時(shí)間：2022-09-12 00:27:13
導(dǎo)語(yǔ)：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
論文摘要:進(jìn)入21世紀(jì),郵政科學(xué)開發(fā),人力資源至關(guān)重要。隨著與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌,國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)消費(fèi)以及與其相適應(yīng)的信息流、物資流和資金流都將有巨大的增長(zhǎng)。這就為郵政的發(fā)展帶來(lái)巨大的空間。因此,做好人力資源管理成為郵政行業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和系統(tǒng)工程。本文針對(duì)目前郵政人力資源管理存在的主要問(wèn)題與現(xiàn)狀,提出郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略,以供探討。
論文關(guān)鍵詞:郵政人力資源現(xiàn)狀改革
一、郵政企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中,表面似乎是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),但本質(zhì)上卻是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)。如何發(fā)展現(xiàn)代化的郵政,滿足社會(huì)需求,實(shí)現(xiàn)郵政新世紀(jì)的宏偉藍(lán)圖,人才是根本的決定因素。當(dāng)前郵政企業(yè)人力資源管理中存在以下幾個(gè)主要問(wèn)題,如果不能加以正確認(rèn)識(shí),將不利于我國(guó)郵政企業(yè)的發(fā)展。
(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區(qū)
在郵政企業(yè)中,有些人特別是部分企業(yè)管理干部,對(duì)人力資源管理觀念還存在誤區(qū),主要表現(xiàn)在:強(qiáng)調(diào)職工的職前學(xué)歷,忽視人力資源開發(fā)的終身教育;強(qiáng)調(diào)職工的團(tuán)隊(duì)價(jià)值,忽視人力資源開發(fā)的個(gè)體需求;強(qiáng)調(diào)職工的存量穩(wěn)定,忽視人力資源開發(fā)的合理流動(dòng);強(qiáng)調(diào)職工的一般使用,忽視人力資源開發(fā)的系統(tǒng)管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào),但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號(hào)層面上,突出表現(xiàn)多在強(qiáng)調(diào)理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實(shí)踐中發(fā)展化為企業(yè)特質(zhì)。這些不正確的認(rèn)識(shí),嚴(yán)重阻礙了郵政企業(yè)人力資源管理的開發(fā)工作。
(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵(lì)因素
企業(yè)編制內(nèi)在崗職工、聘用工、勞務(wù)工、混崗作業(yè)人員并存,同工不同酬的現(xiàn)象突出,績(jī)效考核不到位,未能有效滿足關(guān)于組織對(duì)個(gè)人績(jī)效認(rèn)可、綜合素質(zhì)提升和工作內(nèi)容優(yōu)化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵(lì)的環(huán)境下工作。雖然郵政企業(yè)已經(jīng)注意到人力資源績(jī)效考核的重要性,但是在實(shí)施過(guò)程中仍然流于形式。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)并沒有按崗位目標(biāo)體系和完成執(zhí)行情況逐項(xiàng)評(píng)價(jià),領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法受職工個(gè)人身份、資歷、地位、人際關(guān)系影響較大,容易脫離工作實(shí)際,對(duì)員工的崗位職責(zé)和職位設(shè)計(jì)等帶來(lái)沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
二、關(guān)于郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略
中國(guó)加入WTO以后,屬于服務(wù)貿(mào)易范疇的郵政,也將面臨著國(guó)內(nèi)郵政市場(chǎng)的對(duì)外開放,外國(guó)郵政特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的郵政和跨國(guó)速遞公司將進(jìn)入中國(guó)郵政市場(chǎng),中國(guó)也可以進(jìn)入其它國(guó)家的郵政市場(chǎng)。這對(duì)中國(guó)郵政來(lái)說(shuō),既是難得的機(jī)遇,也是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要想在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前贏得機(jī)會(huì),必須要革除郵政企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的弊端,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學(xué)的人力資源管理方法,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。
(一)完善規(guī)章制度,規(guī)范管理行為
當(dāng)前的郵政企業(yè),要通過(guò)規(guī)章制度的建立,進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)功能,規(guī)范員工和管理人員的行為,努力營(yíng)造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統(tǒng)一的行為規(guī)范,對(duì)內(nèi)有利于強(qiáng)化管理,對(duì)外有助于提升形象,從而促進(jìn)郵政企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)創(chuàng)造更多發(fā)揮機(jī)會(huì),充分挖掘員工潛能
每一個(gè)人身上都蘊(yùn)藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營(yíng)造好的環(huán)境從而使員工發(fā)揮出較大水平,如教育培訓(xùn)、工資、晉升的公正性、受尊重、團(tuán)隊(duì)精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業(yè)在設(shè)置機(jī)構(gòu)定崗定位時(shí),要科學(xué)合理,使企業(yè)的每一個(gè)員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發(fā)揮其自我價(jià)值,并為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。①
(三)完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,提高員工工作效益
現(xiàn)階段郵政企業(yè)要從內(nèi)部管理體制入手,完善企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制;通過(guò)錄用適量的聘用工,改變企業(yè)員工的“一體化”結(jié)構(gòu),形成效率優(yōu)先,競(jìng)爭(zhēng)上崗,優(yōu)勝劣汰,合理的激勵(lì)和約束機(jī)制,建立科學(xué)的工作分析和合理的職位評(píng)價(jià)制度,使更多的人才脫穎而出。②
(四)建立有效的培訓(xùn)體系,提高人員綜合素質(zhì)
郵政企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都具有很強(qiáng)的專業(yè)性,如果技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員不進(jìn)行技術(shù)、知識(shí)更新,不接受新技術(shù)培訓(xùn),就很難保證郵政服務(wù)的質(zhì)量,就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失掉市場(chǎng)占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
(五)健全管理信息平臺(tái),創(chuàng)新管理模式
人力資源部門為了適應(yīng)管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構(gòu)建人力資源管理信息平臺(tái),促進(jìn)人力資源管理向信息化轉(zhuǎn)變。調(diào)動(dòng)各方面力量,采取積極措施,促進(jìn)郵政信息化的發(fā)展。一是繼續(xù)采取資金傾斜政策按照“統(tǒng)籌規(guī)劃,突出重點(diǎn),注重效益,適度超前”的原則,優(yōu)先安排信息技術(shù)建設(shè)項(xiàng)目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對(duì)信息技術(shù)部門的工資總額,按高于企業(yè)平均工資水平撥付工資計(jì)劃,主要用于對(duì)技術(shù)骨干的工資傾斜和自主開發(fā)項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人員建立企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療補(bǔ)充保險(xiǎn)等保障制度;三是采取人才引進(jìn)傾斜政策,對(duì)信息技術(shù)部門急需的工程技術(shù)人員,可不受系統(tǒng)、地區(qū)和編制限制,優(yōu)先解決。
不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個(gè)積極的部門,也為職工在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起更大責(zé)任提供了方便。
總之,在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力下,郵政的企業(yè)化轉(zhuǎn)型,是步入良性發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻,加強(qiáng)人力資源管理是郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型后的首要任務(wù)。面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),郵政企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進(jìn)、緊密銜接成為一項(xiàng)緊迫任務(wù)。不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū),與時(shí)俱進(jìn),不斷創(chuàng)新,合理配置人力資源與制定激勵(lì)機(jī)制,采用科學(xué)的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式來(lái)適應(yīng)已發(fā)生變化的外部環(huán)境,才能使郵政企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,得到持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[1]呂昆,淺談如何評(píng)價(jià)和提高郵政人力資源整體素質(zhì)山東省郵政局山東濟(jì)南250011
[2]陳慶生,論郵政企業(yè)深化改革與創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式吳忠市郵政局寧夏吳忠751100
北京大學(xué)林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理結(jié)構(gòu),是指所有者對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套安排,實(shí)際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。北京大學(xué)張維迎(1998)認(rèn)為,“公司治理結(jié)構(gòu)是這樣一種解決股份公司內(nèi)部各種問(wèn)題的機(jī)制,它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部不同要素所有者的關(guān)系,通過(guò)顯性和隱性的合同對(duì)剩余索取權(quán)和控制權(quán)進(jìn)行分配,從而影響企業(yè)家和資本家的關(guān)系”。
整體而言,經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)同一個(gè)共同點(diǎn):公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式,同時(shí)也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化,而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實(shí)現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不相分離,不需雇傭高級(jí)的管理人員,但普遍存在著雇傭中級(jí)管理人員和約束激勵(lì)經(jīng)理人員的問(wèn)題,因而,家族企業(yè)也應(yīng)該建立完善的治理結(jié)構(gòu),并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該日趨完善。
家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的交易成本與治理結(jié)構(gòu)
(一)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成
張維迎(1999)指出,公司治理結(jié)構(gòu)由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長(zhǎng)期自發(fā)形成并被人們無(wú)意識(shí)地接受的行為規(guī)范,如社會(huì)習(xí)俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會(huì)權(quán)威機(jī)構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強(qiáng)制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為兩類:規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)(以正式契約為主體)和倫理型治理結(jié)構(gòu)(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價(jià)值觀念來(lái)協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是股份有限公司。
(二)不同類型治理結(jié)構(gòu)的交易成本與變革成本
1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行的交易成本包括組織成本、激勵(lì)與監(jiān)督成本等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機(jī)構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責(zé)等機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。
2.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革成本指:為實(shí)現(xiàn)某種治理結(jié)構(gòu)特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進(jìn)以及二者之間的相互演進(jìn),由于非正式契約源于特定社會(huì)中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結(jié)構(gòu)中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說(shuō),倫理型治理結(jié)構(gòu)的變革成本要高于規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)。
一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關(guān)系架構(gòu),而是決定于既定的治理結(jié)構(gòu)是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對(duì)企業(yè)的核心生產(chǎn)要素—企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的激勵(lì)與約束,進(jìn)而能否為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的可持續(xù)成長(zhǎng)提供穩(wěn)定的制度保證。
如上所述,我國(guó)家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)時(shí),產(chǎn)權(quán)家族化增強(qiáng)了激勵(lì)動(dòng)力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是中國(guó)企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對(duì)企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的激勵(lì)與約束,是有效率的制度安排,中國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性,我國(guó)目前的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在一定程度上具有無(wú)法取代的交易成本優(yōu)勢(shì)。
我國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的不足
(一)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國(guó)家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國(guó)家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)的投資主體雖有多個(gè),但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例很小,企業(yè)資本的社會(huì)化程度很低。我國(guó)金融機(jī)構(gòu)主要是為國(guó)有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)服務(wù)的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來(lái)源只是局限在家族范圍之內(nèi),會(huì)限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠?jī)?nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴(yán)重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。
(二)企業(yè)的控制權(quán)分配
張維迎(1999)認(rèn)為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個(gè)方面:一是經(jīng)營(yíng)決策權(quán);二是選擇和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)人員的權(quán)力。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨(dú)攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤,適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán),實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作,會(huì)大大提高管理效率。家族中的一個(gè)或幾個(gè)核心成員所擁有的絕對(duì)權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過(guò)分依賴于核心成員的個(gè)人能力,增加決策風(fēng)險(xiǎn);另一后果就是導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。
由此看來(lái),我國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。
構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在政府、媒體、學(xué)術(shù)界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實(shí)是違規(guī)律的,可能會(huì)使適應(yīng)性制度安排的效能遭到破壞。我國(guó)家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深刻的經(jīng)濟(jì)文化依據(jù),現(xiàn)在的問(wèn)題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問(wèn)題,也就是說(shuō)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運(yùn)行。筆者認(rèn)為,應(yīng)該將我國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)地結(jié)合起來(lái),并適時(shí)進(jìn)行完善,實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(一)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革
我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)最大的問(wèn)題之一,就是所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無(wú)法有效激勵(lì)非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進(jìn)入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)骨干等均可參股,對(duì)于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應(yīng)在對(duì)其歷史價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定其持股比例和參股方式。同時(shí),對(duì)于各方所獲得的股份應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理辦法,對(duì)于股價(jià)的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應(yīng)有相應(yīng)的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產(chǎn)價(jià)值的一定比例的價(jià)格回購(gòu),并用于繼任者的激勵(lì)。
(二)建立完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制
家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對(duì)待。家庭內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會(huì)造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會(huì)傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng),表現(xiàn)在企業(yè)因無(wú)法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時(shí)也會(huì)因?yàn)闊o(wú)原則地照顧親緣關(guān)系而降低企業(yè)的效率。
(三)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
在堅(jiān)持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況,建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩方面。
1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財(cái)產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者與廣大員工都應(yīng)享有治理權(quán)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關(guān)心市場(chǎng)上資產(chǎn)價(jià)格及其所蘊(yùn)含的獲利機(jī)會(huì),萬(wàn)一所投資的企業(yè)業(yè)績(jī)不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護(hù)自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。同時(shí)債權(quán)人的債權(quán)若無(wú)抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。
由此可見,公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過(guò)治理權(quán)的分配來(lái)相互制約,通過(guò)治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來(lái)留住人才、引進(jìn)資金。這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì);允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。
2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機(jī)制如何設(shè)定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的相互制衡機(jī)制,一切憑雇主個(gè)人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導(dǎo)地位,雖有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)等權(quán)力制衡機(jī)構(gòu),但很多卻是形同虛設(shè)。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機(jī)制:
兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長(zhǎng)與總經(jīng)理不宜兼任。委托理論認(rèn)為,董事會(huì)受股東大會(huì)委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級(jí)委托關(guān)系;董事會(huì)又聘用經(jīng)理班子負(fù)責(zé)管理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營(yíng)好公司的事務(wù),董事會(huì)有權(quán)對(duì)經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督,并據(jù)此對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或予以解聘,構(gòu)成第二級(jí)委托關(guān)系。在這種結(jié)構(gòu)下,董事長(zhǎng)是老板,總經(jīng)理是雇員,若兩個(gè)職務(wù)由一人兼任,則會(huì)失去這種委托關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機(jī)制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。
建立約束監(jiān)督機(jī)制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機(jī)制和外部監(jiān)督機(jī)制。如獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督、各類監(jiān)管部門對(duì)公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門的監(jiān)督,都該有一個(gè)合理的制度安排。
允許員工持有股份。經(jīng)理層及員工持有本公司股份,才有反對(duì)權(quán),才能避免公司股權(quán)過(guò)分集中。經(jīng)理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過(guò)持股實(shí)現(xiàn)的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責(zé)任感就會(huì)增強(qiáng),有利于減少董事長(zhǎng)、總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)決策失誤的發(fā)生率。董事會(huì)成員或董事長(zhǎng)的股份不能過(guò)于集中,否則再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。
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【論文摘要】在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的方向?；诖?，文章從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問(wèn)題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵，探討了企業(yè)管理實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)柔性化的途徑和方法。從而進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強(qiáng)企業(yè)對(duì)不確定環(huán)境的適應(yīng)能力。
【論文關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu);組織結(jié)構(gòu)柔性化;變革;途徑;方法
在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對(duì)解決實(shí)際的組織變革問(wèn)題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強(qiáng)彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實(shí)施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問(wèn)題
從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來(lái)越突顯出共同的問(wèn)題：第一，簡(jiǎn)單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識(shí)，從而使下級(jí)的個(gè)人能力和創(chuàng)造性往往無(wú)法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長(zhǎng)了信息的時(shí)效性，易產(chǎn)生“官本位”意識(shí)，無(wú)形中增加了組織投入。第三，中間層級(jí)的職能管理缺乏。常會(huì)出現(xiàn)有層級(jí)、無(wú)職能現(xiàn)象，致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問(wèn)題。這些問(wèn)題包括缺乏組織政策認(rèn)識(shí)上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)所淘汰的命運(yùn)。當(dāng)然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行必要的修補(bǔ)以暫時(shí)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)要求的可能。在短期內(nèi)，這對(duì)企業(yè)發(fā)展并無(wú)大的影響，但從組織長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來(lái)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢(shì)在必行。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵
所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時(shí)性調(diào)整。由于組織是建立在個(gè)人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動(dòng)態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補(bǔ)的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個(gè)不可缺少的因素。柔性化組織正是要強(qiáng)調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級(jí)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過(guò)分工合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點(diǎn)就在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)需求。
需要強(qiáng)調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價(jià)值點(diǎn)在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團(tuán)隊(duì)式合作”的責(zé)任意識(shí)，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過(guò)發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問(wèn)題。
三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實(shí)現(xiàn)途徑和方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對(duì)其變革時(shí)就要從滿足企業(yè)成長(zhǎng)的要求著眼,通過(guò)變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實(shí)踐來(lái)看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個(gè)開放的、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革：
（一）提高管理者職責(zé)能力，削除作風(fēng)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
在一個(gè)組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過(guò)元?jiǎng)偃瘟ρ芯勘砻鳎J(rèn)為管理者可分層來(lái)提高職責(zé)能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實(shí)踐能力、解決問(wèn)題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，基層管理者可以重點(diǎn)發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對(duì)于那些喜歡寫又長(zhǎng)又臭的報(bào)告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)?，具備了作風(fēng)的這些人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯(cuò)位，除了不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才成長(zhǎng)的機(jī)制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團(tuán)隊(duì)”型組織，增強(qiáng)組織群體凝聚力
事實(shí)上，在一個(gè)企業(yè)組織中員工所擁有知識(shí)的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的主要來(lái)源。這里的知識(shí)存在形式一般可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識(shí)、思想和主觀能動(dòng)性的表現(xiàn)。顯性知識(shí)已為人所共知，隱性知識(shí)卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強(qiáng)行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對(duì)員工個(gè)體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機(jī)會(huì)，尊重他們的個(gè)體價(jià)值，使其認(rèn)識(shí)到自身對(duì)企業(yè)的重要性，從而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。在實(shí)際管理當(dāng)中可運(yùn)用如“激勵(lì)機(jī)制”這種柔性手段。
在企業(yè)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)型組織的過(guò)程中，要注意“偽團(tuán)隊(duì)”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，那么它的存在將會(huì)大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團(tuán)結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)工作能力與工作成績(jī)的臨時(shí)性的工作組，團(tuán)隊(duì)成員可以是臨時(shí)選任的。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對(duì)外活動(dòng)中可保留原來(lái)職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標(biāo)管理法”對(duì)工作進(jìn)行激勵(lì)。
(三)減少組織縱向?qū)蛹?jí)，由集權(quán)向分權(quán)過(guò)渡
一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)越多，會(huì)增加信息流通成本，使組織對(duì)外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級(jí)，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)扁平化，既有利于提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運(yùn)行成本。這一點(diǎn)一方面可通過(guò)裁減冗余人員、重新招募工作能力強(qiáng)的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對(duì)現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡(jiǎn)單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計(jì)劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運(yùn)用自身的創(chuàng)造性來(lái)改進(jìn)公司日常經(jīng)營(yíng)。
(四)適時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行的柔性化
為了不斷適應(yīng)未來(lái)的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過(guò)實(shí)行彈性預(yù)算，滾動(dòng)計(jì)劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時(shí)，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的分析模型；(2)做好年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，要包括最近1年的年度計(jì)劃，年度計(jì)劃根據(jù)滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來(lái)制定，要說(shuō)明具體的完成時(shí)間和主要的責(zé)任人；(3)是以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計(jì)劃的支持，一定要以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來(lái)支持企業(yè)的年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個(gè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說(shuō)明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對(duì)影響每個(gè)項(xiàng)目的變化的因素進(jìn)行控制時(shí)，要先形成共識(shí)，沒有共識(shí)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。
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[論文摘要]在組織環(huán)境持續(xù)變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結(jié)構(gòu)變革的方向?；诖?，文章從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問(wèn)題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵，探討了企業(yè)管理實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)柔性化的途徑和方法。從而進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統(tǒng),增強(qiáng)企業(yè)對(duì)不確定環(huán)境的適應(yīng)能力。
在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對(duì)解決實(shí)際的組織變革問(wèn)題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強(qiáng)彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實(shí)施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問(wèn)題
從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是:直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來(lái)越突顯出共同的問(wèn)題:第一，簡(jiǎn)單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識(shí)，從而使下級(jí)的個(gè)人能力和創(chuàng)造性往往無(wú)法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長(zhǎng)了信息的時(shí)效性，易產(chǎn)生“官本位”意識(shí)，無(wú)形中增加了組織投入。第三，中間層級(jí)的職能管理缺乏。常會(huì)出現(xiàn)有層級(jí)、無(wú)職能現(xiàn)象，致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問(wèn)題。這些問(wèn)題包括缺乏組織政策認(rèn)識(shí)上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)所淘汰的命運(yùn)。當(dāng)然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行必要的修補(bǔ)以暫時(shí)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)要求的可能。在短期內(nèi)，這對(duì)企業(yè)發(fā)展并無(wú)大的影響，但從組織長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來(lái)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢(shì)在必行。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵
所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時(shí)性調(diào)整。由于組織是建立在個(gè)人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動(dòng)態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補(bǔ)的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個(gè)不可缺少的因素。柔性化組織正是要強(qiáng)調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為:組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級(jí)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過(guò)分工合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點(diǎn)就在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)需求。
需要強(qiáng)調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價(jià)值點(diǎn)在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團(tuán)隊(duì)式合作”的責(zé)任意識(shí)，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過(guò)發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問(wèn)題。
三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實(shí)現(xiàn)途徑和方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對(duì)其變革時(shí)就要從滿足企業(yè)成長(zhǎng)的要求著眼,通過(guò)變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實(shí)踐來(lái)看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個(gè)開放的、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革:
（一）提高管理者職責(zé)能力，削除作風(fēng)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
在一個(gè)組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過(guò)元?jiǎng)偃瘟ρ芯勘砻?，認(rèn)為管理者可分層來(lái)提高職責(zé)能力:高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實(shí)踐能力、解決問(wèn)題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，基層管理者可以重點(diǎn)發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對(duì)于那些喜歡寫又長(zhǎng)又臭的報(bào)告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)?，具備了作風(fēng)的這些人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯(cuò)位，除了不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才成長(zhǎng)的機(jī)制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團(tuán)隊(duì)”型組織，增強(qiáng)組織群體凝聚力
事實(shí)上，在一個(gè)企業(yè)組織中員工所擁有知識(shí)的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的主要來(lái)源。這里的知識(shí)存在形式一般可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識(shí)、思想和主觀能動(dòng)性的表現(xiàn)。顯性知識(shí)已為人所共知，隱性知識(shí)卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強(qiáng)行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對(duì)員工個(gè)體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機(jī)會(huì)，尊重他們的個(gè)體價(jià)值，使其認(rèn)識(shí)到自身對(duì)企業(yè)的重要性，從而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。在實(shí)際管理當(dāng)中可運(yùn)用如“激勵(lì)機(jī)制”這種柔性手段。
在企業(yè)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)型組織的過(guò)程中，要注意“偽團(tuán)隊(duì)”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，那么它的存在將會(huì)大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團(tuán)結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)工作能力與工作成績(jī)的臨時(shí)性的工作組，團(tuán)隊(duì)成員可以是臨時(shí)選任的。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對(duì)外活動(dòng)中可保留原來(lái)職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標(biāo)管理法”對(duì)工作進(jìn)行激勵(lì)。
(三)減少組織縱向?qū)蛹?jí)，由集權(quán)向分權(quán)過(guò)渡
一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)越多，會(huì)增加信息流通成本，使組織對(duì)外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級(jí)，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)扁平化，既有利于提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運(yùn)行成本。這一點(diǎn)一方面可通過(guò)裁減冗余人員、重新招募工作能力強(qiáng)的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對(duì)現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡(jiǎn)單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計(jì)劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運(yùn)用自身的創(chuàng)造性來(lái)改進(jìn)公司日常經(jīng)營(yíng)。
(四)適時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行的柔性化
為了不斷適應(yīng)未來(lái)的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過(guò)實(shí)行彈性預(yù)算，滾動(dòng)計(jì)劃。具體做法可以是:(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時(shí)，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的分析模型；(2)做好年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，要包括最近1年的年度計(jì)劃，年度計(jì)劃根據(jù)滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來(lái)制定，要說(shuō)明具體的完成時(shí)間和主要的責(zé)任人；(3)是以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計(jì)劃的支持，一定要以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來(lái)支持企業(yè)的年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個(gè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說(shuō)明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對(duì)影響每個(gè)項(xiàng)目的變化的因素進(jìn)行控制時(shí)，要先形成共識(shí)，沒有共識(shí)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。
[參考文獻(xiàn)]
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論文關(guān)鍵字 煤礦企業(yè) 管理體系 創(chuàng)新
論文摘 要 管理體制是企業(yè)的上層建筑，屬于生產(chǎn)關(guān)系的范圍，生產(chǎn)關(guān)系由生產(chǎn)力決定但反作用于生產(chǎn)力。管理水平的高低影響著企業(yè)的效益。在我國(guó)的煤礦企業(yè)深受就管理體制的影響，為了適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)的發(fā)展需要就必須實(shí)施管理體系的創(chuàng)新。本文主要從理念、決策、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事管理五個(gè)方面闡述了管理體系創(chuàng)新。
一、煤礦企業(yè)管理體系創(chuàng)新的含義
企業(yè)管理體制是一個(gè)組合的概念，所謂的企業(yè)管理是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和優(yōu)化資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的企業(yè)行為。而管理體制是指組織框架、主要有五個(gè)方面：一是上下層次的總體組織框架；二是集團(tuán)公司總部的法人管理結(jié)構(gòu)；三是總部職能部門的組織架構(gòu)；四是上下單位、部門的權(quán)責(zé)界定和職能劃分；五是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制和流程。而管理體系創(chuàng)新是指企業(yè)為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化要求，及時(shí)并迅速的對(duì)企業(yè)的管理體制進(jìn)行調(diào)整、改造、革新和創(chuàng)新。這里強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，主要包括機(jī)構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分調(diào)整，還有對(duì)運(yùn)行流程、運(yùn)行程序的重新設(shè)計(jì)等。以創(chuàng)新來(lái)使用企業(yè)發(fā)展的需求的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。
二、管理創(chuàng)新的思路和目標(biāo)
對(duì)于大多數(shù)煤礦企業(yè)而言，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上發(fā)展企業(yè)的關(guān)鍵是在企業(yè)發(fā)展模式和管理模式上的突破和創(chuàng)新，關(guān)鍵是要尋求一種新的管理模式，能夠適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)以人力資源為基礎(chǔ)，計(jì)劃管理和成本控制為主線的管理體系。
（一）創(chuàng)新模式的思路
第一是以流程管理為綱，重組相關(guān)的職能部門。這樣就可以縮減企業(yè)的中間管理層次，大大的減低了企業(yè)管理成本，同時(shí)還可以模糊員工的分工界限，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)共享，是團(tuán)隊(duì)的每一位員工都參與到流程的管理中，關(guān)心流程結(jié)果的利益，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。同時(shí)，減少中間環(huán)節(jié)還大大的提高了工作效率，保證了信息的快速和真實(shí)性，加快了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的反應(yīng)能力。第二是增強(qiáng)管理的柔性，建立柔性的運(yùn)作體系，這樣就提高了管理的靈活性。第三是組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理簡(jiǎn)單化，形成簡(jiǎn)短，靈活的指揮鏈。這樣做可以加大控制弧度，是組織結(jié)構(gòu)扁平化。增強(qiáng)戰(zhàn)略管理，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的背景下，戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的興亡大計(jì)，尤其隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)成為市場(chǎng)主體，戰(zhàn)略職能部門就顯得更為重要，所以說(shuō)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
（二）創(chuàng)新管理的目標(biāo)
創(chuàng)新管理是對(duì)舊有體制的變革，是對(duì)傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，新的管理模式是基于流程的管理，基于系統(tǒng)的管理，基于經(jīng)營(yíng)的管理，基于人的管理。它的管理目標(biāo)是：一是在計(jì)劃管理的體制下，獲得市場(chǎng)配置煤礦資源的效率，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。二是形成包括崗位設(shè)計(jì)、測(cè)評(píng)和薪酬體系、獎(jiǎng)勵(lì)和考核的體系，人事、企業(yè)文化等建設(shè)的多層次管理的人力資源管理系統(tǒng)。三是形成強(qiáng)有力的以生產(chǎn)計(jì)劃和成本控制為主的內(nèi)部高校管理機(jī)制。還有就是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和安全管理。 轉(zhuǎn)貼于
三、新形勢(shì)下的管理創(chuàng)新
（一）管理理念的創(chuàng)新
首先要從追求政績(jī)的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟是以盈利為目的的。然后是改變單一生產(chǎn)意識(shí)為追求經(jīng)濟(jì)效益的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，我國(guó)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，所以要以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)。注意的是在追求市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，要考慮生產(chǎn)對(duì)社會(huì)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)的責(zé)任，不能忽視企業(yè)的社會(huì)功能。在當(dāng)前復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要從競(jìng)爭(zhēng)理念向競(jìng)爭(zhēng)與合作和統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)理念發(fā)展。建立多樣化的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系對(duì)于今天的國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)十分重要。
（二）決策管理的創(chuàng)新
決管管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。在新形勢(shì)下面對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)管理人員必須充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，掌握市場(chǎng)信息。企業(yè)科學(xué)決策和依靠準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
（三）戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，企業(yè)能夠保持長(zhǎng)久的生命力，正確戰(zhàn)略還能夠準(zhǔn)確地把握未來(lái)可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以要注重戰(zhàn)略的創(chuàng)新。
（四）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
高效的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織保證和前提，在新形勢(shì)下為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求。企業(yè)要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，把權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀，引入企業(yè)的組織設(shè)計(jì)中。然后是建立高校的組織結(jié)構(gòu)，明確定位企業(yè)各部門的職能和職權(quán)，使員工明確自己在企業(yè)中應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任。最后是以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力
（五）人才管理的創(chuàng)新
作為現(xiàn)代企業(yè)，要想管理的創(chuàng)新就必須要有人才管理的創(chuàng)新，因?yàn)槿耸枪芾淼闹饕獌?nèi)容，要將人的因素放在第一位，以人為本的管理。企業(yè)如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘人才的潛能，是人本管理必須創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
四、結(jié)束語(yǔ)
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，在新形勢(shì)下，煤炭企業(yè)管理的創(chuàng)新是適應(yīng)時(shí)展要求，也是企業(yè)發(fā)展和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的要求。以上談到的理念、決策、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人本管理這五個(gè)方面的管理創(chuàng)新，是一個(gè)有機(jī)整體，企業(yè)應(yīng)找出突破口或重點(diǎn)，全面推開創(chuàng)新局面。
參考文獻(xiàn)
論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)
物流組織一般是指以物流經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)為核心內(nèi)容的實(shí)體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門、企眥以及政府物流管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)組織實(shí)質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來(lái)企業(yè)組織的變革。
1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史
1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設(shè)立專門的物流部門這時(shí)物流話動(dòng)分散在財(cái)務(wù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門：訂單處理不是在市場(chǎng)營(yíng)銷部而是在財(cái)務(wù)部，與市場(chǎng)脫節(jié)；運(yùn)輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計(jì)劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動(dòng)主要集中在產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理，除這兩個(gè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外．整個(gè)物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。
l．2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長(zhǎng)生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶服務(wù)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門成了、一個(gè)重要機(jī)構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時(shí)，物流的某嶼功能也從財(cái)務(wù)、制造部門轉(zhuǎn)移到了市場(chǎng)營(yíng)銷部，如訂單處理與運(yùn)輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉(cāng)儲(chǔ)、存貨還分散在財(cái)務(wù)部門，而采購(gòu)仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。
1．3物流功能獨(dú)立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個(gè)重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門中分離出來(lái)，成為獨(dú)立部門。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開始試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實(shí)際上可操作的許多物流計(jì)劃和運(yùn)作功能歸類于一個(gè)權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對(duì)所有原料和制成產(chǎn)品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。
1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒有對(duì)物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門對(duì)快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績(jī)效缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡(jiǎn)易性，使信息在部門間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對(duì)物流支持功能、物流資源計(jì)劃功能和物流運(yùn)作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門為物流運(yùn)作提供必要的支持，這塊功能的獨(dú)立有利于企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計(jì)劃，有利于提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計(jì)劃與能力計(jì)劃；物流運(yùn)作是物流活動(dòng)的重要組成部分。與物流支持部門的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計(jì)劃，使物流運(yùn)作得以順利進(jìn)行。
2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析
物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對(duì)應(yīng)的，但相對(duì)于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對(duì)物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。
表1對(duì)四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時(shí)間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個(gè)階段，物流組織對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個(gè)；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部?jī)?nèi)部，專門負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動(dòng)，另一種是集團(tuán)層面的物流功能整合，管轄范圍為整個(gè)企業(yè)物流。
從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動(dòng)分散于企業(yè)各職能部門內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨(dú)立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時(shí)設(shè)計(jì)適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬化組織。
3信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)再造
跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個(gè)戰(zhàn)略單位內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享?，F(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門、各戰(zhàn)略單位的獨(dú)立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個(gè)無(wú)所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊(duì)伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來(lái)完成物流活動(dòng)嘲。信息拉動(dòng)，需要時(shí)聯(lián)盟，不需要時(shí)即解散，這就是信息驅(qū)動(dòng)的物流組織結(jié)構(gòu)。
3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個(gè)階段都是以職能型為主，流程分布在各個(gè)部門中，以部門為界限分割開來(lái)，這也是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動(dòng)的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。
所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動(dòng)源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時(shí)了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其中每一下級(jí)流程操作者又都是上級(jí)操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無(wú)論是直接接觸顧客的配送活動(dòng)，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購(gòu)活動(dòng)，物流無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：
(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來(lái)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無(wú)形中激勵(lì)了員工士氣，提高了整體工作效率。
(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織，其目的是使一個(gè)組織的資源得到充分運(yùn)用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動(dòng)性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的靈活性。
(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動(dòng)力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動(dòng)者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動(dòng)者。外部顧客訂單驅(qū)動(dòng)法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場(chǎng)需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團(tuán)員工之間就實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報(bào)酬；不好的話，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。
(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個(gè)特點(diǎn)，其一，是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來(lái)聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場(chǎng)關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體都能以各種方式借用外部資源，通過(guò)外包、聯(lián)合等，對(duì)外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個(gè)重要特征。
關(guān)鍵詞：交易成本理論 會(huì)計(jì)領(lǐng)域 擴(kuò)展動(dòng)因
快速發(fā)展，會(huì)計(jì)學(xué)科也經(jīng)歷了由量變到質(zhì)變的過(guò)程，即由學(xué)科內(nèi)容的增加到學(xué)科領(lǐng)域擴(kuò)展的過(guò)程。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)、人力資源會(huì)計(jì)等一系列學(xué)科領(lǐng)域的出現(xiàn)，在印證會(huì)計(jì)學(xué)科是一門綜合性的應(yīng)用型學(xué)科的同時(shí)，也迫使我們反思學(xué)科領(lǐng)域擴(kuò)展過(guò)程背后的內(nèi)在動(dòng)力，探索學(xué)科領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)。研究領(lǐng)域是指某一學(xué)術(shù)思想或?qū)W科的范圍。會(huì)計(jì)學(xué)科體系是會(huì)計(jì)各分支學(xué)科有機(jī)結(jié)合后形成的獨(dú)立的完整的社會(huì)學(xué)科體系。早期的會(huì)計(jì)研究?jī)?nèi)容較為簡(jiǎn)單，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及學(xué)術(shù)研究的不斷深入，會(huì)計(jì)研究?jī)?nèi)容也不斷擴(kuò)展，尤其是在步入現(xiàn)代會(huì)計(jì)階段以后，一方面現(xiàn)代電子技術(shù)與會(huì)計(jì)結(jié)合形成的“會(huì)計(jì)電算化”使會(huì)計(jì)核算手段實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，促使一些建立在會(huì)計(jì)電算化基礎(chǔ)上的微觀會(huì)計(jì)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展；另一方面伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式的不斷多樣化，在會(huì)計(jì)分化為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩大分支之后，新的會(huì)計(jì)分支不斷涌現(xiàn)，促使會(huì)計(jì)學(xué)科領(lǐng)域不斷橫向擴(kuò)張，在此基礎(chǔ)上，獨(dú)立的完整的現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)科體系已逐步形成。
一、會(huì)計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展的理論基礎(chǔ)
（ 一 ）會(huì)計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展現(xiàn)狀 在會(huì)計(jì)界，對(duì)會(huì)計(jì)學(xué)科體系有不同的認(rèn)識(shí)。于玉林教授是較早提出“大會(huì)計(jì)學(xué)”的代表人物之一。他認(rèn)為“大會(huì)計(jì)學(xué)”包括會(huì)計(jì)的核算與管理及其相關(guān)方面的各種會(huì)計(jì)學(xué)科；各種相同性質(zhì)學(xué)科形成類別學(xué)科；各種類別學(xué)科形成“大會(huì)計(jì)學(xué)”或會(huì)計(jì)學(xué)的學(xué)科體系。在其主編的《現(xiàn)代會(huì)計(jì)百科辭典》中，按學(xué)科性質(zhì)與范圍不同，將會(huì)計(jì)分為基礎(chǔ)性學(xué)科、職能性學(xué)科、部門性學(xué)科、綜合性學(xué)科、專門性學(xué)科等五大類共144門學(xué)科，比較全面地反映了古今中外現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展?fàn)顩r，特別是反映了“大會(huì)計(jì)學(xué)”“大”的學(xué)科內(nèi)容。此外根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)的會(huì)計(jì)學(xué)科體系還存在以下三種劃分方法：一是將會(huì)計(jì)學(xué)科體系按會(huì)計(jì)職能不同，分為基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)科、職能會(huì)計(jì)學(xué)科和相關(guān)會(huì)計(jì)學(xué)科；二是將會(huì)計(jì)學(xué)科體系按學(xué)科內(nèi)容的性質(zhì)不同，分為基礎(chǔ)性學(xué)科、實(shí)用性學(xué)科、檢驗(yàn)性學(xué)科和研究性學(xué)科；三是將會(huì)計(jì)學(xué)科體系按學(xué)科內(nèi)容的范圍不同，分為總論、分論和專論。之所以稱為學(xué)科領(lǐng)域，是基于目前只有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩大分支是受到廣泛認(rèn)可的，是會(huì)計(jì)的第二層次，其他的都被視為為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)服務(wù)的第三層次會(huì)計(jì)。
（ 二 ）現(xiàn)有的會(huì)計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展的動(dòng)因分析 面對(duì)會(huì)計(jì)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展的現(xiàn)狀，我國(guó)不少學(xué)者對(duì)會(huì)計(jì)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展的原因進(jìn)行了探索。于玉林教授（1994）認(rèn)為會(huì)計(jì)科學(xué)的擴(kuò)大，是會(huì)計(jì)環(huán)境發(fā)展變化的客觀需要，是會(huì)計(jì)發(fā)展到一定階段的反映，其發(fā)表的一系列關(guān)于“大會(huì)計(jì)學(xué)”論文，也引起會(huì)計(jì)界的關(guān)注；馮巧根（1996）認(rèn)為經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化促進(jìn)了會(huì)計(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代會(huì)計(jì)為適應(yīng)會(huì)計(jì)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需求產(chǎn)生了前所未有的分科趨勢(shì)；聶麗潔（1998）指出社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)產(chǎn)生的根本原因是外部經(jīng)濟(jì)的存在以及由此引發(fā)的會(huì)計(jì)信息結(jié)構(gòu)的調(diào)整；成瑞珩（1999）認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)是各種產(chǎn)權(quán)關(guān)系的集合，是在兩權(quán)分離的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種原始產(chǎn)權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、勞動(dòng)產(chǎn)權(quán)、社會(huì)資源產(chǎn)權(quán)總體的法人治理機(jī)制，并認(rèn)為從現(xiàn)代會(huì)計(jì)產(chǎn)生的內(nèi)在動(dòng)因來(lái)分析，包含“勞動(dòng)者權(quán)益會(huì)計(jì)”在內(nèi)的四大（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)、勞動(dòng)者權(quán)益會(huì)計(jì)）會(huì)計(jì)分支才是最具代表性的。綜上所述，現(xiàn)有關(guān)于會(huì)計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展的理論基礎(chǔ)的研究，主流的觀點(diǎn)是認(rèn)為經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化導(dǎo)致了會(huì)計(jì)學(xué)科領(lǐng)域的擴(kuò)展。不可否認(rèn)會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展進(jìn)程受外界環(huán)境的影響很大，但由于會(huì)計(jì)系統(tǒng)在本質(zhì)上還是企業(yè)內(nèi)部組織的一個(gè)部分，所以外界環(huán)境的影響始終是以一種間接的方式出現(xiàn)，即在影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)上間接的影響會(huì)計(jì)發(fā)展進(jìn)程。因此本文更側(cè)重于從影響會(huì)計(jì)發(fā)展的微觀層面即微觀的治理結(jié)構(gòu)制度分析會(huì)計(jì)學(xué)科領(lǐng)域擴(kuò)展的內(nèi)在動(dòng)因。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以說(shuō)搞好員工培訓(xùn)，提升員工的綜合素養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。論文撰寫過(guò)程中，可充分了解實(shí)習(xí)所在企業(yè)的員工培訓(xùn)情況，以此展開論文撰寫。具體要求如下：
緒論
本部分包括：本公司員工培訓(xùn)研究的背景及意義。
一、員工培訓(xùn)概述
簡(jiǎn)要介紹員工培訓(xùn)的相關(guān)理論和員工培訓(xùn)研究的新進(jìn)展。
（只要求介紹論文中分析問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)需要應(yīng)用的相關(guān)知識(shí)和理論）
二、目前本公司員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題
本部分應(yīng)包括以下內(nèi)容：
公司概況（重點(diǎn)介紹組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)）等基本情況；
本公司此類人員結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)等；
本公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀；
分析公司員工培訓(xùn)存在的問(wèn)題，并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因及影響。（重點(diǎn)）
三、針對(duì)本公司員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題提出解決方案
基于分析問(wèn)題部分，針對(duì)性地提出解決問(wèn)題的方案。主要包括以下內(nèi)容：
本公司員工培訓(xùn)意義和原則；
員工培訓(xùn)需求分析（組織分析、工作分析和人員分析）；（重點(diǎn)）
員工培訓(xùn)的內(nèi)容和層次；（重點(diǎn)）
員工培訓(xùn)管理的實(shí)施；（重點(diǎn)）
培訓(xùn)考核和評(píng)估；
培訓(xùn)保障機(jī)制；（重點(diǎn)）
（還應(yīng)包括其它方面的內(nèi)容）
······
結(jié)束語(yǔ)
呼應(yīng)緒論，總結(jié)論文研究結(jié)果及現(xiàn)實(shí)意義。
選題說(shuō)明：
1．要聯(lián)系具體企業(yè)實(shí)際撰寫論文（最好為作者所在企業(yè)），也可就某類人員（如營(yíng)銷、運(yùn)維、管理、社區(qū)經(jīng)理、勞務(wù)工、部門負(fù)責(zé)人、分公司經(jīng)理等）的培訓(xùn)問(wèn)題進(jìn)行研究。
2．論文必須應(yīng)用員工培訓(xùn)相關(guān)理論分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，但介紹理論不是論文重點(diǎn)，理論只要求簡(jiǎn)要介紹論文后面分析問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)需要應(yīng)用的相關(guān)知識(shí)和理論。
3．論文要聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，但不能將介紹企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀或培訓(xùn)制度作為論文的重點(diǎn)，重點(diǎn)是分析問(wèn)題（分析問(wèn)題要全面、深刻），并針對(duì)存在的問(wèn)題地提出公司員工培訓(xùn)的解決方案（方案要有個(gè)人見解）。
4．解決問(wèn)題部分除了上述主要內(nèi)容外，最好還要含有本單位實(shí)際的獨(dú)特內(nèi)容。
5．要求參閱《人力資源管理》教材及相關(guān)理論著作，要真正理解有關(guān)員工培訓(xùn)的基本理論。
說(shuō)明及要求：
1、論文字?jǐn)?shù)要求在5000字以上
關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化管理，建筑工程，完善
ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（InternationalStandard Organization）的關(guān)于質(zhì)量、管理以及認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)化系列文件。在一系列文件中，闡述了關(guān)于如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、組織、協(xié)調(diào)與管理的方法。
一. 實(shí)施和完善體系是為了加強(qiáng)與世界不同經(jīng)濟(jì)管理模式之間的溝通
實(shí)施和完善標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的目的在于加強(qiáng)世界各國(guó)不同經(jīng)濟(jì)管理模式之間的溝通，以及不同經(jīng)濟(jì)或生產(chǎn)領(lǐng)域間的大范圍合作，以促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
世界各國(guó)以及不同的經(jīng)濟(jì)或生產(chǎn)領(lǐng)域存在著不同的互補(bǔ)性的優(yōu)勢(shì)，然而，對(duì)于不同國(guó)家以及不同領(lǐng)域，各種管理模式、組織形態(tài)以及文化背景存在著相當(dāng)大的差異，有時(shí)相互間的合作猶如互不兼容的計(jì)算機(jī)軟件。因此，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織提出了對(duì)于各種合作必不可少的單元要素與程序間的可比性統(tǒng)一原則。
二、標(biāo)準(zhǔn)化體系的理論構(gòu)成及差異
ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)以系統(tǒng)工程為基本理論。論文參考。
依據(jù)系統(tǒng)工程的理論，對(duì)于任何宏觀事物（系統(tǒng)），均可以進(jìn)行微觀層次的分解，成為在特定組織結(jié)構(gòu)支持下的微觀要素的統(tǒng)一體。對(duì)于不同的宏觀事物（系統(tǒng)）之所以產(chǎn)生差異，是因?yàn)椋?/p>
1．要素相同，但組織結(jié)構(gòu)不同；
2．要素不相同，組織結(jié)構(gòu)也不同；
3．要素不相同，但組織結(jié)構(gòu)同。
因此，對(duì)于不同的宏觀事物（系統(tǒng)）間存在著的各種交流，有形或無(wú)形的，信息或產(chǎn)品，宏觀事物的差異性為其交流設(shè)置了各種障礙，如不同軌距的鐵路網(wǎng)，形成了各種限制。所以，將所有宏觀系統(tǒng)的要素與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行可比性方面的統(tǒng)一化與標(biāo)準(zhǔn)化，既保證要素單元體的可比標(biāo)準(zhǔn)化、組織運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)程序化，從而保證有效的與多樣的宏觀組合的同時(shí)，也保證不同系統(tǒng)間可比性的統(tǒng)一，以確保不同體系間的有效交流與合作。
要素單元體的可比性標(biāo)準(zhǔn)化是猶如不同比例模式的立方體單元，經(jīng)過(guò)不同的組織方式，就可以形成不同的宏觀效果。整體項(xiàng)目就相當(dāng)于宏觀效果，而其分部分項(xiàng)工作就相當(dāng)于微觀單元，在社會(huì)化生產(chǎn)的當(dāng)代，社會(huì)分工使得單元工作由全面社會(huì)協(xié)作來(lái)具體完成成為可能。
三、標(biāo)準(zhǔn)化體系在建筑施工企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用
建筑工程施工是一項(xiàng)復(fù)雜的過(guò)程，在此過(guò)程中，作為投資方的業(yè)主、作為執(zhí)行方的承包商、工程監(jiān)理工程師、材料供應(yīng)商、建筑設(shè)計(jì)師、工程造價(jià)師等要進(jìn)行多邊的合作。因此，能否形成相互間可以溝通的外部的基本協(xié)調(diào)原則以及各部門內(nèi)部運(yùn)行體系的可比性的統(tǒng)一，是工程順利進(jìn)行與成敗的關(guān)鍵。
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化原則的基本思想，對(duì)于不同合作各方，要從四個(gè)表現(xiàn)方面來(lái)加以協(xié)調(diào)，從而保證“接軌”：?jiǎn)?dòng)責(zé)任制、程序、標(biāo)準(zhǔn)以及識(shí)別系統(tǒng)。
這里是一個(gè)典型的工程項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)：
在這個(gè)典型的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)職務(wù)的責(zé)任范疇如下：
（一）．項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目中的全面組織者、管理者、協(xié)調(diào)者，是所有工作人員的代表。
項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)公司上級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，公司各輔助部門對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理工作要全面配合、支持、保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目工作進(jìn)行中，負(fù)責(zé)與合作方（業(yè)主、咨詢、設(shè)計(jì)、供應(yīng)）協(xié)調(diào)工作。除項(xiàng)目經(jīng)理外，一般規(guī)定項(xiàng)目組中的任何人或部門不能參與此方面工作，除非獲得項(xiàng)目經(jīng)理的同意與授權(quán)。
項(xiàng)目經(jīng)理的一般控制性工作分為三方面：
1．工程進(jìn)度的全面掌握與控制、及時(shí)調(diào)整工程進(jìn)度，保證工程各部階段及整體按期完成。
2．工程質(zhì)量的全面掌握與控制、保證從原料、設(shè)備、工藝工序、工人及環(huán)境各方面上滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。論文參考。
3．成本投入的控制，保證以最小的投入、最高的效率完成工作內(nèi)容，同時(shí)測(cè)算出每一工作子項(xiàng)目的基本消耗、成本。
（二）．項(xiàng)目經(jīng)理辦公室與項(xiàng)目副經(jīng)理
1．項(xiàng)目副經(jīng)理一般輔助負(fù)責(zé)項(xiàng)目控制性工作中的一項(xiàng)或有專門的授權(quán)范圍的工作，如商務(wù)與公關(guān)等。
2．經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)處理各種常務(wù)行政事物，包括：籌備會(huì)議、準(zhǔn)備文件、材料、工程信息調(diào)查；為專項(xiàng)工程師提供有關(guān)技術(shù)資料、文件檢索；為項(xiàng)目提供后勤保證。論文參考。
（三）．現(xiàn)場(chǎng)工程師
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理不能常駐現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工程師是項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)的全權(quán)代表，負(fù)責(zé)處理項(xiàng)目組現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)。
（四）．專項(xiàng)部門
1．經(jīng)營(yíng)部，從事商務(wù)事宜及測(cè)算，例如：工程有關(guān)商務(wù)以及營(yíng)銷活動(dòng)；測(cè)算完成工程量，工料測(cè)量；綜合測(cè)算成本、消耗、以及進(jìn)行索賠計(jì)算；工程近期需求計(jì)算。
2．技術(shù)部，負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)及協(xié)調(diào)：施工工藝、工序商討與制定；施工方案的協(xié)調(diào)；現(xiàn)場(chǎng)定位與測(cè)量；施工質(zhì)量控制與驗(yàn)收；施工安全監(jiān)管。
3．合同部，負(fù)責(zé)合同與檔案處理：合同與合同文件處理；各種檔案處理與分類保管；各種信息檢索與收集。
4．勞務(wù)與人事部，負(fù)責(zé)勞務(wù)人員以及管理人員的組織、協(xié)調(diào)、保障、培訓(xùn)與考核等行政工作：出勤考核；工資定級(jí)分發(fā)與考核；勞動(dòng)保護(hù)與檢查；工作培訓(xùn)計(jì)劃；工作人員招聘。
5．供應(yīng)與保障部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的各種工作所需的材料的采購(gòu)供應(yīng)，后勤保障，安全與保衛(wèi)等。
（五）．工作班組
由專業(yè)技術(shù)工人與勞務(wù)工人組成，由技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，由勞務(wù)人事部進(jìn)行行政領(lǐng)導(dǎo)。工作班組可以由社會(huì)專業(yè)分包與勞務(wù)分包公司來(lái)協(xié)作完成。
四、完善實(shí)施 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)所需要注意的幾個(gè)問(wèn)題
（一）首先要保證小范圍的，某一層次內(nèi)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。如公司內(nèi)部，組織內(nèi)部。
（二）要注意與社會(huì)其他各部門的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，與社會(huì)同步進(jìn)行，不宜過(guò)度追求西方國(guó)家的管理模式。因?yàn)槲覈?guó)普遍管理水平的制約，國(guó)外先進(jìn)的模式不一定都能適用于我們國(guó)情，要保證是最好的模式，首先要保證其先進(jìn)的合理性與適應(yīng)性。
（三）制度的建立與完善是關(guān)鍵。制度對(duì)于工作效果，猶如堤岸對(duì)于水流的效果，是確保工程順利竣工的防堤。
（四）不能只注意形式化，要認(rèn)真從公司到基層落實(shí)各部門之間的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)；保證和完善各部門分工去迎接來(lái)自世界不同經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。