支持分布式數(shù)據(jù)庫和分布處理；其三，被系統(tǒng)具有可以移植、兼容和連接的特點。在本系統(tǒng)的薪酬管理的主要數(shù)據(jù)表主要包括：人員基礎(chǔ)信息表，它主要是為了存儲企業(yè)經(jīng)營中薪酬發(fā)放對象的記錄，包括編號、姓名以及部門等；工資項目定義表，它的目的主要是為了有效的存儲企業(yè)薪酬發(fā)放的具體欄目以及進行計算的方法等；稅率設(shè)置表，它主要是為了能夠在存儲薪酬發(fā)放管理，對員工個人所得稅進行扣除的標準信息；工資發(fā)放信息表，主要是記錄企業(yè)員工的按薪酬發(fā)放時間以及存儲每次薪酬發(fā)放的實際數(shù)據(jù)；
(二)薪酬管理信息系統(tǒng)建設(shè)的主要功能模塊分析
1、系統(tǒng)登錄模塊
該模塊是建設(shè)薪酬管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，只要是通過應(yīng)用系統(tǒng)的登陸窗口，對薪酬管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)的用戶進行編號和口令設(shè)置，當系統(tǒng)驗證完成后，就可以登錄進入系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作界面。其中系統(tǒng)的登錄驗證主要有兩種，密碼校驗和系統(tǒng)權(quán)限校驗。
2、系統(tǒng)基礎(chǔ)信息管理模塊
其一，對員工的基礎(chǔ)信息模塊進行管理，主要是員工的人員編號、姓名以及所在部門等基本信息進行錄入、查詢、信息轉(zhuǎn)移等，其中人員編號是最重要的部分，是進行員工身份識別的關(guān)鍵。其二，企業(yè)要對薪酬項目的配置進行科學(xué)有效的管理，企業(yè)薪酬發(fā)放管理欄目主要包括對欄目編號、欄目名稱、欄目類型進行管理。其三，要對稅率進行設(shè)置，其中主要是設(shè)置個人所得稅的繳納標準。
(三)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入模塊
薪酬數(shù)據(jù)錄入，作為企業(yè)要想把企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)準確的錄入，就必須根據(jù)薪酬數(shù)據(jù)的實際情況將薪酬數(shù)據(jù)自動生成表格，并且按照規(guī)定的標準，對薪酬數(shù)據(jù)進行設(shè)置，從而就可以自動的進行扣稅的計算。年一次性獎金錄入，企業(yè)人事管理部門在進行年一次性獎金數(shù)據(jù)錄入時，要根據(jù)薪酬的實際數(shù)據(jù)和納稅標準進行有效的設(shè)置，就可以計算出扣稅獎金的實際數(shù)據(jù)。年金數(shù)據(jù)錄入，在進行年金數(shù)據(jù)錄入時，必須要根據(jù)錄入的薪酬數(shù)據(jù)納稅標準來對其進行設(shè)置，就可以計算出扣稅獎金的實際年金數(shù)據(jù)。
(四)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢模塊
在對系統(tǒng)有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行查詢時，必須要根據(jù)員工的實際情況，將薪酬數(shù)據(jù)按照部門、人員以及薪酬時間進行查詢，并且將查詢結(jié)果導(dǎo)出進行存儲。
(五)系統(tǒng)統(tǒng)計分析模塊
在信息系統(tǒng)中，進行薪酬數(shù)據(jù)、年金數(shù)據(jù)以及年一次性獎金等數(shù)據(jù)分析時，可以給其提供多條件、多視圖的統(tǒng)計，并且根據(jù)實際的情況，將薪酬數(shù)據(jù)按照部門、人員以及薪酬時間的不同進行分析和統(tǒng)計。針對分析和統(tǒng)計的結(jié)果將其打印成報表和數(shù)據(jù)的形式，從而用電子文件進行存儲。
三、結(jié)束語
有些企業(yè)績效薪酬體系不甚合理，企業(yè)整體薪酬支付水平雖高但未能發(fā)揮到薪酬的激勵作用，將“激勵”與“獎勵”混為一談，存在下述問題：
1.對薪酬比重設(shè)置科學(xué)性和重要性認識不到位
管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結(jié)果落實到績效薪酬上來，從而對員工產(chǎn)生正向引導(dǎo)來刺激個體勞動生產(chǎn)率的提高，或是領(lǐng)導(dǎo)主管隨意性大、執(zhí)行力較差導(dǎo)致績效評價工具失效、失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區(qū)別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。
2.薪酬激勵作用不足
通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業(yè)沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經(jīng)濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導(dǎo)致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現(xiàn)象出現(xiàn)。
3.績效評定標準混亂
部分企業(yè)中，除了缺少科學(xué)、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關(guān)鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權(quán)限倒置、多頭管理、管理責(zé)任不明等也使內(nèi)部的業(yè)績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業(yè)員工不能被公平、公正對待，從而對企業(yè)失去信心，使企業(yè)失去發(fā)展后勁。
二、企業(yè)績效薪酬制度調(diào)整
薪酬模式要隨著企業(yè)的戰(zhàn)略模式開始轉(zhuǎn)變，推行個性化的談判薪酬，設(shè)置科學(xué)合理的業(yè)績考核指標、合理調(diào)高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內(nèi)靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業(yè)績導(dǎo)向調(diào)控能力。
1.調(diào)整思路
1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉(zhuǎn)變
“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應(yīng)幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應(yīng)的關(guān)系通過同崗位內(nèi)的工資等級上下浮動，認可和實現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業(yè)的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現(xiàn)按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發(fā)揮激勵作用。
1.2完善多級寬帶薪酬體系，發(fā)揮績效激勵效用
所謂寬帶薪酬體系，是指企業(yè)對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，杜絕業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績現(xiàn)象。
1.3對企業(yè)中高層管理者實行大績效管理制
讓企業(yè)中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業(yè)績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業(yè)績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業(yè)效率，不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)成本，也不關(guān)心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能。
2.調(diào)整實施
2.1確立目標
績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發(fā)揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執(zhí)行好，確立正確的績效目標。
2.2標準得當
績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學(xué)、合理、明確的標準，除了利于執(zhí)行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關(guān)注于真正決定于經(jīng)營目標的主要績效考核指標，重量更要重質(zhì)。一般來說，績效指標的設(shè)置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的。
2.3堅持執(zhí)行、及時調(diào)整
隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化要根據(jù)市場變化需求及時調(diào)整績效考核指標并加強落實執(zhí)行力。
2.4及時溝通、修正目標
確保員工了解、正確執(zhí)行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現(xiàn)公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯(lián)系。同時關(guān)注外部市場變化，及時進行調(diào)整與修正?？冃匠甑暮侠磉\用對企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展會產(chǎn)生極大作用，能更好的體現(xiàn)的公平，即將激勵機制與實現(xiàn)目標和主管認可的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系、員工工資與其可量化的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對員工產(chǎn)生正向引導(dǎo)、利于吸引和留住優(yōu)秀員工。
三、總結(jié)
二、中小企業(yè)薪酬管理工作中問題的解決措施
1.建立科學(xué)完善的薪酬體系作為中小企業(yè)來講，要想實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須要依靠人才并要留住人才，這就需要建立起以人為本的薪酬體系，并結(jié)合實際情況對這一體系進行有效的管理。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須要對員工進行認真的分析，找出其中的差異，進而實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。在薪酬設(shè)計的過程中，需要滿足員工的差異性要求，如對于低工資的人群來講，獎金十分重要，而對于高收入的人群來講，晉升或者是職務(wù)的授予顯得尤為重要。以廣告公司來講，最底層的員工希望通過自己的努力得到獎金，而對于經(jīng)驗豐富的設(shè)計者或者是創(chuàng)意人員來講，則希望企業(yè)給予自己注入創(chuàng)意總監(jiān)，市場總監(jiān)或者是設(shè)計師的稱號，這樣能夠更好的鼓勵其進行創(chuàng)新，更好的挖掘自身的潛能為企業(yè)服務(wù)。
2.要實現(xiàn)薪酬管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)發(fā)展薪酬管理工作和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標達成一致，才能夠產(chǎn)生最大的應(yīng)用效果。具體來講，薪酬管理者需要通過薪酬溝通和福利的激勵效果，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和員工的需求連接在一起，使員工的需求目標和企業(yè)的發(fā)展目標相協(xié)調(diào)，這樣才能夠更好的留住人才。除此之外，管理者在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標之后，需要結(jié)合市場環(huán)境和企業(yè)的實際狀況，將薪酬管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的管理流程和策略，這樣才能夠更好的發(fā)揮薪酬管理工作的作用，避免出現(xiàn)薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相互脫節(jié)的現(xiàn)象。
3.薪酬管理過程中要逐步完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果和企業(yè)員工的報酬有著直接的聯(lián)系，因此說績效評估體系的建立對于促進中小企業(yè)的薪酬管理工作順利進行有著積極的意義。從這個意義上來講，在薪酬管理的過程中，一定要建立起客觀公平的績效評估體系，有明確的工作細則和工作表現(xiàn)，使員工明確自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表現(xiàn)的好壞，這樣就能夠更好的開展工作，并激勵員工朝著更好的方向努力。除了上述提出的幾點措施之外，在中小企業(yè)薪酬管理的過程中，還需要加強員工福利的多元化設(shè)計，用更多的激勵措施激發(fā)員工的工作潛能。同時在此過程中可以建立起團隊薪酬制度，提升團隊的整體凝聚力，尤其是對廣告公司來講，提升整個創(chuàng)作團隊的凝聚力，能夠創(chuàng)造出更多更好的廣告作品。鑒于篇幅的限制，筆者就不詳細論述。
三、結(jié)語
國有企業(yè)在激勵員工方面，還比較單一，大多是通過提升員工職位來提高員工的薪資，這樣就極大地增加了國有企業(yè)激勵員工的成本，從長遠的角度看，這種方式極大地提高了國有企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的成本，但員工的工作效率并沒有得到極大地提高，這種付出與收獲不成比例的現(xiàn)象，嚴重地制約了國有企業(yè)的發(fā)展。
2薪酬管理模式在國有企業(yè)中的選擇及應(yīng)用
我國國民經(jīng)濟發(fā)展越來越快，國有企業(yè)與國外企業(yè)之間聯(lián)系越來越緊密，與此同時，薪酬管理模式也朝著多元化的方向發(fā)展。目前，薪酬管理模式已經(jīng)延伸出全面薪酬管理、寬帶薪酬管理、自助式薪酬管理等多種類型，薪酬管理模式的創(chuàng)新，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，因此，國有企業(yè)要根據(jù)實際情況，選擇合理的薪酬管理模式，為國有企業(yè)的飛速發(fā)展提供保障。
2.1體現(xiàn)薪酬管理的公平性和公開性薪酬管理是國有企業(yè)對員工進行日常管理的重要手段，由于部分企業(yè)在薪酬管理方面缺乏公開性，從而對企業(yè)薪酬管理的公平性造成一定的影響，在這種情況下，企業(yè)的員工之間會相互猜疑，導(dǎo)致員工之間發(fā)生一些不愉快的事情，這極大地降低了國有企業(yè)的勞動生產(chǎn)力。為有效地改變這種情況，國有企業(yè)在進行薪酬管理時，要堅持公開、公正、公平的原則，確保薪酬管理制度的公平性，在發(fā)放薪酬時，要保證員工薪資的透明性，這樣就能避免員工之間相互猜疑。同時，在公開的薪酬管理模式下，能為企業(yè)員工創(chuàng)建一個良好的內(nèi)部競爭環(huán)境，這對國有企業(yè)市場競爭力的提升有很大的幫助。
2.2制定科學(xué)的職位評價體系在以往的薪酬管理中，很多時候企業(yè)員工的崗位薪資評價是由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負責(zé)的，這種職位評價的主觀性太強，如果相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在對員工進行評價時，缺乏公正性，不僅會降低員工的工作積極性，還會極大地降低企業(yè)的生產(chǎn)力。因此，國有企業(yè)要正確地看待員工崗位評估和薪酬評價，根據(jù)實際情況，建立符合員工發(fā)展需求的職位評價體系，有效地調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情。
2.3薪酬管理要與企業(yè)發(fā)展相匹配國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心，而薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標有很強的聯(lián)系，從某種意義上講，薪酬管理直接影響到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定，科學(xué)合理的薪酬管理模式能促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但在當前的國有企業(yè)管理中，存在著薪酬管理與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)象，這就對企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)造成一定影響。據(jù)調(diào)查，如果國有企業(yè)的薪酬管理模式和生產(chǎn)經(jīng)營有良好的匹配度，那么企業(yè)的總體經(jīng)濟效益會提高4%；反之，如果國有企業(yè)的薪酬管理模式和生產(chǎn)經(jīng)營之間的匹配度比較低，那么企業(yè)的總體經(jīng)濟效益就會下降。同時，企業(yè)在選擇薪酬管理模式時，要對企業(yè)本身的大小、類型等進行綜合考慮，寬帶薪酬管理模式適用于創(chuàng)新性強、技術(shù)性強的企業(yè)，如果將寬帶薪酬管理模式應(yīng)用在勞動力密集的企業(yè)，反而會對企業(yè)薪酬管理工作的開展造成影響。
3總結(jié)
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關(guān)注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的原則?？冃匠旯芾硎侨肆Y源管理中一項重要的內(nèi)容?？茖W(xué)的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創(chuàng)造性，督促員工自愿完成企業(yè)目標，朝著提高企業(yè)效益的方向而努力，也為企業(yè)在競爭日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內(nèi)學(xué)者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預(yù)較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效薪酬結(jié)構(gòu)，不利于新生代員工的引入和維系[4]?？禃郧洌悘姡?013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關(guān)性[5]?；诖吮尘?，探討國有企業(yè)績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業(yè)績效薪酬管理的重要性
國有企業(yè)績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業(yè)長遠發(fā)展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業(yè)長遠發(fā)展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，可以使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠發(fā)展來看，企業(yè)薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實施的輔助工具。績效薪酬管理通過對員工的激勵與規(guī)范，可以有助于實現(xiàn)企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的愿景。
1.2對國有企業(yè)人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業(yè)吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素。績效薪酬不僅是一種物質(zhì)上的獎勵，也是企業(yè)對員工工作質(zhì)量的認可[6]。一套合理科學(xué)的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質(zhì)需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業(yè)歸屬感，并愿意為企業(yè)貢獻力量，從而達到對優(yōu)秀人員的引進和保留作用。
2國有企業(yè)績效薪酬管理存在的問題
國有企業(yè)績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)在績效薪酬管理的制度不科學(xué)、考評未有效實施和結(jié)構(gòu)不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學(xué)
傳統(tǒng)的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。一方面，雖然國有企業(yè)已經(jīng)步入市場經(jīng)濟時代，但仍帶有計劃經(jīng)濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預(yù)降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現(xiàn)“因地制宜”，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設(shè)計不科學(xué)，定位模糊；考核管理職責(zé)不明，相互推卸責(zé)任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態(tài)度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業(yè)章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規(guī)范。但是在具體執(zhí)行時，卻常有將規(guī)章制度擱置一邊的現(xiàn)象發(fā)生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業(yè)的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業(yè)管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性?？傊瑢嶋H的考評標準并沒有嚴格按制度來執(zhí)行，出現(xiàn)制定與執(zhí)行相脫節(jié)，而且由于未設(shè)立監(jiān)管職位或未做到職責(zé)分離，導(dǎo)致監(jiān)管無效。
2.3績效薪酬結(jié)構(gòu)不合理
目前，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)特點主要有：國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要執(zhí)行崗位工資制；穩(wěn)定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區(qū)分管理系列和技術(shù)系列。在知識經(jīng)濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發(fā)展的主力軍，他們學(xué)歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發(fā)展前景。若穩(wěn)定性工資占比大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創(chuàng)造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導(dǎo)致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業(yè)來說，雖然設(shè)立崗位薪酬制度，但晉升后，責(zé)任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
3國有企業(yè)績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監(jiān)督
對績效薪酬考評的監(jiān)督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業(yè)可以設(shè)立專門的績效薪酬委員會，一方面，監(jiān)督考評過程的真實性，確?？荚u過程最大限度的公開透明；另一方面，監(jiān)督考核結(jié)果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚?？冃匠晡瘑T會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業(yè)性，這樣才可使企業(yè)人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監(jiān)督是對員工利益的重視與保障，也是對企業(yè)資源分配的優(yōu)化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業(yè)對員工工作能力的評價，因而制定規(guī)范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結(jié)果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業(yè)發(fā)展需要而改變?，F(xiàn)在是一個終身學(xué)習(xí)的社會，技能的保質(zhì)期已越來越短，且企業(yè)在每一個發(fā)展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應(yīng)有獎勵，還應(yīng)有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規(guī)范自身的行為，改正遲到早退的不良習(xí)慣，進而提高企業(yè)形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業(yè)現(xiàn)在大多執(zhí)行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創(chuàng)造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關(guān)鍵點從崗位薪酬轉(zhuǎn)到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業(yè)建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業(yè)崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責(zé)、具備的技能和創(chuàng)造的價值等。其次，根據(jù)崗位分析表確定每一崗位的級別數(shù)量，同一崗位可根據(jù)工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應(yīng)不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創(chuàng)造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預(yù)，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用，為企業(yè)改革營造良好的環(huán)境。通過市場的調(diào)節(jié)，使國有企業(yè)的薪酬管理方式更加市場化，有助于內(nèi)部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業(yè)具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學(xué)、考評未有效實施、結(jié)構(gòu)不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監(jiān)督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業(yè)大學(xué) 2.瀏陽市財政局
參考文獻：
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[4]趙立濤，任瑋.國有企業(yè)新生代員工管理問題及對策分析[J].中國煤炭，2014，40（11）：120-123.
第一，構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理制度。在中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，其本身具有明顯的家族性特點。經(jīng)營模式的封閉性特點需要及時地進行變更，采取社會化、多元化、專業(yè)化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進上，要提高重視，并且加強對員工的培訓(xùn)、考核、支付等不同方面機制的完善，樹立與企業(yè)發(fā)展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業(yè)管理者要對于薪酬管理工作的思想認識進行提高，企業(yè)管理者要認識到薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，關(guān)注對人才的培養(yǎng)和引進，將人力資源管理工作上升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面上。只有重視人才，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當前部分企業(yè)績效考核工作開展不規(guī)范、不科學(xué)和不量化的問題，要進行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標和優(yōu)勢進行落實。在量化考核標準的制定上，要提高針對性，并且實現(xiàn)動態(tài)化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎(chǔ)。
第四，關(guān)注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規(guī)定了員工的薪酬水平與職務(wù)相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關(guān)注，一些優(yōu)秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務(wù)的限制，也不能拿到應(yīng)有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。在新薪酬體系制定上，要關(guān)注員工的晉升，并且結(jié)合員工的能力與技術(shù)水平，制定相應(yīng)的薪酬標準，提高薪酬的激勵作用。另外，企業(yè)也要根據(jù)自身的特點，制定能體現(xiàn)企業(yè)文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權(quán)利，從而更好地提高員工的工作熱情。
二、結(jié)束語
而對于一個企業(yè)來說，在進行薪酬管理的時候，是按照該企業(yè)自身的薪資標準、薪資體系對企業(yè)內(nèi)部的工作人員進行組織。然后結(jié)合各方面的情況制定出相應(yīng)的薪酬計劃、薪酬制度的過程。需要注意的是，薪酬管理是一項系統(tǒng)的工作，在管理的過程當中，所需要考慮的因素眾多，包括企業(yè)發(fā)展的具體情況、市場變動以及工作人員的各方面情況等實時的進行合理的協(xié)調(diào)。通常情況下，企業(yè)的薪酬管理包括以下幾個方面的內(nèi)容：外部薪酬調(diào)查、確定薪酬管理的目標、制定薪酬計劃等等。
二、薪酬管理與人力資源管理關(guān)系探析
1.薪酬管理與人力資源規(guī)劃
所謂人力資源規(guī)劃，就是指按照企業(yè)或者其他組織的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標與內(nèi)外環(huán)境的變化情況，對企業(yè)將來對于人力資源的具體需求進行科學(xué)合理的分析，并結(jié)合分析的結(jié)果，制定出與市場事情相適應(yīng)的政策與方案，從而保證組織在適當?shù)臅r機，在各個崗位上獲得最為合適人選的動態(tài)過程。工作分析與職位評價是其核心內(nèi)容。不同的職位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬體系和技能薪酬體系，因此，人力資源規(guī)劃的是否合理直接決定著薪酬管理是否能有有效執(zhí)行。
2.薪酬管理與員工招聘與培訓(xùn)
薪酬管理和員工的找平培訓(xùn)是相輔相成的管理，其管理具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面，薪酬水平的高低對應(yīng)聘者有著重要影響。一般來說，企業(yè)的薪資水平較高的話能夠為企業(yè)招納更多的優(yōu)秀人才，在這個時候，企業(yè)的選拔標準就能夠適當?shù)奶岣?，這樣有利于盡快的為企業(yè)吸引高素質(zhì)、高能力的人才。
3.薪酬管理與工作分析的關(guān)系
薪酬設(shè)計的前提就是工作分析，而工作分析相對于職責(zé)工作制而言，是建立內(nèi)部公平薪酬體系的基礎(chǔ)，對各個崗位的工作人員工作分析所形成的職責(zé)說明書是評估薪酬等級的關(guān)鍵依據(jù)。需要注意的是，工作評價信息并不是憑空想象的，其絕大多數(shù)的內(nèi)容都來源于崗位說明書。就算是在技能工資體系當中，進行崗位職責(zé)的研究與分析依然具有著非常重要的意義。下表為薪酬設(shè)計設(shè)計步驟與相關(guān)責(zé)任者明細表格。
4.薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系
做好薪酬管理無論是對于企業(yè)招聘人才，還是錄用人才都具有著非常重要的意義。站在員工的角度上，薪酬的高低是他們決定是否留下的關(guān)鍵，薪酬較高更加有利于為企業(yè)招納有實力的人才。此外，招聘錄用對于薪酬管理也具有著尤其重要的影響。所錄用人員的具體數(shù)量以及結(jié)構(gòu)在很大程度上影響著薪酬總額。
三、完善薪酬激勵管理制度，提高人力資源管理水平
1.調(diào)整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以緊密的綜合管理的目標，制定一個切實可行、科學(xué)合理的措施與手段，是有效進行人力資源配置的基礎(chǔ)。需要注意的是，要確保所制定的薪酬制度科學(xué)合理，必須確保有一個具有著較強市場競爭力的薪酬，確保所制定的薪酬與時代接軌。加大對人才市場與薪酬市場各方面信息研究與分析的力度，從而為幫助企業(yè)招聘到高素質(zhì)的人才奠定堅實的基礎(chǔ)，此外，企業(yè)必須要結(jié)合自身的發(fā)展狀況與發(fā)展目標進行工資制度、工資組成以及工作水平的建立、最后，企業(yè)還需要進行相應(yīng)獎懲措施的制定，通過這些來進一步的提高工作人員正常工作的積極性，也有利于促進人力資源管理水平的不斷提高。
2.完善激勵制度
對于任何一個企業(yè)來說，建立一個科學(xué)、完善的激勵制度是非常重要的，其可以激發(fā)企業(yè)員工的潛力、提高員工工作積極性，進而為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。需要注意的是，對于激勵制度的建立，同樣也是需要注意諸多方面的內(nèi)容，包括員工的時間成本、精力成本等等，只有綜合了各方面的因素，才可以真正的達到激勵員工的效果。
3.合理的績效考核制度
企業(yè)如何才能夠留住高素質(zhì)、高技能的員工，淘汰各方面能力都不足的員工，就必須要依賴于績效考核制度，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部每一個工作崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、職權(quán)以及承擔責(zé)任進行各種績效考核標準的制定，從根本上挖掘員工的潛力，激發(fā)員工的工作熱情，在加上定期或是不定期對各個崗位的人員進行考評，考評標注和績效薪酬掛鉤，激勵員工不斷學(xué)習(xí)、前進，獲取等多的勞動技能。某公交總公司為了實現(xiàn)對內(nèi)公平原則，開始實施崗位工資制。以公司各類崗位定期進行考核，依據(jù)考核的結(jié)果確定工資的差別和標準，通過工作崗位評價確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所述單位的經(jīng)濟效益折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所實行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，促進了該公司各部門的工作效率和水平。每一個部門之間、每一個專業(yè)之間甚至是每一個員工之間的工作都存在著極大的差異，如果采用相同的薪酬政策，必然會導(dǎo)致員工工作懶散、工作怠慢現(xiàn)象的發(fā)生。企業(yè)應(yīng)該合理的定位各個崗位的價值，從而去確定最為科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。這項工作當中，最為重要的一項內(nèi)容就是對各個崗位的具體職責(zé)、能力需求進行合理的評估，結(jié)合具體的評估體系進行工資成本的制定，包括每一個崗位浮動工作的比例等等。
四、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：績效測評;薪酬管理;項目組織
針對現(xiàn)階段項目管理的人員隊伍臨時組建、橫向管理和縱向管理職能交叉、績效評價結(jié)構(gòu)不完善等問題，本文準備從不足出發(fā)，探其究竟，進而制定出科學(xué)合理的績效評價和薪酬管理體系。
一、當前項目組織中績效測評和薪酬管理的問題
1.績效管理目的不明確，外部競爭性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而應(yīng)該是建立有效的激勵和約束機制。現(xiàn)階段的項目管理中，有很多的項目負責(zé)人因為縱向匯報、橫向管理的問題，以及過分授權(quán)，加上管理水平的良莠不齊，往往他們?nèi)狈τ诳冃Ч芾砟康牡挠行дJ知。目前很多企業(yè)，尤其是人員密集型的電力施工企業(yè)，由于項目類型、環(huán)境的差異，在制定項目薪酬計劃時往往缺乏一個合理的標準，這樣不僅僅在公司項目之間造成了不公平，而且在外部的同業(yè)競爭中也會讓員工產(chǎn)生不小的心理落差。
2.績效管理手段單一，內(nèi)部公平性弱
相對于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)，它們有著較為成熟的績效評測體系和薪酬管理體系；而項目組織更加要求績效評價和薪酬管理的靈活性和適應(yīng)性。但現(xiàn)實中往往難以制定出適宜的評價體系，很多項目的績效工資分配都是由項目負責(zé)人一人確定，這就可能造成工作表現(xiàn)一般的員工卻能拿到較多的獎勵；而項目表現(xiàn)很優(yōu)秀的基層員工的卻不能得到相應(yīng)的公正評價和薪金報酬。這樣的內(nèi)部不公平就會造成大量的基層員工流失，形成人力資源斷層，并對企業(yè)造成了惡劣的負面影響。
3.組織管理結(jié)構(gòu)松散，激勵效果性差
項目管理中的另外一個凸顯的矛盾是管理職能的交叉和重疊。在很多現(xiàn)代企業(yè)的項目組織體制中，項目組成員本身屬于一個相對固定的部門，隨著項目的啟動被借調(diào)過來，當項目結(jié)束時再回歸所屬部門。這樣的組織結(jié)構(gòu)會造成管理職能的重疊，會讓一個員工同時對兩個直級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，那么績效評測和薪酬管理的問題也就不言而喻了。
二、對于項目組織中績效評價和薪酬管理體系建設(shè)的思考和建議
1.確立績效管理觀念，建立以激勵員工為目的的評價體系
首先，管理者應(yīng)當充實管理理論和提高管理水平，針對目前公司內(nèi)部的項目管理方向性問題進行思考，并在借鑒其他企業(yè)尤其是行業(yè)標桿企業(yè)的管理理論和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，思考適合于自身企業(yè)或者項目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企業(yè)的管理層在對于項目負責(zé)人權(quán)力下放的尺度上進行權(quán)衡，在激勵和約束二者中找到適當?shù)钠胶恻c。最后，應(yīng)當建立薪酬市場調(diào)查機制，針對同業(yè)競爭和行業(yè)中類似的公司進行分析，保證薪金體制和行業(yè)內(nèi)水平相接近或保持領(lǐng)先水平。
2.豐富管理手段，完善績效薪酬體制
現(xiàn)代企業(yè)中項目組織績效評測和薪酬管理應(yīng)當以外部競爭性和內(nèi)部公平性為出發(fā)點，結(jié)合本公司業(yè)務(wù)和項目管理的特殊性，制定出科學(xué)合理的績效測評體系和薪酬管理機制。第一，根據(jù)各項目崗位職責(zé)的劃分、能力水平和項目的考核指標等因素，來制定出不同工作崗位中的薪金標準，劃分出崗位的基本工資和績效獎勵兩個模塊。第二，根據(jù)項目中成員的工作積極性、工作能力、團隊協(xié)作力等方面，進行績效管理。平衡記分卡（BalancedScoreCard）是一套較為行之有效的評價方法，平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個角度出發(fā)，全面的評價一個員工的績效，并且創(chuàng)造性的提出了學(xué)習(xí)成長維度，為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)。通過建立員工這四個維度的考核指標，輔之以合適的指標考核體系，就能夠最大程度上去除“人治”的影響，從而客觀公平地進行績效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晉升機制。員工在項目組織中，因為工作缺少持續(xù)性，晉升機制和晉升途徑成為管理的一大障礙。公司更應(yīng)該為項目組織中工作的員工制定合理科學(xué)的晉升途徑來完善激勵機制。例如，對于海外項目或邊遠項目，可以根據(jù)員工的海外工作情況和項目的艱苦環(huán)境加快其晉升節(jié)奏等等。
3.平衡管理結(jié)構(gòu)，保障權(quán)利義務(wù)對等
在項目管理中，錯綜復(fù)雜的管理構(gòu)架對于組織管理結(jié)構(gòu)的制定水平要求更高。在項目制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力疊加和交叉的問題，可以通過嚴謹?shù)穆氊?zé)劃分制度來實現(xiàn)。例如在某高科技企業(yè)，項目組織管理分為內(nèi)核圈和圈，內(nèi)核圈一般是科研人員為主，他們在項目負責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，績效考核和薪酬管理也是由項目負責(zé)人根據(jù)公司章程制定；而圈，例如采購、財務(wù)、質(zhì)量控制、行政管理等部門的人員往往承擔一種輔助職責(zé)，他們的績效考核往往不對項目負責(zé)，而是對各自所屬的職能部門負責(zé)，研發(fā)項目的負責(zé)人則是充當了一種客觀評價的職能。所以，制定出一個符合公司需求的項目組織結(jié)構(gòu)，對于項目組織中績效評測和薪酬管理顯得尤為重要。
無論是在理論還是實踐中，項目組織的績效管理和薪酬管理都屬于比較前沿和亟待解決的問題，有很多企業(yè)都因為沒有處理好類似問題而造成了大量的人才流失，甚至深陷危機。所以培養(yǎng)和鞏固一個高素質(zhì)人才的項目組織隊伍，這仍然是企業(yè)管理中的重中之重，也必然需要一個更加高效合理、更具人性化的績效測評和薪酬管理體制來得以實現(xiàn)。
作者:張箭 單位:三峽大學(xué)
參考文獻
（一）火電施工項目的薪酬體系方面存在的問題
目前，多數(shù)火電施工企業(yè)在項目實行的薪酬制度主要是崗位績效工資制，其主要構(gòu)成為崗位工資與績效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較?。ㄒ患壊羁傮w收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績效工資，理論是按績效考核辦法，依據(jù)當期個人業(yè)績大小考核進行考核后兌現(xiàn)，但由于多種原因所致，實際操作中，實際多為依據(jù)員工所在不同崗位確定一個“績效系數(shù)”，以系數(shù)乘以“基數(shù)”得出績效工資。崗位績效工資制中的其他收入部分，各企業(yè)因各自不同文化與理念，采取項目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現(xiàn)出的主要缺點：
1．各類團隊“大鍋鈑”嚴重，不同崗位、不同業(yè)績的人員間收入差距小。
由于崗位工資主要以級差體現(xiàn)崗位位差異味，崗級級差都較小。再者，由于從企業(yè)對項目經(jīng)理部；項目經(jīng)理部對各下屬部門、施工隊站；部門對員工；隊站對班組；班組對員工個人，逐步的指標量化不明，缺乏嚴格考核與用“數(shù)據(jù)”說話，收入平均主義嚴重，員工甚至將績效工資也視為固定收入，薪酬的激勵作用全無。
2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對員工沒有激勵效果。
3.不同崗位收入差距小，責(zé)任重大、業(yè)務(wù)關(guān)鍵的核心崗位的價值沒能體現(xiàn)。
（二）、原因淺析：
1.績效考核或流于形式，或未得到嚴格執(zhí)行。
主要原因有：其一，多數(shù)施工企業(yè)或項目部一般均制訂有績效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對指標進行實在的量化，最終無數(shù)據(jù)說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績效考核流于形式。其二，指標未層層分解落實，僅在大“團隊”層面，好的，無法反映獎勵到個人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責(zé)。其三，貪圖簡單易行，不愿作細致的分析、評價工作，最終將考核辦法束之高閣；
2．員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。
以上分析可以看出，火電施工企業(yè)目前普遍實行的崗位績效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績效工資）占比偏小，無法起到“獎勤罰懶”的作用。
3.崗位收入平均化的后果，貢獻大、業(yè)績效好的員工收入高不起來
而一般性勞動崗位的收入低不下去，導(dǎo)致崗位責(zé)任重大、專業(yè)性強、社會需求量大中高端人才流失嚴重。在火電施工行業(yè)領(lǐng)域中，已有不少民營企業(yè)進入，在相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)中，民營企業(yè)更加活躍。這些企業(yè)引進成熟人才都采取高薪聘用，導(dǎo)致許多火電施工企業(yè)成了“人才培養(yǎng)基地”。
4．原有的、長期的國有企業(yè)落后文化未得到改變。
原有的企業(yè)文化以解決大多數(shù)的人就業(yè)為主，強調(diào)所謂的收入與機會的“公平性”，編制與崗位設(shè)置多，人員的“安置性”強，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業(yè)怕引發(fā)矛盾，也就聽之任之，不敢進行變革。但目前，火電施工企業(yè)面臨的市場是競爭性市場，且企業(yè)間的競爭越來越趨白熱化，若企業(yè)沒有作好調(diào)整，適應(yīng)新的市場文化環(huán)境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火電施工單位中工程項目的薪酬體系改革的探討
為適應(yīng)市場競爭的需要，目前火施工企業(yè)的薪酬體系急需進行變革與調(diào)整。薪酬調(diào)整后的總原則與思路為：按崗位責(zé)任的性質(zhì)分類不同，實行不同的工資制度；調(diào)整固定收入與考核收入的比重，加強考核收入的比例；設(shè)置科學(xué)合理的考核指標體系，指標逐級分解，能量化指標的，必須量化，考核后嚴格兌現(xiàn)；考核權(quán)限也逐級下放，上一級考核下一級，直至考核落實到員工個人。目前，火電項目施工項目的組成通常是在項目經(jīng)理（含副經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人）下設(shè)立五至六個管理部門，每個部門設(shè)置負責(zé)人一至二人，下設(shè)管理人員若干名；施工一線機構(gòu)設(shè)置一般視工程專業(yè)范圍而定：一般設(shè)鍋爐、汽機、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實體隊站（有些企業(yè)稱工地），主要任務(wù)促進工程進度，同時通過高效組織，對專業(yè)成本進行有效控制。以下為按施工項目的不同類別崗位進行分析與設(shè)計：
（一）、項目經(jīng)理：
實行目標考核工資制。項目管理仍實行項目經(jīng)理負責(zé)制，施工企業(yè)在得到工程訂單后，將項目各項成本（考核比例占70%及以上）、安全、質(zhì)量等重要指標量化后，與項目經(jīng)理（含副職及技術(shù)負責(zé)人）簽訂目標責(zé)任書，明確加扣分細則，嚴格按目標進行考核；每月由企業(yè)統(tǒng)一預(yù)付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內(nèi)，僅占設(shè)計總收入的30-40%，總體收入水平為目標實現(xiàn)后所得報酬與市場接軌；超額完成目標后，公司與其分成獎勵。
（二）、管理部門負責(zé)人及下屬管理人員：
實行崗位績效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績效工資）的比重，使考核工資約占總設(shè)計收入的60%左右；將每月當期工作重點目標、工作質(zhì)量進行細化、量化，由項目經(jīng)理在月初下達各部門，月底嚴格考核兌現(xiàn)；部門負責(zé)人將所屬人員崗位職責(zé)與部門當月任務(wù)結(jié)合，細化分解成具體任務(wù)目標，落實到責(zé)任人員（而往下分解的工作本身也應(yīng)納入項目經(jīng)理部監(jiān)督落實并納入考核的內(nèi)容）。
（三）、以進度、成本控制為主要任務(wù)的施工隊站負責(zé)人:
實行目標考核工資制。每月發(fā)放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設(shè)計收入50-60%；每月下達施工進度目標要求及成本控制指標（成本指標為主），月底由項目經(jīng)理部進行考核兌現(xiàn)。隊站將任務(wù)向下分解，能量化到員工個人的，量化到員工個人，實行計件工資制，收入完全依據(jù)完成工作量計算；不能量化的，實行崗位績效工資制，但應(yīng)明確每一位員工的責(zé)任與任務(wù)，同時加大績效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務(wù)完成情況考核兌現(xiàn)。
（四）、以保障、協(xié)作配合為主要工作任務(wù)的施工隊站（如吊運）負責(zé)人及下屬員工：
嚴格人員配置，并實行崗位績效工資制，考核指標主要為沒完成或出現(xiàn)不應(yīng)出現(xiàn)情況的扣分細則項，需其配合的其他隊站、部門每月進行考核，由項目經(jīng)理部收集考核結(jié)果并兌現(xiàn)。
（五）、簡單輔工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：
實行月薪制，即按施工當?shù)厥袌龌街Ц对滦?，同時要符合國家最低工資標準的要求；員工只要保質(zhì)保量完成工作，企業(yè)支付全額工資；但對于工作范圍、數(shù)量、質(zhì)量提出明確的規(guī)定要求，未達到要求，按規(guī)定扣減工資。
三、結(jié)語