時(shí)間：2022-09-29 07:36:05
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海外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)相比，其人力資源管理具有自身的特點(diǎn)，對此必須給予足夠的重視。
1.海外企業(yè)人力資源管理對象的復(fù)雜性。
對于大多數(shù)海外企業(yè)，其人力資源的組成更加復(fù)雜。不僅有外籍員工，還有本地員工。在這其中既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，也有知識(shí)水平較高的大學(xué)畢業(yè)生，此外還有一些企業(yè)專門引進(jìn)的管理人員和專家技術(shù)人員。這些處于不同層次的員工有著各自的特點(diǎn)和價(jià)值目標(biāo)。因此，由他們組成的海外企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。
2.海外政法環(huán)境對海外企業(yè)人力資源管理的影響。
由于一些海外企業(yè)的經(jīng)營項(xiàng)目涉及技術(shù)、安全和等問題，各所在國對外來投資者參與發(fā)展項(xiàng)目都在很多方面做出了嚴(yán)格的限定。例如，我國石油公司在海外投資項(xiàng)目時(shí)，國外會(huì)對項(xiàng)目的工期、員工比例、利潤等做出規(guī)定。此外，海外發(fā)展項(xiàng)目還會(huì)因?yàn)楦鲊?guī)章制度的差異，而使得公司在各項(xiàng)規(guī)程和管理上都存在一些差異，這些都會(huì)給海外企業(yè)進(jìn)行人力資源的管理帶來巨大影響。
3.海外文化環(huán)境對海外企業(yè)人力資源管理的影響。
海外企業(yè)在發(fā)展過程中，所面對的是和國內(nèi)完全不同的國外文化環(huán)境，不同人群的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，以及由此產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，這些都直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展。因此在進(jìn)行海外企業(yè)人力資源管理時(shí)，既要考慮企業(yè)內(nèi)部員工國籍、語言、工作態(tài)度與工作目標(biāo)等方面的差異，又要考慮企業(yè)外部要受國外文化、習(xí)俗、等方面的影響，管理者在管理方法和管理理念上也必須隨之進(jìn)行調(diào)整。
4.海外經(jīng)濟(jì)環(huán)境對海外企業(yè)人力資源管理的影響。
通常說來，海外企業(yè)的發(fā)展要受到企業(yè)所在國、所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和環(huán)境的影響，所在國所在地的經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響海外企業(yè)的用人成本。當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格水平是確定企業(yè)員工薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，與外部市場水平相當(dāng)?shù)男匠晁侥軌虮ＷC薪酬的公平性，防止人才流失，達(dá)到激勵(lì)員工的效果。
二、海外企業(yè)人力資源管理存在的問題
我國海外企業(yè)在人力資源管理主要存在如下幾方面的問題：
1.項(xiàng)目經(jīng)理能力不足，權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一。
目前，我國海外企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是人才戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上很多項(xiàng)目經(jīng)理或者主持人都是由上級(jí)委派，缺乏競爭意識(shí)，也缺乏創(chuàng)新能力，同時(shí)，很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏海外管理經(jīng)驗(yàn)，沒有得到必要的培訓(xùn)，這對其在海外企業(yè)的管理是非常不利的。很多海外發(fā)展項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)人的權(quán)、責(zé)都比較明確，但對其應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)利益卻沒有明確的表述，所以導(dǎo)致權(quán)、責(zé)、利不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一，管理者做好做壞都一樣，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
2.人才結(jié)構(gòu)不合理，國際化、綜合性人才不足。
由于我國長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，海外企業(yè)往往在人才戰(zhàn)略和人才結(jié)構(gòu)上存在諸多問題。首先，沒有形成人才戰(zhàn)略管理和培養(yǎng)計(jì)劃，不利于人才的長期發(fā)展；其次，人才結(jié)構(gòu)存在問題，往往是技術(shù)人才多，而商務(wù)人才、法律人才等不足；再次，人才知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，海外發(fā)展項(xiàng)目需要的人才是綜合性的人才，而在這方面的人才奇缺，同時(shí)管理和培訓(xùn)又跟不上。
3.人員薪酬未與國際接軌。
我國海外企業(yè)員工的薪資普遍較低，在收入分配上不能凸顯技術(shù)、能力和學(xué)識(shí)的價(jià)值，同類企業(yè)中，要比其他國家的薪酬低，這不利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，難以充分發(fā)揮人才的作用，難以有效吸引人才，不利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。我國海外企業(yè)在諸多管理方面還不完善、不成熟，獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善，激勵(lì)措施也不夠，激勵(lì)重物質(zhì)、輕精神，重眼前、輕長期。
4.忽視對人才的培訓(xùn)與開發(fā)。
我國海外企業(yè)管理者對人力資源的價(jià)值不夠重視，人力資本的保值增值意識(shí)淡薄，只注重對人才的使用，而不愿對員工進(jìn)行培訓(xùn)。主要表現(xiàn)在：培訓(xùn)次數(shù)少，時(shí)間短，而且培訓(xùn)一般沒有系統(tǒng)性，培訓(xùn)效率低下，培訓(xùn)內(nèi)容、方式不符合工作的實(shí)際需要，缺乏靈活性，導(dǎo)致很多員工不能適應(yīng)海外企業(yè)發(fā)展，在競爭中處于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企業(yè)員工面臨兩種以上的文化背景，這樣復(fù)雜的文化背景在國內(nèi)是從來沒有的。目前，我國很多海外企業(yè)在跨文化的理解、溝通以及管理技巧等方面仍然處在探索階段。所以，要針對這些現(xiàn)狀來制定合理的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，努力對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略管理和培訓(xùn)。
三、海外企業(yè)人力資源的管理與培訓(xùn)策略
人力資源戰(zhàn)略對于國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展都是十分重要的，特別是在海外企業(yè)發(fā)展過程中，更要有明確的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過人力資源的管理和培訓(xùn)才能為海外企業(yè)發(fā)展帶來更大的效益。根據(jù)海外企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)際，結(jié)合其目前的管理和培訓(xùn)情況，可以采取如下策略。
1.加強(qiáng)海外企業(yè)管理與培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)。
加強(qiáng)海外企業(yè)管理與培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)是開展海外人力資源培訓(xùn)工作的前提。只有明確人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，培養(yǎng)一支高質(zhì)量的管理和培訓(xùn)隊(duì)伍，才能使得海外企業(yè)人力資源管理和培訓(xùn)成為可能。要想成為一個(gè)高知名度、高效率的企業(yè)就一定要組建一支良好的管理與培訓(xùn)隊(duì)伍。加強(qiáng)海外企業(yè)管理和培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)要做好以下各項(xiàng)工作：第一，借鑒經(jīng)驗(yàn)。通過借鑒當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)的管理和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來建設(shè)隊(duì)伍，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對管理和培訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)人才培養(yǎng)目標(biāo)。第二，加大人才培養(yǎng)力度。加強(qiáng)對管理和培訓(xùn)人員的指導(dǎo)，提升他們的管理和培訓(xùn)業(yè)務(wù)能力，促使其更好地完成對海外企業(yè)人力資源的管理和培訓(xùn)。第三，注重人才戰(zhàn)略。重視人才的引入，不斷充實(shí)人才隊(duì)伍，從而建立一個(gè)高水平的管理培訓(xùn)隊(duì)伍，培訓(xùn)出高質(zhì)量的各種人才。第四，加強(qiáng)企業(yè)與培訓(xùn)隊(duì)伍的溝通、協(xié)調(diào)和合作，在人力資源管理和培訓(xùn)方面形成合力，從而更加有效地促進(jìn)海外企業(yè)的發(fā)展。
2.賦予海外企業(yè)員工充分享有參與培訓(xùn)的權(quán)利。
一是積極創(chuàng)造條件，促使每一個(gè)海外企業(yè)員工都能參與管理和培訓(xùn)，提升人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)和企業(yè)效益。二是海外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要積極聽取員工們的建議，虛心向有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)他們積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，并根據(jù)外籍管理者與技術(shù)專家的意見與建議來改進(jìn)自己的工作，以提高海外企業(yè)的管理與培訓(xùn)水平。三是為了更好地促進(jìn)員工之間、管理者和員工之間的溝通和交流，企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)來為溝通和交流提供一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)根據(jù)他們在平臺(tái)中的表現(xiàn)以及參與的積極性、所提建議的實(shí)用性等對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)也有利于員工參與到企業(yè)的管理中，強(qiáng)化他們在企業(yè)中的主人翁意識(shí)，有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展。
3.建立動(dòng)態(tài)用人機(jī)制，提高員工競爭力。
一是建立動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制，促使員工不斷地自覺地學(xué)習(xí)，使員工充分發(fā)揮自身潛能，提升員工的競爭力。二是海外企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來對企業(yè)的人才戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，并據(jù)此對崗位進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行競聘上崗，避免出現(xiàn)人才的浪費(fèi)，同時(shí)打破國籍限制，公開公平的通過競爭來選拔優(yōu)秀人才，從而有效吸引優(yōu)秀人才，為優(yōu)秀人才施展才華搭建平臺(tái)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，為海外企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。對于外籍人才，可以賦予一些管理職權(quán)，以便發(fā)揮他們獨(dú)特的人才優(yōu)勢，發(fā)揮他們的特長和聰明才智，調(diào)動(dòng)他們在工作中的積極性和創(chuàng)新性，為海外企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。
4.為員工制定職業(yè)和培訓(xùn)規(guī)劃。
一是針對海外企業(yè)員工大都是當(dāng)?shù)厝瞬⒍际嵌唐诠さ奶攸c(diǎn)，海外企業(yè)更要制定合理的切實(shí)有效的人才發(fā)展戰(zhàn)略，幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使人才進(jìn)得來、留得住，充分發(fā)揮他們在企業(yè)中的作用，在企業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)自身價(jià)值，將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。企業(yè)不能只為了利益忽略人才的培養(yǎng)，要重視對員工的職業(yè)規(guī)劃。了解員工的能力、需求、愿望和打算，以便為他們以后的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，這樣有利于人才的挽留，對優(yōu)秀的員工要進(jìn)行特殊培養(yǎng)，以便員工能夠?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。二是制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，提升專業(yè)技能。首先，要做好就職前的培訓(xùn)工作，讓他們快速地熟悉海外企業(yè)環(huán)境，熟悉海外企業(yè)的工作程序，熟悉企業(yè)的各項(xiàng)制度，以便為接下來的工作奠定基礎(chǔ)。其次，要積極對員工進(jìn)行職業(yè)技能和職業(yè)道德的培訓(xùn)，促使其盡快的掌握和熟練各種操作規(guī)范和工作流程，有利于其盡快投入工作。職業(yè)道德培訓(xùn)促使其更加愛崗敬業(yè)，具有良好的工作態(tài)度和工作作風(fēng)。再次，重視海外員工的過程培訓(xùn)，促使其在工作過程中不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，不斷提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度與完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
一是海外企業(yè)要制定健全的管理制度，明確職責(zé)。同時(shí)，根據(jù)員工實(shí)際工作來確定薪酬，并建立績效制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。建立考核機(jī)制，做好考核工作，這有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，也有利于為人才的選聘提供依據(jù)。加強(qiáng)對國際化經(jīng)營、管理、培訓(xùn)方法與技能的學(xué)習(xí)，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，加強(qiáng)管理與培訓(xùn)，提高管理與培訓(xùn)的效率。二是建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，通過利益機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施，將項(xiàng)目經(jīng)營者、職工和企業(yè)效益緊緊聯(lián)系在一起，使之息息相關(guān)，企業(yè)重視人才，人才依賴企業(yè)，共同促進(jìn)和共同發(fā)展。獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立要和國際接軌，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。
6.提供全面實(shí)用的海外企業(yè)人力資源培訓(xùn)。
現(xiàn)階段，煤炭企業(yè)人力資源管理過程中面臨著一系列新挑戰(zhàn)，例如改革開放與企業(yè)擴(kuò)張、新技術(shù)和新理論的發(fā)展等方面。
1.改革開放和企業(yè)擴(kuò)張。我國發(fā)展進(jìn)入全面的對外開放時(shí)期，就煤炭企業(yè)而言，不斷產(chǎn)生一系列新的挑戰(zhàn)。伴隨世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，競爭變得愈發(fā)激烈，同時(shí)充分顯示出多元化的特點(diǎn)。因此，煤礦企業(yè)需要面對國內(nèi)外雙重競爭壓力。然而各個(gè)國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業(yè)同樣需要應(yīng)對相應(yīng)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，煤炭企業(yè)人力資源管理如果想有效應(yīng)對上述的各種挑戰(zhàn)，一定要努力建設(shè)好“四跨”型集團(tuán)，科學(xué)謀劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)各種挑戰(zhàn)。要想健康長期發(fā)展，一定要不斷對外擴(kuò)張，然而一定要注意適度的規(guī)模。對外擴(kuò)張離不開優(yōu)秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性與前瞻性，亦即我們常說的與時(shí)俱進(jìn)。
2.新技術(shù)和新理論的發(fā)展。經(jīng)營運(yùn)作中，煤炭企業(yè)唯有盡可能地提高與創(chuàng)新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運(yùn)用信息技術(shù)手段，推動(dòng)企業(yè)人力資源管理不斷創(chuàng)新發(fā)展。20世紀(jì)90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術(shù)與新理論，例如職業(yè)生涯規(guī)劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應(yīng)用軟件同樣不斷被開發(fā)出來。在管理方法與理論等方面不斷創(chuàng)新，給企業(yè)人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰(zhàn)，同時(shí)也把握住良好的發(fā)展機(jī)遇。
3.對發(fā)展戰(zhàn)略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且決定著其發(fā)展方向。因此，發(fā)展戰(zhàn)略對煤礦企業(yè)十分關(guān)鍵。市場競爭的核心是戰(zhàn)略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰(zhàn)略布局，不管是國內(nèi)或者國外公司，為提高自身綜合實(shí)力，均制定出屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，其一方面適應(yīng)自身與產(chǎn)業(yè)政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發(fā)展戰(zhàn)略后，公司重點(diǎn)則相應(yīng)地轉(zhuǎn)到企業(yè)再造上，制定與實(shí)施一個(gè)可行的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化勞動(dòng)人事管理模式。人力資源管理是推行發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件，同時(shí)能夠?yàn)樵僭旃こ烫峁?qiáng)有力的助推作用。
二、人力資源管理體系的優(yōu)化構(gòu)思
對于煤炭企業(yè)來說，構(gòu)建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產(chǎn)力。應(yīng)當(dāng)明確自己的發(fā)展方向，即所謂的人力資源戰(zhàn)略。具備了導(dǎo)向與核心，則能夠構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理模式的大致框架，其中應(yīng)當(dāng)具備決策、支持、開發(fā)、激勵(lì)4個(gè)系統(tǒng)來作保障。第二，整合公司當(dāng)前人力資源管理體系，在此基礎(chǔ)上對其深入優(yōu)化，唯有如此，才能充分確保該體系適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)，最終能夠充分發(fā)揮作用。
1.框架中的決策系統(tǒng)是其中的核心指揮系統(tǒng)。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應(yīng)用，同時(shí)在力資源管理的重大事項(xiàng)與中長期規(guī)劃的決策過程中應(yīng)用。其屬于人力資源管理運(yùn)轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)，主要包括4個(gè)體系：理念、規(guī)劃、管控、管理流程。
2.支持系統(tǒng)。主要包括八個(gè)體系：例如組織設(shè)計(jì)、工作分析等，以其當(dāng)做基礎(chǔ)性建設(shè)，為各項(xiàng)相關(guān)管理活動(dòng)的有序推進(jìn)提供保障。
3.開發(fā)系統(tǒng)。基本上為職工相關(guān)內(nèi)容，以他們在工作崗位上的需求為基礎(chǔ)制定招聘體系，按照他們在技術(shù)上的需求制定相應(yīng)的培訓(xùn)體系，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系（主要是按照他們的發(fā)展需求進(jìn)行），在充分確保廣大職工個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.激勵(lì)系統(tǒng)。為逐漸提升效率，激發(fā)廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時(shí)涉及到激勵(lì)系統(tǒng)，并在這一個(gè)系統(tǒng)里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)化探討與工作效率制定了勞動(dòng)關(guān)系管理體系與績效管理體系。
三、人力資源管理體系優(yōu)化的具體流程
煤礦企業(yè)如果想要獲得健康持續(xù)發(fā)展，使自己在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，則一定要構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機(jī)制進(jìn)行改善。然而該項(xiàng)工作十分復(fù)雜，是一個(gè)系統(tǒng)工程，并非在短時(shí)間內(nèi)就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發(fā)展，要腳踏實(shí)地。一方面應(yīng)當(dāng)充分考慮煤礦企業(yè)具體狀況以及面臨的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境，另一方面應(yīng)當(dāng)分階段分步驟推進(jìn)該項(xiàng)工作。接下來，我們闡明詳細(xì)的步驟，從而能夠不斷優(yōu)化人力資源管理體系和機(jī)制。
1.各個(gè)煤炭企業(yè)的具體現(xiàn)狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發(fā)展方向同樣存在差異，因此，企業(yè)需要對其人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，完全把握現(xiàn)實(shí)狀況，基于此，充分考慮公司發(fā)展進(jìn)行資質(zhì)深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規(guī)劃，明確自身的方向，相應(yīng)地則可以了解公司發(fā)展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標(biāo)。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個(gè)方面的基礎(chǔ)上，選擇科學(xué)、有效的機(jī)制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標(biāo)仍然無法完成其管理體制的構(gòu)建，尤其關(guān)鍵的是針對自己的目標(biāo)付諸實(shí)踐，同時(shí)充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現(xiàn)狀，使其能夠推動(dòng)人力資源管理不斷前進(jìn)。除此之外，應(yīng)當(dāng)分階段、客觀地來評(píng)估自己的行動(dòng)，發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新，同時(shí)逐漸優(yōu)化。制定相應(yīng)的監(jiān)控體系，成立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，使人力資源管理始終沿著正確的方向發(fā)展，使各項(xiàng)行動(dòng)處于正確的軌道之中，最終使其成為一個(gè)科學(xué)合理全面的系統(tǒng)。
2.一定要認(rèn)真根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行，明確結(jié)構(gòu)，同時(shí)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。滿足以上的要求之后，然后實(shí)施細(xì)致深入的崗位分類和工作分析。
3.根據(jù)企業(yè)的特色，構(gòu)建相應(yīng)的人力資源管理信息平臺(tái)，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個(gè)完善的人力資源管理體系，然后，制定科學(xué)有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構(gòu)建出一個(gè)系統(tǒng)全面的人力資源管理體系。
四、結(jié)語
現(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為，要管理好一個(gè)企業(yè)需要4大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物資資源、信息資源。在這4大資源中，人力資源是最重要的，人力資源是能動(dòng)性資源，這是人力資源與其他資源最根本的區(qū)別。一個(gè)企業(yè)具有優(yōu)質(zhì)的、充足的人力資源，其他資源都可以從無到有，資金可以籌集，設(shè)備、廠房可以擴(kuò)建，信息可以采集、處理，人力資源的合理開發(fā)利用可以彌補(bǔ)其他資源的不足，油田企業(yè)幾十年來的艱苦創(chuàng)業(yè)史就證明了這一點(diǎn)。改革和創(chuàng)新的浪潮中，市場瞬間萬變，在企業(yè)的一切資源中，把人力資源放在核心地位，實(shí)現(xiàn)人力資源合理開發(fā)，是企業(yè)面對市場競爭的有力武器。
一、油田企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
（一）職工人數(shù)總量過剩目前油田行業(yè)普遍存在人員過剩，油田幾十年來發(fā)展過程中，人海戰(zhàn)術(shù)思想一直占主導(dǎo)地位，人員膨脹超過了油田勘探地質(zhì)新增探明儲(chǔ)量的增長速度，隨著技術(shù)更新，管理更新，油田出現(xiàn)人員過剩，經(jīng)過最近幾年的改制分流，已減少了用工總量，但和國外相同行業(yè)相比，人均產(chǎn)油仍處于非常低的水平，企業(yè)運(yùn)營人力資本總量過剩，油田企業(yè)的勘探、鉆井、大修等施工隊(duì)伍開工不足，輔助生產(chǎn)單位工作量也不飽滿，形成人力資源相對過剩，解決轉(zhuǎn)崗待崗職工再就業(yè)工作難度大。
（二）人員結(jié)構(gòu)不合理油田企業(yè)人力資源來源于大中專畢業(yè)生、技工學(xué)校畢業(yè)生，以及招工、復(fù)轉(zhuǎn)軍人等，人才素質(zhì)個(gè)體差異大，采油、作業(yè)、施工隊(duì)伍間的素質(zhì)差異大，人力資源整體質(zhì)量不穩(wěn)定，受績效評(píng)定、工作環(huán)境、各種待遇的影響，職工個(gè)人的努力差異也很大，企業(yè)教育培訓(xùn)工作針對性、有效性方面的缺陷也制約了人才素質(zhì)的提高，通用人才過剩，專業(yè)技術(shù)人才緊缺，一線人員尤其是生產(chǎn)技術(shù)骨干緊缺，后勤通用崗位人員過多。稀缺人才不能因生產(chǎn)需要及時(shí)得到補(bǔ)充。
二、油田企業(yè)人力資源開發(fā)存在的制約因素
（一）企業(yè)的內(nèi)部保護(hù)政策由于油田企業(yè)職工人數(shù)總量過剩，企業(yè)內(nèi)部再就業(yè)壓力大，人員流動(dòng)實(shí)行出多進(jìn)少，控制進(jìn)人，優(yōu)先考慮職工子弟就業(yè)。二級(jí)單位之間也各自為戰(zhàn)，控制人員的流進(jìn)，鼓勵(lì)職工走出油田，內(nèi)部保護(hù)政策雖不得已而為之，但由此產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)是人力資源流動(dòng)性受到限制，真正有能力的人才只有通過跳槽來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的努力目標(biāo)，因此職工個(gè)人的工作滿意度和投入感得不到發(fā)揮，職工缺乏危機(jī)感和參與競爭的意識(shí)，勞動(dòng)積極性受到制約。
（二）社會(huì)保障體系的完善狀況社會(huì)保障是以國家為主體，通過居民收入的分配和再分配，依據(jù)法律規(guī)定對勞動(dòng)者因年老、疾病、傷殘、失業(yè)等提供的幫助以保障其基本生活的制度。社會(huì)保障制度建立和完善，是人力資源市場正常運(yùn)行的基本前提，為企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理解除后顧之憂。目前油田企業(yè)的各種保障制度正逐步與社會(huì)保障并軌，為進(jìn)一步溶入社會(huì)保障體系進(jìn)行改革。社會(huì)保障體系的完善，有利于企業(yè)的人力資源市場化管理。
（三）人力資源市場的規(guī)范行為勞動(dòng)者、企業(yè)、及作為勞動(dòng)需求者身份出現(xiàn)的政府是人力資源市場上的3大主體，其中勞動(dòng)者是人力資源的供給方，人力資源的供需雙方的行為動(dòng)機(jī)是相同的，雙方都尋求各自收益最大化，并以此決定各自的供給和需求行為。在供需雙方的選擇過程中，工資率又作為價(jià)格信號(hào)引導(dǎo)調(diào)節(jié)人力資源在社會(huì)各種需求中分配，規(guī)范的工資形成機(jī)制和實(shí)現(xiàn)機(jī)制是市場正常運(yùn)行的劑，人力資源市場的規(guī)范化運(yùn)作是人力資源開發(fā)與管理取得成功的基礎(chǔ)。
三、提高人力資源開發(fā)管理效益的途徑
（一）建立規(guī)范的人力資源市場人力資源開發(fā)與管理過程中，人力資源市場的作用非常重要，人力資源市場直接影響著用人單位的具體計(jì)劃落實(shí)，企業(yè)內(nèi)部的人力資源市場在模擬市場化運(yùn)作過程中，要進(jìn)一步提高管理水平，強(qiáng)化規(guī)范操作，發(fā)揮模擬市場應(yīng)有的職能和作用。要根據(jù)石油企業(yè)勞動(dòng)力總量過剩的狀況，加強(qiáng)與國際國內(nèi)人才市場的勞務(wù)合作，增加就業(yè)渠道，通過對外合作，改善本企業(yè)的用人環(huán)境。
審視諸多礦業(yè)企業(yè)的客觀現(xiàn)狀，迫于市場經(jīng)濟(jì)體制大環(huán)境下傳統(tǒng)人事管理體制依舊得以慣性沿用的實(shí)情，我國國有礦業(yè)企業(yè)人力資源管理多數(shù)須在改革進(jìn)程的推進(jìn)中實(shí)現(xiàn)機(jī)制模式的轉(zhuǎn)換。延滯性的體制改革使得現(xiàn)階段的礦業(yè)企業(yè)人力資源管理仍困于不斷修正補(bǔ)充計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下管理模式的“泥潭”，進(jìn)而對企業(yè)人力資源管理在改革進(jìn)程中如何對其它資源予以有效整合利用形成了制約。以當(dāng)前煤炭行業(yè)為例，在煤炭系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)蕭條的階段大部分國有煤炭企業(yè)處在產(chǎn)能下降、人員裁撤、效益下滑的困境。企業(yè)發(fā)被動(dòng)的應(yīng)對行業(yè)形勢的變化，難以依托自身人力資本的優(yōu)勢制定前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。國有礦業(yè)企業(yè)在人力資源管理方面，整體存在人才吸引力不足、人員流失大、人力資本競爭力差、制度體系不健全等問題，亟需對當(dāng)前存在的問題解析并提出切實(shí)有效的對策。
2國有礦業(yè)企業(yè)人力資源管理問題解析
2.1礦業(yè)企業(yè)人力資源管理思路問題
首先，礦山企業(yè)作為技術(shù)類行業(yè)，在人員的招錄上側(cè)重對各技術(shù)人員的引進(jìn)與培養(yǎng)，對人力資源管理人才對企業(yè)整體人力資本運(yùn)作成效缺乏理性認(rèn)知。在人力資源管理層面的思路模糊，導(dǎo)致人力資源管理機(jī)制處于低效運(yùn)作的困境，以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向?qū)Ω黝I(lǐng)域人才進(jìn)行有效整合難以踐行。國有礦業(yè)企業(yè)現(xiàn)存的人事專員多數(shù)缺少專業(yè)的人力資源管理知識(shí),在自身的人力管理層面只是程序化的推進(jìn)，缺乏對專業(yè)人力資源管控團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。由此，在企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃制定及成效遇見上缺少軟性力量，進(jìn)而無法在硬性基礎(chǔ)架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展的人力資源管理需求。其次，現(xiàn)有人力資源管理的內(nèi)容過于行政化，缺乏創(chuàng)新性和前瞻性。當(dāng)前眾多國有礦業(yè)企業(yè)的人事管理的精力主要放在常規(guī)性的行政事務(wù)上，管理機(jī)制和管理內(nèi)容過于呆板和僵化導(dǎo)致基礎(chǔ)性工作停滯、突破性工作缺失。系統(tǒng)的人力資源管理和開發(fā)體系缺失，致使人力資源管理的戰(zhàn)略模式改進(jìn)處于任務(wù)性、后進(jìn)性困局。將人力資源簡單的歸屬于人事管理的范疇，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部人力管控成為工作的核心任務(wù)，對企業(yè)人力資源在企業(yè)整體發(fā)展中的功用予以人為的簡化。人力資源管理思路的模糊不明，對市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展人才引進(jìn)形成了反向拉力，進(jìn)而在內(nèi)部人才培育及外部市場拓展領(lǐng)域造成發(fā)展困局。
2.2礦業(yè)企業(yè)人力資源管理制度問題
首先，基于人力資源管理主客體的界定，企業(yè)人力資源管理從業(yè)者的業(yè)務(wù)素養(yǎng)及專業(yè)技能的高低成為影響管理成效重要因素。國內(nèi)多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在人力資源管理機(jī)制上仍選用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的老一套內(nèi)容，工作分析、績效考核與薪酬激勵(lì)等科學(xué)化、規(guī)范化的人力資源管理體系處于無人問津的尷尬局面，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高效人力資源管理機(jī)制構(gòu)建與創(chuàng)新更是無從談起。現(xiàn)在許多國企都基于傳統(tǒng)人事管理的觀念的引導(dǎo)與影響，在人事管理者選用上無科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，將人事管理誤解為無專業(yè)限定的“雞肋”崗位。此種用人思路導(dǎo)致人事部門的自身構(gòu)建出現(xiàn)嚴(yán)重問題，缺乏專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能的人扮演者為企業(yè)發(fā)展“招兵買馬”的核心角色。其次，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理過分強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)。忽視人的才能發(fā)揮，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，尚未建立起真正能夠?qū)崿F(xiàn)“能者上、庸者下”的用人競爭機(jī)制，員工效益最大化沒有達(dá)到滿意化。
2.3礦業(yè)企業(yè)人力資源管理的觀念問題
1.許多國有中小企業(yè)基于人工成本及資源最大化利用等多方面因素考慮，將人力資源管理職能與其他行政職能一道，歸屬于某一綜合管理部門，具體工作由部門人員分別承擔(dān)，專職從事關(guān)于人力資源管理人員不多。盡管人力物力的投資有所節(jié)約，但對于人力資源管理在企業(yè)中的地位和意義都有所削弱。
2.人事管理轉(zhuǎn)化為人力資源管理在很多國有中小企業(yè)僅僅是機(jī)構(gòu)設(shè)置上的文字變動(dòng)，傳統(tǒng)做法仍然沿襲多年。人力資源管理部門主要工作僅是對企業(yè)人員所發(fā)生的事進(jìn)行有效管理，多數(shù)情況屬于即時(shí)發(fā)生即時(shí)處理狀態(tài)，缺乏一定的前瞻性，以事務(wù)性工作為主，管理性工作比重不大。
3.在人力資源管理中缺少對于員工的未來職業(yè)規(guī)劃的有關(guān)管理，員工的工作熱情不高，對于未來缺乏動(dòng)力，不能很好的發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性。企業(yè)之間的信息資源存在著不對稱的情況，欠缺對于員工的有效挖潛，容易導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力，使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。
4.有些國有中小企業(yè)推行的企業(yè)人力資源管理機(jī)制缺乏科學(xué)性，制度化、有效性。管理方法和手段單一，未與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、員工發(fā)展規(guī)劃相統(tǒng)一，自成一體，游離于企業(yè)管理體系之外。
二、人力資源管理在國有中小企業(yè)效益中的影響
1.人力資源管理不但對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益做出了卓越的貢獻(xiàn)，高效的人力資源管理還在對企業(yè)的績效以及員工的凝聚力、企業(yè)組織的創(chuàng)新方方面面都，有著重要的影響，在企業(yè)管理中占有重要的地位。目前市場競爭壓力在逐步增加，戰(zhàn)略管理的理論和資源觀都在人力資源管理方面有著廣泛的應(yīng)用。人力資源管理的組織也不僅僅是為企業(yè)節(jié)約資金，也在注重如何鼓勵(lì)企業(yè)員工，使得員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
2.現(xiàn)代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動(dòng)上，它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高，不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性，這一結(jié)果也決定著人力資源管理多維性。
三、對于增強(qiáng)國有中小企業(yè)人力資源管理的意見
如果一個(gè)企業(yè)想要做大做強(qiáng)，那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了專業(yè)的人才，高價(jià)值也隨之滾滾而來。建設(shè)科學(xué)的人力資源管理體系就十分必要。
1.企業(yè)的文化是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，它擁有一定的凝聚力，還能被全體員工所認(rèn)可。建設(shè)和企業(yè)自身文化相關(guān)的現(xiàn)代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點(diǎn)并入企業(yè)文化的內(nèi)涵，成為企業(yè)必不可少的重要組成部分。
2.還要建設(shè)與市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行基本規(guī)律相吻合的現(xiàn)代人才選用機(jī)制。在人才選用和招聘的環(huán)節(jié)要嚴(yán)格把關(guān)，讓真正的人才不被埋沒，選擇對企業(yè)而言最合適的人才。對于人才的配置和選拔方面，要采取優(yōu)勝劣汰的方法，打破陳規(guī)。公開公平競爭，選用流程透明化，使用科學(xué)的評(píng)測方法，制定恰當(dāng)?shù)臏y試用于人才選拔。在人才的晉升環(huán)節(jié)上，更要嚴(yán)格遵循公平，對于的行為進(jìn)行嚴(yán)厲打擊。使每一位員工都能知道，當(dāng)具備了優(yōu)越的條件，必然會(huì)獲得晉升。這樣嚴(yán)格控制能使企業(yè)員工更有努力的方向和目標(biāo)。
3.還要樹立科學(xué)的人力資源配置機(jī)制。在技能操縱、經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)這三個(gè)方面應(yīng)該均衡配比，還要與這三方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和配置，只有這樣才能充分發(fā)揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實(shí)際相結(jié)合。創(chuàng)新制度與機(jī)制的轉(zhuǎn)換相一致，將人力資源管理進(jìn)行升級(jí)，人事制度改革同步進(jìn)行。
4.必須建立起完整高效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。完整的薪酬機(jī)制是以工資作為基礎(chǔ)，明晰崗位任務(wù)還有技能有關(guān)需求，定制薪酬與崗位相增長和下降的有關(guān)制度。崗位工資的設(shè)定還應(yīng)該考慮到不同崗位的差別和需求，還要同時(shí)考慮到個(gè)體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個(gè)人的能力和表現(xiàn)作為參考標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于員工提升專業(yè)素質(zhì)優(yōu)化工作成績，更加出色的完成既定任務(wù)。
5.樹立健康、高效率的培訓(xùn)相關(guān)制度。一個(gè)企業(yè)想要成長起來，首先要明白員工的培訓(xùn)不是一個(gè)簡單的成本投入，而是一個(gè)對人力資源開發(fā)的投入。對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)的員工應(yīng)該對培訓(xùn)有一個(gè)正確的態(tài)度，企業(yè)給員提供了最基本的生存空間，企業(yè)的發(fā)展在為員工提供一個(gè)同步的發(fā)展空間，企業(yè)的發(fā)展與與昂的成長是分不開的。只有員工的個(gè)人技能與素質(zhì)都提高了，企業(yè)才能在發(fā)展的過程中揍的更快更穩(wěn)。因此員工應(yīng)該在培訓(xùn)上更加認(rèn)真敬業(yè)，處理好自我提升與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。
6.還要建設(shè)有關(guān)的績效考核體系。績效管理能給企業(yè)的各項(xiàng)決策提供真實(shí)的資料，還能提高企業(yè)處理事務(wù)的效率，增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建立。為完成人力資源管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。讓企業(yè)獲得雙方的反饋，加強(qiáng)了互動(dòng)?？隙藛T工的日常成績，也能讓企業(yè)的目標(biāo)和管理更順利的貫徹和落實(shí)，得到企業(yè)員工的認(rèn)同與支持，增強(qiáng)了企業(yè)與員工的交流，能使員工與企業(yè)的關(guān)系更加緊密，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提升員工的潛能。
1.人才流失率高，現(xiàn)有員工不穩(wěn)定
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小型國企的薪資待遇與大型國企和外企相比沒有競爭力，企業(yè)未來發(fā)展趨勢不明，人才流失現(xiàn)象首當(dāng)其沖。中小型國企一度出現(xiàn)缺乏高技術(shù)人才，招聘到高技術(shù)人才后，又留不住人才的現(xiàn)象，多次成為外企的人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。而現(xiàn)有職工人心浮動(dòng)，企業(yè)的凝聚力下降，影響公司正常運(yùn)營。
2.人力資源未充分使用，關(guān)鍵崗位人力不足
有些國有企業(yè)，只注重學(xué)歷，而忽視其實(shí)際工作能力。有些員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富卻無法獲得提拔和重用。人事匹配是員工與崗位之間的匹配，要求把員工特征與崗位特征有機(jī)結(jié)合，已取得理想的工作效率。而關(guān)鍵崗位特別是中高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營人才不足，造成企業(yè)后續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足，經(jīng)營管理混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。
3.薪酬制度落后，績效考核體系不完善
市場環(huán)境下，中小型國企沒有央企的特殊優(yōu)勢，又缺乏民營企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活的競爭活力。國企一般將工資劃分為等級(jí)工資、技能工資、效益工資三項(xiàng)，幾十年的工資制度依舊。職工積極性不高，管理型人才和技術(shù)型人才的創(chuàng)造力不能得到充分發(fā)揮，主要原因就是薪酬制度落后，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。很多崗位存在干好干壞一個(gè)樣，平均主義的大鍋飯使得職工工資沒有因擔(dān)當(dāng)、能力和貢獻(xiàn)大小而不同。還有部分員工長期在國企工作，或者長期在某一崗位，習(xí)慣了按部就班、得過且過的日子，一旦要抓工作績效，便底氣不足，對考核造成極大障礙。國有企業(yè)工資總額的限制導(dǎo)致企業(yè)的薪資水平與所在的行業(yè)和市場差距明顯，如果薪酬制度不改革，差距將進(jìn)一步擴(kuò)大。有些小型國企發(fā)現(xiàn)較民營企業(yè)或外企有好的薪酬激勵(lì)方式，沒有進(jìn)行專業(yè)分析和測試，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋就直接應(yīng)用到企業(yè)中，很有可能水土不服，達(dá)不到激勵(lì)效果而不了了之。入世以來，隨著企業(yè)成本意識(shí)和市場意識(shí)的增強(qiáng)，中小型國企人力資源部門也建立了績效考核體系，取得了一定的成績。但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)有的績效考核制度沒有做到客觀的量化評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識(shí)更能左右考核結(jié)果。國企特有的人情觀念和偽平等現(xiàn)象也是建立科學(xué)的績效考核體系應(yīng)當(dāng)摒棄的。
二、人力資源管理問題現(xiàn)狀分析
1.人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重
國企流失人才多半是年經(jīng)的技術(shù)型人才和銷售型人才。2～4年工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生流失的人數(shù)比較多，5～8年工作經(jīng)驗(yàn)的重要人才流失對部門工作的影響較大，9年工作經(jīng)驗(yàn)以上的骨干型人才流失會(huì)對企業(yè)的效益乃至商業(yè)機(jī)密不利。技術(shù)型人才由于其技術(shù)優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)不能滿足其物質(zhì)需求或者不能提供良好的發(fā)展平臺(tái)時(shí)，便會(huì)有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，是以技術(shù)型人才流動(dòng)率高。中小型國企銷售部門的薪酬激勵(lì)若不能達(dá)到公平且有吸引力，有短期經(jīng)驗(yàn)的銷售型人才便會(huì)考慮跳槽。發(fā)展平臺(tái)和薪資制度是中小型國企人力資源改革的重點(diǎn)。5年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人才流失則另有其因。這類人有良好的適應(yīng)性，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如果職業(yè)上升渠道受阻，薪資增長無望，再加上CPI上漲，經(jīng)濟(jì)壓力增加，流失與否只是機(jī)會(huì)的等待。薪酬與能力匹配，提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是中小型國企人力資源改革的必要措施。9年以上工作經(jīng)驗(yàn)的骨干型人才隨著職位或收入的逐步提高，自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需求日益強(qiáng)烈。長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展和廣闊的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)開始被重視。企業(yè)應(yīng)做好市場前景規(guī)劃，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增加骨干型人才的主觀能動(dòng)性，才能有效留住人才。要知道人才流失呈金字塔現(xiàn)象，越往上人才流動(dòng)性越小，越往上對企業(yè)所產(chǎn)生的影響卻越大。因此，中小型國企在做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要根據(jù)自身現(xiàn)狀確定改進(jìn)方向，要根據(jù)流失人才的不同階段采取不同的措施。
2.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
國內(nèi)企業(yè)特別是中小型企業(yè)專業(yè)管理人才缺乏，國企的人力資源管理大多由非專業(yè)人員擔(dān)當(dāng)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人員結(jié)構(gòu)不合理，崗位配置不科學(xué)已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)效率低下的主要原因。一線操作員工緊缺，職能部門管理人員冗余，單一技能的普通崗位過多，技術(shù)管理型人才匱乏，重實(shí)干懂經(jīng)濟(jì)的人才基本沒有。要改變這一現(xiàn)狀，中小型國企不僅要按需配置，讓人才在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)起來，關(guān)鍵是要重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好人力資源規(guī)劃。
3.績效考核不合理，員工工作效率不高
人情問題往往是諸多中小國企難以跨越的又一道鴻溝，傳統(tǒng)的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在。有些領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，平均主義使得考核結(jié)果趨于一致。而公司又沒有相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。所謂公司制定怎樣的管理標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)怎樣的工作表現(xiàn)。管理標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，與經(jīng)營績效無關(guān)甚至相悖，加強(qiáng)績效考核反而使員工誤解為扣工資，不利于公司發(fā)展。中小型國企的績效考核缺乏全面性與合理性，執(zhí)行時(shí)沒有公平、公正、公開的統(tǒng)一性，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不具備實(shí)用性和操作性，因此不能夠持續(xù)完整的開展，不能被員工認(rèn)同和執(zhí)行，甚至導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率下降。
三、中小型國企人力資源管理對策
1.將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度
由于生產(chǎn)經(jīng)營方式的不同，不同的企業(yè)對員工勞動(dòng)能力的需求也不一樣。企業(yè)競爭中，關(guān)鍵人才的競爭已經(jīng)成為關(guān)鍵因素，中小型國企必須將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度。資本密集型企業(yè)、勞動(dòng)密集型企業(yè)和人才密集型企業(yè)的關(guān)鍵人才定然不同，不能狹義認(rèn)為關(guān)鍵人才就是管理人才或是技術(shù)人才。不是只有高學(xué)歷高素質(zhì)的員工才是人才，很多制造型、服務(wù)型企業(yè)，普通的勞動(dòng)者也可以成為高質(zhì)量的人才資源。企業(yè)的人力資源管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度一致，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
2.做好企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合勞動(dòng)市場的趨勢，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的分析，測量人力資源的供給情況，做出改進(jìn)辦法。實(shí)際工作中包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、考評(píng)計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃、晉升和調(diào)配計(jì)劃以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等內(nèi)容，著重于人事匹配計(jì)劃、人員激勵(lì)計(jì)劃和人才開發(fā)計(jì)劃。要結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展，為員工發(fā)展提供制度化階梯。
3.構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制
1.民營中小型企業(yè)的經(jīng)營范圍和人員范圍不斷擴(kuò)大
現(xiàn)如今，由于企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模的日益遞增，民營中小型企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)的利潤最大化。近幾年我國民營中小型企業(yè)的發(fā)展日趨成熟，對國民經(jīng)濟(jì)的提高起到了至關(guān)重要的作用。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，增強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理，不僅能提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，對于加快企業(yè)發(fā)展也有很強(qiáng)的促進(jìn)作用。
2.人力資源管理的晉升有助于增進(jìn)中小型企業(yè)的競爭力
所謂企業(yè)核心競爭力是指反映企業(yè)特定生存能力和盈利能力的指標(biāo)，核心競爭力不僅能在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中超于競爭對手，而且能在日后激烈的市場競爭中占據(jù)主力位置。人力資源是企業(yè)獲得競爭上風(fēng)的根底，企業(yè)若要想增強(qiáng)核心競爭力，還需要在選擇優(yōu)異人力資源的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)人力資源的管理，挖掘出團(tuán)隊(duì)人員自身最大的潛能，做到物盡其用。由此來看，如何更好地管理人力資源成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性條件。
3.人力資源管理有利于加強(qiáng)員工對工作的熱忱度和工作績效
從現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營情況得出，企業(yè)只有為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃、有效地的組織培訓(xùn)、對需要輪崗的職位進(jìn)行調(diào)整等，才能充分激發(fā)員工的工作積極性，只有員工將企業(yè)看成自己的企業(yè)，將企業(yè)工作當(dāng)成自己的工作，這樣員工才會(huì)不斷地提高企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)促進(jìn)自身的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能。
二、民營中小型企業(yè)人力資源管理中存在的弊端及緣由
1.人力資源管理基礎(chǔ)性項(xiàng)目薄弱
截止到目前為止，國內(nèi)絕大多數(shù)的民營中小型企業(yè)未設(shè)置專門的人力資源部，有些雖然已經(jīng)建立,但是部門的功能仍是以人事管理為主的，不符合現(xiàn)代人力資源部門的部分職能。這會(huì)導(dǎo)致在全方位的工作分析、人才測評(píng)、崗位設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)、定員定額等基礎(chǔ)性工作的開展中會(huì)遇到多重障礙。大多數(shù)民營中小型企業(yè)的內(nèi)部崗位分析不明確、招聘標(biāo)準(zhǔn)混淆不清，有的為了減少薪酬，在選擇員工時(shí)選擇一些工作經(jīng)驗(yàn)較少的，部分企業(yè)在人力資源配置上，出現(xiàn)了高配低就的現(xiàn)象；而實(shí)力較弱的企業(yè)多表現(xiàn)為低低配置，致使本領(lǐng)較強(qiáng)且有能力的員工其所擁有的才能得不到充分地發(fā)揮，沖擊了員工的積極性；而經(jīng)營者卻忙于平常的事物，沒有過剩的精力對人力資源進(jìn)行有效的管理。
2.缺少人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
眾多民營中小型企業(yè)在探討發(fā)展戰(zhàn)略方案時(shí)，只考慮了企業(yè)的收益，而輕忽了企業(yè)人力資源的持久規(guī)劃，對企業(yè)人力資源方面的狀況涉及甚少，沒有為企業(yè)的人力資源體系能否支撐企業(yè)在社會(huì)中的發(fā)展這個(gè)問題進(jìn)行深入考慮。部分民營中小型企業(yè)管理者眼光短淺，很少從公司的戰(zhàn)略層面來設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源管理有關(guān)的方案，并且未根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展需求招聘人才，僅在員工人數(shù)緊缺時(shí)才進(jìn)行招聘，不能有效長遠(yuǎn)地為公司引進(jìn)有利于公司發(fā)展的人才。引起了員工素質(zhì)和能力不符合職位的問題，而引進(jìn)的人才只能解企業(yè)短時(shí)間的燃眉之急，不能從根本上滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求的現(xiàn)象。因此許多中小型企業(yè)中平庸員工比比皆是，但精英級(jí)專業(yè)人才卻少之又少。論民營中小企業(yè)如何進(jìn)行人力資源管理
3.企業(yè)薪酬激勵(lì)政策不到位
大多數(shù)民營中小型企業(yè)對于企業(yè)中的管理制度和管理程序的擬定十分重視，卻不重視企業(yè)的激勵(lì)措施。到目前為止，雖然有一小部分民營中小型企業(yè)已經(jīng)開始重視人力資源管理的重要性，利用較高的薪酬待遇或獎(jiǎng)金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企業(yè)管理能力有限，管理者缺乏準(zhǔn)確科學(xué)的評(píng)估體系、績效考核及與之配套的相關(guān)制度措施，所以部分企業(yè)的薪酬福利制度有形無實(shí)，沒有真正起到應(yīng)有的激勵(lì)效用。
4.民營中小型企業(yè)的職員流失緊張并缺少節(jié)制
在當(dāng)前的一些在民營中小型企業(yè)中，缺少現(xiàn)代人力資源管理理念，僅依靠“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)員工對工作的完成，不重視員工能力的展示。民營中小型企業(yè)中，企業(yè)前景并不被其他企業(yè)看好，由于企業(yè)內(nèi)部管理分工不清、工作壓力大、薪酬比例不合理、工作標(biāo)準(zhǔn)過高等眾多因素在不同程度上導(dǎo)致員工跳槽。
5.家族式管理模式使人力資源獲得受到限制
許多的民營中小型企業(yè)注冊資本較少，所以出于成本上的考慮，招聘員工的方式主要有兩種：企業(yè)管理人員自行招募、引進(jìn)或通過別人的引薦，只有部分企業(yè)才通過專業(yè)化的人才中介機(jī)構(gòu)。通常環(huán)境下，企業(yè)管理人員與員工的私人關(guān)系較好，對員工的情況十分清楚。一方面，由于企業(yè)管理人員自身的問題，選人、用人不當(dāng)，最后不僅給企業(yè)帶來了不小的損失，而且導(dǎo)致了人沒盡其才，材沒盡其用的局面；另一層面，很多管理人員由于情面上的關(guān)系，很多時(shí)候出于主觀的人情世故，不能做出解雇職工的決議，使企業(yè)的崗位被占用，有能力人得不到重用。
三、民營中小型企業(yè)人力資源管理的處理對策
1.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作
立足于以往的企業(yè)國情，從企業(yè)真正的時(shí)間情況出發(fā)，實(shí)事求是，把握根本，首先，建立健全企業(yè)人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)，不斷創(chuàng)新，挖掘新技術(shù)代替老技術(shù)，努力做到技術(shù)上的革新；其次注重人力資源部門的選拔人才工作，運(yùn)用完善的科學(xué)方法操作以確保人才選擇的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，為企業(yè)人力部門工作管理人員提供技術(shù)的支持和管理的雙層保障；最后，通過設(shè)置崗位職能設(shè)計(jì)和崗位測評(píng)機(jī)制等制度，以確保企業(yè)員工薪酬機(jī)制和工作效率的不斷提高。提升企業(yè)人才的測評(píng)工作，部門主管及管理人員應(yīng)該做到熟知每一名員工的知識(shí)、專業(yè)技能、性格、等各方面的特點(diǎn)，通過觀察努力做出把員工放到最合適他的位置上面，使其充分發(fā)揮自身的潛力，爭取做到人盡其才，才盡其用，并不斷提高企業(yè)人力資源方面的工作。
2.制定人力資源規(guī)劃，構(gòu)建優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)
首先，在民營中小型企業(yè)的人力資源管理上需要有一個(gè)整體的規(guī)劃，但規(guī)劃的期限要富有彈性，所以選擇一個(gè)中期的規(guī)劃，這樣有變動(dòng)的余地和準(zhǔn)備。因?yàn)槊駹I小企業(yè)其自身的各種限制和要求，比如宏觀上的規(guī)模通常較小，工作人員的需求難以估計(jì)、預(yù)測，而且流動(dòng)量比較大的前提下，企業(yè)中期規(guī)劃創(chuàng)新中包含著保守；其次，人力部門需要在招聘過程中方式方法和途徑流程上有所設(shè)置，主要以縮短周期、降低成本、增強(qiáng)人員的應(yīng)變能力，不斷提高在招聘環(huán)節(jié)實(shí)施的有效性和價(jià)值性；最后，無論什么企業(yè)，如果每個(gè)職員能在自己的崗位和職務(wù)中充分發(fā)揮作用，那么企業(yè)的業(yè)績肯定會(huì)有巨大的提升。因?yàn)椋谄髽I(yè)全體職工的結(jié)構(gòu)中好比一個(gè)金字塔，每一個(gè)層次的人員對本層起著十分重要的作用，而且起到向高一層次補(bǔ)充人才的作用。企業(yè)應(yīng)為智力型員工給與不斷提高技能的機(jī)會(huì)，這樣就可以將企業(yè)的成長與員工的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，做到當(dāng)代的共贏。
3.不斷改進(jìn)企業(yè)薪酬制度，激勵(lì)員工的工作積極性
具有不同專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、工作能力的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，性質(zhì)不同的工作崗位對員工素質(zhì)的要求也是不同的。為了最大限度的激發(fā)員工的工作積極性、在自己的專業(yè)范疇精益求精，不斷改進(jìn)，做到人盡其才，物盡其用，在人才使用和應(yīng)聘崗位的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部收入分配機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步地改革，加強(qiáng)激勵(lì)。企業(yè)在設(shè)計(jì)和建立職工薪酬機(jī)制的過程中，不僅要考慮企業(yè)市場競爭力的強(qiáng)弱，還要對員工薪資是否滿意，體現(xiàn)出公平公正的原則。只有這樣才可以做到刺激最大幅度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，也能不斷加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力的作用。
4.采用內(nèi)外部雇用相結(jié)合的雇用體例
【關(guān)鍵詞】職業(yè)；職業(yè)緊張；人力資源管理
現(xiàn)代社會(huì)竟?fàn)幖觿。涣嫉穆殬I(yè)心理因索對職業(yè)人群健康的危害逐漸成為管理領(lǐng)域日益重要的研究課題。企業(yè)人力資源管理人員在面臨傳統(tǒng)和現(xiàn)代的雙重挑戰(zhàn),職業(yè)緊張和健康問題也將更加突出。
緊張?jiān)从趕elye的“應(yīng)激學(xué)說”，即機(jī)體對環(huán)境刺激的非特異性反應(yīng)。緊張的概念至今仍未能形成統(tǒng)一意見。本文認(rèn)為緊張的定義應(yīng)當(dāng)努力體現(xiàn)心理特征的變化，即緊張是個(gè)體對外部需求與反應(yīng)失衡時(shí)所產(chǎn)生的后果。心理學(xué)的緊張模式是強(qiáng)調(diào)人體與環(huán)境影響因素之間的相互作用，個(gè)體對緊張的反應(yīng)共同規(guī)律是表現(xiàn)為一般適應(yīng)性反應(yīng)，它分為三個(gè)階段，即警告（機(jī)體準(zhǔn)備階段）、抗衡（適應(yīng)階段）和塌陷（衰竭階段）。
作為緊張的一種特殊狀況，職業(yè)緊張是指在職業(yè)條件下，個(gè)體不能應(yīng)對某項(xiàng)特定工作，能使人產(chǎn)生心理緊張的環(huán)境事件及其引起的短期生理、心理或行為表現(xiàn)。20世紀(jì)70年代，caplan等人提出過有關(guān)職業(yè)緊張的模式，但它未能全面反映緊張的整體性概念，職業(yè)緊張分析模式應(yīng)從緊張的源頭、個(gè)體特征和影響應(yīng)激反應(yīng)因素間的交互作用、過程及效應(yīng)上分析。
一、企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)工作特點(diǎn)
人力資源管理人員是從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。人力資源是企業(yè)最重要的資源，在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源管理是當(dāng)今中國企業(yè)變革過程中不可或缺的一部分。
人力資源管理工作需要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團(tuán)隊(duì)合作能力和客戶服務(wù)能力。但是，從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，企業(yè)人力資源管理人員所處的環(huán)境和職業(yè)現(xiàn)狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機(jī)會(huì)和發(fā)言權(quán)很少；而現(xiàn)實(shí)對人力資源管理人員的要求卻越來越高了，從業(yè)人員必須既懂理論又具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠解決各種與人相關(guān)的問題。
二、企業(yè)人力資源管理人員與職業(yè)緊張有關(guān)的幾種主要癥狀表現(xiàn)與后果
（一）表現(xiàn)在情感和認(rèn)知能力方面的心理癥狀
如工作滿意度下降、抑郁、焦慮、退縮、心理疲勞、失眠、易怒、健忘、沮喪、煩躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困難、挫折感和不安全感強(qiáng)，“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲勞在身體上的典型表現(xiàn)。人力資源管理人員心理疲勞更多是表現(xiàn)在人際交往上，如與家人或朋友溝通越來越少、不愿與人接觸，以及愛譏諷、對人失去好感；還體現(xiàn)在工作效率下降上，如容易忘事、難以專注于工作、做事費(fèi)力，難以快樂，無法跟自己開玩笑等。
（二）緊張反應(yīng)可誘發(fā)與緊張相關(guān)的軀體疾病的生理癥狀
人力資源管理人員在大量復(fù)雜的信息中需要做出準(zhǔn)確的決策，承受的壓力較大，容易出現(xiàn)包括心血管系統(tǒng)、肌肉骨骼系統(tǒng)、胃腸道、心臟病、高血壓、膽固醇增加、心室肥大、皮膚起疹、禿頭、狹心癥以及心肌梗塞長期生理征兆。
（三）職業(yè)倦怠的產(chǎn)生
它是由于個(gè)體無視自己的個(gè)人需要去完成強(qiáng)度過高的工作任務(wù)時(shí)所導(dǎo)致的一種精疲力竭的狀態(tài)。職業(yè)倦怠有三個(gè)核心特征：情緒衰竭狀態(tài)，失去人性化和個(gè)人成就感降低。人力資源管理者職業(yè)倦怠是他們在長期壓力體驗(yàn)下產(chǎn)生的情感、態(tài)度和行為的衰竭狀態(tài)，是他們不能順利應(yīng)對工作時(shí)的一種極端反應(yīng)。精疲力竭的發(fā)生是不能應(yīng)對職業(yè)緊張的最重要后果之一。
（四）表現(xiàn)在個(gè)體和組織方面的行為異常
人力資源管理者個(gè)體方面表現(xiàn)為逃避工作、酗酒、濫用藥物、食欲不振、敵對行為，家庭關(guān)系不和睦；組織方面表現(xiàn)為職業(yè)效能降低，職業(yè)動(dòng)機(jī)和熱情下降，職業(yè)退縮（離職、缺勤、曠工）以及應(yīng)付能力下降、行為扭曲，很多企業(yè)里從事招聘、員工關(guān)系管理的人員較普通員工跳槽頻率高很多。
三、影響企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的因素
職業(yè)緊張因素是指人們在工作過程中，能使人產(chǎn)生心理緊張的理化因素或危險(xiǎn)因素，即緊張?jiān)?。我們可以通過德國的Siegrist在1996年提出的“付出一回報(bào)失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)來分析企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張?zhí)卣髋c來源。該模式的著眼點(diǎn)是個(gè)體對工作的付出與他(她)從工作中獲得的回報(bào)(包括工資、尊重、職業(yè)保障以及晉升)是否相當(dāng)。當(dāng)付出過高而回報(bào)過低時(shí)，個(gè)體被認(rèn)為是處于緊張狀態(tài)；反之，低付出高回報(bào)狀態(tài)則沒有職業(yè)緊張的產(chǎn)生。對付出與回報(bào)的過分投入都將加劇職業(yè)緊張的程度。隨著中國經(jīng)濟(jì)的騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，目前大部分本土企業(yè)正面臨由粗放式管理向精細(xì)化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理的建設(shè)及運(yùn)行情況。對此，需要從個(gè)體、資源、職業(yè)和社會(huì)因素綜合分析人力資源人員職業(yè)緊張的來源。
（一）個(gè)體因素
1．自身人格的不健全。個(gè)人性格特征影響個(gè)體對壓力的知覺與反應(yīng)，對于同樣的職業(yè)壓力情境，具有良好人格品質(zhì)的管理者往往能更好地面對和調(diào)節(jié)。中國的人力資源管理人員更多是內(nèi)傾性格，富于內(nèi)省，緘默冷淡、不喜歡刺激且有些悲觀，遇到壓力時(shí)往往不善于向他人傾訴，久而久之容易導(dǎo)致煩躁不安、情緒不穩(wěn)。如果是情感脆弱而又處于低支配感狀態(tài)下的人，更傾向于發(fā)生職業(yè)緊張，顯示出更多的@型行為，如欲望很高，時(shí)間急迫感強(qiáng)，具有高度的競爭性的心理表現(xiàn)得充分。
2．自我期望過高。一個(gè)人對工作要求的高低直接決定了其工作壓力，工作要求高的人必定會(huì)承受較多心理壓力，容易產(chǎn)生職業(yè)緊張。企業(yè)人力資源管理人員普遍具有強(qiáng)烈的責(zé)任感以及追求完美的傾向，作為企業(yè)員工的傾訴對象，當(dāng)員工遇到困難或者看到企業(yè)管理陰暗面時(shí)，可能會(huì)向人力資源管理人員反映，但是當(dāng)員工反映的問題無力解決時(shí)，被傾訴對象的內(nèi)心必然產(chǎn)生困惑和沮喪，造成很大的壓力和緊張情緒。
3、自身專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)的匱乏。人力資源管理工作對從業(yè)人員的綜合素質(zhì)要求較高，除了應(yīng)具備精益求精的敬業(yè)精神、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度之外，還應(yīng)具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和人文社科知識(shí)?，F(xiàn)實(shí)中，優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，絕大多數(shù)從業(yè)人員“半路出家”，不能用自己的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)解決實(shí)際的難題，以原有的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維模式在飛速發(fā)展的企業(yè)面前顯得力不從心。
（二）應(yīng)對資源與應(yīng)對反應(yīng)
應(yīng)對指的是對外部刺激所發(fā)生的為預(yù)防、避免和控制情緒緊張的反應(yīng)活動(dòng)。
1．應(yīng)對資源是指能增強(qiáng)個(gè)體應(yīng)對能力的因素。研究得較多的應(yīng)對資源因素是社會(huì)支持，社會(huì)支持對減少職業(yè)緊張有重要作用，尤其是從同事和領(lǐng)導(dǎo)那里得到支持，對個(gè)體的心理和生理反應(yīng)極為有利。社會(huì)支持表現(xiàn)在：獲取情感的支持，相互尊重和幫助，具有緩沖作用。人力資源管理工作更多是服務(wù)于其他部門，較多時(shí)候需要獨(dú)立處理工作和承擔(dān)責(zé)任，比較難得到同事和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，難免不會(huì)發(fā)生情感上的衰竭和社會(huì)支持的缺失。
2．應(yīng)對反應(yīng)是個(gè)體對緊張?jiān)创碳さ姆磻?yīng)活動(dòng)。應(yīng)對反應(yīng)分為三個(gè)類型：改變緊張狀態(tài)的應(yīng)對反應(yīng)，即改變或修改一種緊張狀態(tài)的應(yīng)對反應(yīng)；改變緊張現(xiàn)狀的應(yīng)對反應(yīng)，這樣使其發(fā)生緊張度降低甚至不發(fā)生；改變已發(fā)生緊張后果的應(yīng)對反應(yīng)，即盡可能減少緊張狀態(tài)的負(fù)面影響。德魯克說過：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。在多數(shù)情況下，工作需要心理支持和激勵(lì)，應(yīng)激可產(chǎn)生激勵(lì)作用，爭創(chuàng)佳績，進(jìn)而從工作中找到自信，得到滿足；反之，工作中存在過度或持續(xù)增強(qiáng)的“應(yīng)激源”，則會(huì)導(dǎo)致不良反應(yīng)。不少企業(yè)人力資源管理人員被各種所謂的理念和工具迷惑，不能根據(jù)實(shí)際情況采取有效應(yīng)對措施，缺乏判斷力，出現(xiàn)應(yīng)對失誤。
（三）職業(yè)因素
1．角色誤區(qū)。角色誤區(qū)表現(xiàn)在任務(wù)模糊、任務(wù)超重、任務(wù)不足和任務(wù)沖突方面。戴維.烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰(zhàn)略、人力資源方面管理專家、企業(yè)變革的人、員工激勵(lì)者，既是公司利益維護(hù)者，也是員工利益代言人，是“上傳下達(dá)、左右逢源”的角色。不能準(zhǔn)確地定位是很多人力資源管理者工作難以開展的重要原因，有的人往往千方百計(jì)為公司節(jié)省各類費(fèi)用，一味地規(guī)避法律，侵害員工的利益，從表面上看是為公司節(jié)省了費(fèi)用，但從長久來看，往往會(huì)導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，結(jié)果企業(yè)的效益下降，自己部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責(zé)問、勞動(dòng)仲裁。這種情況下，角色緊張出現(xiàn)了。
2．工作中的人際關(guān)系危機(jī)。組織內(nèi)個(gè)體間關(guān)系較差會(huì)降低互相信任和支持，影響工作興趣和感情，這是造成緊張的重要原因。很多人力資源管理人員在人際交往中擅長“打太極”，給人留下不真誠的印象，自然無法處理好人際關(guān)系。
3．組織機(jī)構(gòu)特征。組織機(jī)構(gòu)的特征包括組織結(jié)構(gòu)、個(gè)體的地位、文化氛圍和機(jī)構(gòu)特點(diǎn)等。如能給職工有更多決策權(quán)和認(rèn)識(shí)到工作的意義，職業(yè)緊張會(huì)減少，滿意度會(huì)更高。但人力資源管理者直接受到公司高層領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格的控制，工作本身就承擔(dān)著解決員工職業(yè)緊張和壓力問題的責(zé)任。
4.溝通能力的缺乏。人力資源管理者必須是一個(gè)溝通能手。有的人認(rèn)為企業(yè)負(fù)責(zé)人不懂人力資源，不支持自己的工作，實(shí)際上源于自身溝通能力存在問題。因?yàn)槭窃诤腿舜蚪坏?，必須能夠團(tuán)結(jié)身邊的每一個(gè)人，比如如何更好地和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。比如，希望老板加大企業(yè)對員工培訓(xùn)的重視和投入，這需要自身對這個(gè)問題了解得很透徹并能夠說服高層領(lǐng)導(dǎo)同意所提出的建議。
5.缺乏對公司業(yè)務(wù)的理解。摩托羅拉公司有一句經(jīng)典名言：管理等于人力資源管理。人力資源管理在企業(yè)管理中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，人力資源管理者必須是一個(gè)管理多面手，應(yīng)具備財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、心理等多方面知識(shí)，眼高手低，綜合管理能力自然不夠，只有對公司的整體運(yùn)營有了比較深刻的了解，才會(huì)理解業(yè)務(wù)部門的真正需求與掌握工作主動(dòng)權(quán)。
6．缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維。人力資源管理者在中國目前的狀況下，很多的工作集中在基礎(chǔ)性的內(nèi)容。結(jié)果導(dǎo)致部分人員因?yàn)樘嗟牧鞒绦院褪聞?wù)性工作喪失了系統(tǒng)思考的能力，很少從公司的戰(zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的問題。沒有處在一個(gè)更高的高度，利用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來思考和解決問題，而是每天沉湎于操作性的工作上，必然沒有絲毫的成就感。
（四）來自社會(huì)的壓力
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理者不問市場，養(yǎng)成了高依賴、低風(fēng)險(xiǎn)心理承受特點(diǎn)。市場經(jīng)濟(jì)建立后，企業(yè)、員工被推向市場，殘酷的競爭現(xiàn)實(shí)，使員工的社會(huì)屬性和商品屬性之間的矛盾凸顯出來。人力資源管理者在工作過程中既要注重社會(huì)效益，又要顧及經(jīng)濟(jì)效益，面臨商品價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的沖突。有些人力資源管理者忽視了心理素質(zhì)的優(yōu)化，思維趨于慣性，經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重?，F(xiàn)代社會(huì)日新月異，知識(shí)更新迅速，特別是國家、社會(huì)對勞動(dòng)保障管理方面的要求越來越高，而人力資源管理從業(yè)人員隊(duì)伍不斷加大，需要晉升的人越來越多，僧多粥少，而提拔的結(jié)果影響工資的提升、住房改善等切身利益。要想成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，就必須給自己加壓，才能夠達(dá)到要求。這種來自社會(huì)的期望、批評(píng)和建議等綜合性壓力，只會(huì)不斷加大而不會(huì)減弱。
綜上所述，企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)緊張的來源是多元化的，既有自身的原因，也有企業(yè)管理上的問題，更與社會(huì)大環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系。認(rèn)識(shí)職業(yè)緊張與來源因素，對保障企業(yè)人力資源管理人員的健康與促進(jìn)企業(yè)管理有較大的理論和實(shí)踐意義。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理企業(yè)競爭人力資源管理
21世紀(jì)是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點(diǎn)也在于人才的競爭。任何生產(chǎn)、工作都需要人去操作。國外和國內(nèi)許多知名企業(yè)通過發(fā)展都提出了“以人為本”的管理思路。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單位的重視。現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展的作用也越來越舉足輕重。因此,企業(yè)管理應(yīng)重視人力資源管理。
1企業(yè)的競爭是人才的競爭
競在現(xiàn)在激烈地企業(yè)競爭中,除了產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、效率、交貨期和價(jià)格等以外,還有起著舉足輕重作用的一個(gè)資源,那就是人才?，F(xiàn)在的企業(yè)之間的爭實(shí)際上從某種程度上也可以說是人才的競爭。在現(xiàn)代企業(yè)里先進(jìn)的企業(yè)管理是企業(yè)立足市場的法寶,先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)是企業(yè)在市場中不斷發(fā)展的保證,然而這些都依賴于人才。一個(gè)忠實(shí)于企業(yè)的好的人才是企業(yè)最寶貴的資源。日產(chǎn)公司的復(fù)興就說明了這個(gè)問題。日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年,是日本三大汽車制造商之一,也是第一家開始制造小型轎車和汽車零件的制造商。幾十年來,日產(chǎn)汽車公司的技術(shù)與產(chǎn)品受到全世界消費(fèi)者的喜愛。而到了90年代,日產(chǎn)——一個(gè)曾是日本最輝煌的汽車公司,卻瀕臨死亡的邊緣,生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況日下。不但在海外市場中受挫,而且就連日本本國的市場也難以維持。最后,被法國雷諾公司以54億美元的價(jià)格收購了36.8%的股權(quán)。雷諾入股日產(chǎn)后,卡洛斯,戈恩被任命為新日產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官(CEO),并委以復(fù)興日產(chǎn)的重任。卡洛斯,戈恩是著名的經(jīng)理人,他曾使法國的米其林和雷諾兩大公司擺脫困境,并輔助雷諾總裁進(jìn)行收購日產(chǎn)的談判,是一位不可多得得優(yōu)秀管理人才。
卡洛斯·戈恩入主日產(chǎn)汽車公司以后,就制定了日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃,充分顯示了他卓越的管理才能。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)2000年—2005年的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃,戈恩首先科學(xué)合理地進(jìn)行了人力資源的配置,他動(dòng)用了200人,組成了9個(gè)跨功能的工作組,采取自上而下和自下而上兩種途徑,確定了日產(chǎn)的改革目標(biāo)。削減成本、積極擴(kuò)張:進(jìn)行全球性的集中采購,優(yōu)化公司內(nèi)部的資源配置,短短三年就使公司采購成本下降了20%,使得公司生產(chǎn)能力利用率從51%上升到了74%。隨后把激活人力資源、營造企業(yè)文化放在了議事日程中的重要地位,通過營造良好的企業(yè)文化,充分發(fā)揮日本文化中的高競爭力以及團(tuán)結(jié)精神,同時(shí)又最大程度的發(fā)揮法國人的創(chuàng)造力。2000年度日產(chǎn)推出5種新型號(hào),生產(chǎn)基地規(guī)模擴(kuò)大了50%,產(chǎn)量達(dá)到263萬輛,財(cái)政增長4%,采購成本下降了11%,同時(shí)品牌形象不斷提升。戈恩的計(jì)劃被不折不扣地執(zhí)行了,2000年財(cái)政年度所創(chuàng)造的成績不僅證明了戈恩非凡的能力,同時(shí)也證明了人力資源的科學(xué)配置將會(huì)為企業(yè)的發(fā)展提供無窮的動(dòng)力。到了2004年就使這個(gè)連續(xù)虧損8年的公司贏利了27億美元。而這一切,他只用了一年多時(shí)間。日產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步驗(yàn)證了企業(yè)家創(chuàng)新與企業(yè)理念變革是使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢、走向成功的最重要的因素。也正是優(yōu)秀企業(yè)家獨(dú)具的各方面才能,才促成了企業(yè)的復(fù)興與發(fā)展壯大,由此也可見人才在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。
2“以人為本”的企業(yè)管理
人力資源是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,由于人力資源特殊的重要性,它被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。它是能夠推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。美國知名管理學(xué)者托馬斯·彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。沃爾沃汽車公司的裝配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃爾沃汽車公司生產(chǎn)的富豪汽車在世界汽車之林堪稱世人矚目之星。而它的烏地瓦拉廠,則是頂尖中的頂尖,深受世界汽車工業(yè)界的注目。該廠最不同尋常的地方在于它與福特的裝配流水線的觀念完全背道而馳。該廠所生產(chǎn)的每一部汽車從頭到尾都是在單一工作站,由一個(gè)8到10人組成的小組來完成,完全取代了原來在傳統(tǒng)的裝配線旁反復(fù)做著一兩種裝配動(dòng)作的工作方式。而這8到10人的小組一旦成立,就成為一個(gè)自主式的管理單位,對其所生產(chǎn)的汽車負(fù)完全責(zé)任。所有組員對汽車的各部分的裝配工作都十分熟悉,有些組員甚至可以單獨(dú)裝配整部汽車。此外,每個(gè)組員輪流擔(dān)任小組的領(lǐng)導(dǎo)者,直接向工廠經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這樣的自主管理模式及責(zé)任制度下,創(chuàng)造出了一組人員彼此間很強(qiáng)的凝聚力和休戚與共的團(tuán)結(jié)感。公司認(rèn)為,使員工從工作中得到更大的參與感、喜悅感和成就感,是公司生產(chǎn)經(jīng)營成功必不可少的因素。事實(shí)也確實(shí)證明了這一點(diǎn)。
因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會(huì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長。“以人為中心”,對員工實(shí)行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實(shí)行民主的、自主的管理,強(qiáng)調(diào)自我與團(tuán)隊(duì)合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動(dòng),鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動(dòng)。員工的自我價(jià)值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。員工有更多參與管理與決策的機(jī)會(huì),人力資源部門在企業(yè)中的地位顯著提高,積極參與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針政策的制定。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化與人力資源開發(fā)與管理自身的發(fā)展,建立適合本企業(yè)特征的人力資源開發(fā)與管理的方法,如根據(jù)市場變化的趨勢,確定人力資源的長遠(yuǎn)供需計(jì)劃;根據(jù)員工期望,建立與時(shí)代相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制;用更為合理、先進(jìn)的方法來降低人力資源與開發(fā)成本;根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢,有針對性的進(jìn)行開發(fā)與技術(shù)培訓(xùn),提高員工的素質(zhì)工作能力,適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的要求,提高生產(chǎn)管理的質(zhì)量,達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展的目的。
企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定條件限制的,如何用最少量的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,一直是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。因此由于人力資源具有低投入高產(chǎn)出的特征,人力資源在生產(chǎn)管理中的重要性已被廣泛重視。
3企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是組織為了適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要,根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮員工的期望,而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃,是組織戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障。面對日益復(fù)雜、競爭激烈的外部環(huán)境,面對企業(yè)內(nèi)更高的員工需求,企業(yè)對戰(zhàn)略已越來越重視。企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的指南,它對企業(yè)的生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分,其重要性也越來越被企業(yè)所重視。人力資源管理戰(zhàn)略不僅成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中必不可少的組成部分,甚至已成為其中最關(guān)鍵的部分。
最近幾年,世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大的變化。主要體現(xiàn)在:一是以中國為代表的發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)、高速的發(fā)展使世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重大變化,發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)把發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)移到海外,發(fā)展中國家成為投資的熱點(diǎn)。人力資源作為企業(yè)的第一資源則需要從戰(zhàn)略上做出規(guī)劃,如海外公司員工本地化、開發(fā)與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監(jiān)督都需要有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃。二是市場格局的快速變化,致使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略隨之做出重大的變更,企業(yè)在人力資源的供需規(guī)劃上做出重大調(diào)整,在開發(fā)與管理模式上也做出相應(yīng)的調(diào)整。三是市場的競爭日趨激烈,使得企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā),對企業(yè)中的人力資源、資本資源、物質(zhì)資源和信息資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)能夠長期處于不敗之地。因此作為企業(yè),為使企業(yè)戰(zhàn)略有效地實(shí)施,就必須重視企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來對付未來可能出現(xiàn)的不確定局面,使企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展的變化。對人的認(rèn)識(shí)的變化以及人力資源開發(fā)與管理的變化,要求管理者應(yīng)從全局出發(fā)、從長遠(yuǎn)利益出發(fā),合理的將企業(yè)的利益及戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人利益及目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來,使企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。
人力資源是第一資源已成為大家的共識(shí),而且現(xiàn)代人力資源管理與人事管理有著重要的區(qū)別。現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴(kuò)大,從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)為:為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng),以提高組織的競爭力。它從被看做為一種單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來,根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略,已成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是:人力資源部門的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中,并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo);人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策;人力資源部門在決策與各項(xiàng)重要管理事務(wù)中的發(fā)言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協(xié)調(diào)一致,以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時(shí)人力資源的開發(fā)也有了較大的改變:培訓(xùn)內(nèi)容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法,從一般文化知識(shí)到新技術(shù)新知識(shí),從企業(yè)文化到個(gè)人發(fā)展規(guī)劃,無所不包,無所不及。開發(fā)方式更加多樣。工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機(jī)會(huì)的提供、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型人力資源開發(fā)方法,傳統(tǒng)的院校培養(yǎng)、企業(yè)使用,或企業(yè)培養(yǎng)、企業(yè)使用的方式,也轉(zhuǎn)為更注重理論與實(shí)際相結(jié)合的院校與企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)的方式;并且更注重對“人力”的有效使用。
因此,作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計(jì)劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機(jī)會(huì);制定相應(yīng)的人才激勵(lì)政策。使人才有用武之地,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)代企業(yè)的競爭已從過去的成本競爭、產(chǎn)品競爭,轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。過去強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品與成本差異化,而現(xiàn)在則注重從人力資源的優(yōu)勢上擊敗競爭對手。企業(yè)沒有了人才優(yōu)勢,也就失去了競爭的優(yōu)勢,也就失去了生存和發(fā)展的根本。
參考文獻(xiàn)
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