時(shí)間：2022-07-27 19:38:48
導(dǎo)語(yǔ)：在pdca循環(huán)法論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
（河海大學(xué) 公共管理學(xué)院，江蘇 南京 211000）
摘 要：工程碩士專業(yè)學(xué)位作為一種面向企業(yè)培養(yǎng)高層次、應(yīng)用型人才的專業(yè)學(xué)位，其培養(yǎng)質(zhì)量問題一直是社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)話題.本文分析了工程碩士培養(yǎng)過程中存在的主要問題，將pdca循環(huán)的基本原理引入工程碩士質(zhì)量管理中，結(jié)合工程碩士培養(yǎng)體系和PDCA循環(huán)的特征，明確工程碩士培養(yǎng)在Plan，Do，Check，Action四個(gè)階段應(yīng)當(dāng)做的工作，對(duì)工程碩士培養(yǎng)的全過程進(jìn)行管理，對(duì)促進(jìn)工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量的提升有著重大意義.
關(guān)鍵詞 ：工程碩士；PDCA循環(huán)；培養(yǎng)質(zhì)量；質(zhì)量保障體系
中圖分類號(hào)：G643文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-260X（2015）04-0231-03
1 引言
我國(guó)工程碩士專業(yè)學(xué)位是帶著為企業(yè)和工程建設(shè)部門培養(yǎng)應(yīng)用型、復(fù)合型工程技術(shù)和工程管理人才的目標(biāo)而產(chǎn)生的.自1997年我國(guó)正式設(shè)置工程碩士專業(yè)學(xué)位，到2009年我國(guó)218所高校已經(jīng)招收了7萬(wàn)多名工程碩士研究生，工程碩士學(xué)位已成為專業(yè)學(xué)位中涉及面最廣，招生人數(shù)最多的專業(yè)學(xué)位類型之一.[1]為企業(yè)培養(yǎng)了一大批高層次、應(yīng)用型、復(fù)合型人才.然而，規(guī)模的擴(kuò)張必然給培養(yǎng)質(zhì)量帶來巨大的挑戰(zhàn).在市場(chǎng)化的環(huán)境下，工程碩士培養(yǎng)單位和企業(yè)用人單位所關(guān)注的焦點(diǎn)是如何提升人才的培養(yǎng)質(zhì)量.許多工程碩士培養(yǎng)單位紛紛引入先進(jìn)的質(zhì)量管理模式以保障工程碩士的教育質(zhì)量.PDCA循環(huán)是在全面質(zhì)量管理工作中采用的一種工作方式，其核心思想是通過對(duì)質(zhì)量全過程的管理來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)提升.將PDCA循環(huán)引入工程碩士質(zhì)量管理中，可以促進(jìn)工程碩士質(zhì)量持續(xù)的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量的良性循環(huán).
2 工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量的影響因素分析
我國(guó)工程碩士專業(yè)學(xué)位的設(shè)置改變了我國(guó)研究生培養(yǎng)類型單一的狀況，為企業(yè)培養(yǎng)了一大批應(yīng)用型人才.但是，由于我國(guó)工程教育起步較晚，缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是在課程教學(xué)方面，還是在校企合作方面都處于探索階段，存在許多難題，這些問題嚴(yán)重影響了我國(guó)工程碩士的培養(yǎng)質(zhì)量.
2.1 生源質(zhì)量參差不齊
工程碩士的學(xué)生大多來源于有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)技術(shù)骨干，在工程實(shí)踐和管理方面，具有應(yīng)屆畢業(yè)生不具備的優(yōu)勢(shì).但是，他們離校時(shí)間長(zhǎng)，基礎(chǔ)知識(shí)相對(duì)薄弱.由于他們所處的企業(yè)和工作崗位不同，加上各自工作年限的不同，造成了他們知識(shí)水平方面良莠不齊的情況，培養(yǎng)單位在教學(xué)活動(dòng)方面很難照顧到每個(gè)學(xué)生的情況.
2.2 “雙導(dǎo)師制”未能真正落實(shí)
我國(guó)工程碩士專業(yè)學(xué)位實(shí)行“雙導(dǎo)師制”，為每個(gè)學(xué)生配備學(xué)校導(dǎo)師和企業(yè)導(dǎo)師，采取培養(yǎng)單位和企業(yè)用人單位聯(lián)合的培養(yǎng)模式.校內(nèi)導(dǎo)師由高等學(xué)校具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)教師擔(dān)任，校外導(dǎo)師由工礦企業(yè)或工程建設(shè)部門的工程技術(shù)或工程管理人員擔(dān)任.工程碩士的學(xué)位論文是在校內(nèi)導(dǎo)師和校外導(dǎo)師的聯(lián)合指導(dǎo)下完成的[2].但是，在實(shí)際培養(yǎng)過程中，無(wú)論是在學(xué)習(xí)階段、論文階段，還是在實(shí)踐階段，“雙導(dǎo)師制”都沒有發(fā)揮出優(yōu)勢(shì).而且，校、企導(dǎo)師之間也缺乏聯(lián)系，校企之間未能實(shí)現(xiàn)真正的聯(lián)合培養(yǎng).如何加強(qiáng)校企合作，確?！半p導(dǎo)師制”在實(shí)際培養(yǎng)過程中得到真正的落實(shí)，已成為工程碩士培養(yǎng)過程中面臨的重要問題.
2.3 工程碩士教育的學(xué)術(shù)化傾向嚴(yán)重
工學(xué)碩士培養(yǎng)是按照學(xué)術(shù)系統(tǒng)化、圍繞學(xué)科要求來進(jìn)行的，但是現(xiàn)實(shí)工程中的問題通常是依靠學(xué)科綜合才能解決.工程碩士的培養(yǎng)應(yīng)該更注重培養(yǎng)解決實(shí)際問題的能力，教學(xué)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)涵蓋世界技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)和最新的技術(shù)成果，注重學(xué)科綜合知識(shí)的學(xué)習(xí).但是，目前在教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、師資隊(duì)伍的建設(shè)、課程設(shè)置、評(píng)估體系的建立等一系列問題上，主要是參照學(xué)術(shù)型研究生教育.[3]這就使得我國(guó)工程碩士教育缺乏針對(duì)性，學(xué)術(shù)化傾向嚴(yán)重.
2.4 缺乏相應(yīng)的質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
評(píng)價(jià)工學(xué)碩士培養(yǎng)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)主要是看其論文有無(wú)創(chuàng)新之處，而工程碩士專業(yè)學(xué)位與工程領(lǐng)域任職資格相聯(lián)系，無(wú)論是在招收對(duì)象、培養(yǎng)方式方面，還是在知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力等方面，都與工學(xué)碩士有著明顯的不同，因此，對(duì)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)不同.但是，目前還沒有一套完善的工程碩士質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn).
3 PDCA循環(huán)的原理
PDCA循環(huán)是由美國(guó)人戴明基于全面質(zhì)量管理理論所建立起來的一套科學(xué)的工作程序，也被稱為戴明環(huán).最早應(yīng)用于企業(yè)的質(zhì)量管理活動(dòng)，后來逐漸被引入多個(gè)領(lǐng)域.其中，P、D、C、A分別指Plan、Do、Check、Action，具體包括四個(gè)階段八個(gè)步驟[4]，即：
計(jì)劃階段，包括：①找出問題，②找出原因，③找出主要原因，④制定對(duì)策計(jì)劃；
實(shí)施階段，包括：⑤按照計(jì)劃執(zhí)行、落實(shí)措施；
檢查階段，包括：⑥檢查執(zhí)行的結(jié)果；
處理階段，包括：⑦鞏固、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，⑧開始下一輪循環(huán).
PDCA循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，就意味著質(zhì)量水平又一次的提升，通過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四個(gè)階段的持續(xù)循環(huán)以促進(jìn)質(zhì)量的不斷提升.PDCA循環(huán)如圖1所示.
4 PDCA循環(huán)法在工程碩士質(zhì)量控制中的應(yīng)用
PDCA的核心思想是圍繞消費(fèi)者的需求，對(duì)質(zhì)量的全過程進(jìn)行管理，以保證質(zhì)量的持續(xù)提升.根據(jù)工程碩士的以上特點(diǎn)，工程碩士“從企業(yè)中來”，最后還要“到企業(yè)中去”，在培養(yǎng)過程中，勢(shì)必要考慮到企業(yè)用人單位的需求，并調(diào)動(dòng)培養(yǎng)單位的教師和管理人員全部投入到整個(gè)培養(yǎng)過程中來，才能保證質(zhì)量的持續(xù)提高.可見，工程碩士的教育質(zhì)量管理與PDCA循環(huán)法的核心內(nèi)容有很多相通之處.將PDCA循環(huán)管理模式引入工程碩士培養(yǎng)當(dāng)中，勢(shì)必加大培養(yǎng)單位全過程的管理，促進(jìn)工程碩士質(zhì)量的提升.
4.1 P（Plan計(jì)劃）階段
Plan階段就是分析現(xiàn)狀，找出問題，分析問題并找出解決方案的過程.在工程碩士教育質(zhì)量管理中，首先要分析工程碩士教育質(zhì)量的現(xiàn)狀，找出目前培養(yǎng)過程中存在的質(zhì)量問題并分析產(chǎn)生問題的原因，將影響工程碩士教育質(zhì)量的全部因素羅列出來，培養(yǎng)單位針對(duì)影響質(zhì)量的各個(gè)因素提出相應(yīng)的對(duì)策，并根據(jù)政府、企業(yè)用人單位、學(xué)生自身的要求制定培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)方案.在這個(gè)階段找出影響工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量的主要因素，并提出相應(yīng)的對(duì)策.在PDCA循環(huán)中質(zhì)量不僅僅強(qiáng)調(diào)工程碩士教育結(jié)果的質(zhì)量，而是包括工程碩士整個(gè)培養(yǎng)過程的質(zhì)量，具體包括教育投入的質(zhì)量、教育過程的質(zhì)量和教育產(chǎn)出階段的質(zhì)量，分析質(zhì)量的影響因素也應(yīng)當(dāng)著眼于整個(gè)培養(yǎng)過程.在工程碩士培養(yǎng)的投入階段，影響工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量的主要包括生源質(zhì)量、師資結(jié)構(gòu)、教育經(jīng)費(fèi)投入、教育管理設(shè)施投入等因素；在工程碩士的培養(yǎng)過程中，影響培養(yǎng)質(zhì)量的主要有培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)方案、課程教學(xué)、校企合作情況等因素；在工程碩士培養(yǎng)的產(chǎn)出階段，影響培養(yǎng)質(zhì)量的主要因素包括論文質(zhì)量和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn).
確定了工程碩士質(zhì)量的影響因素后，就要針對(duì)各個(gè)因素提出相應(yīng)改進(jìn)措施，這就需要建立從培養(yǎng)單位內(nèi)部到政府、企業(yè)用人單位外部的質(zhì)量保障體系，在培養(yǎng)單位內(nèi)部質(zhì)量保障體系中，應(yīng)當(dāng)保障工程碩士教育的投入、過程和產(chǎn)出三個(gè)階段的培養(yǎng)質(zhì)量.在構(gòu)建外部質(zhì)量保障體系方面，應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)企業(yè)用人單位的積極性，充分發(fā)揮政府的調(diào)節(jié)機(jī)制，保障工程碩士教育質(zhì)量.該體系主要是通過分析工程碩士教育的投入、培養(yǎng)過程和產(chǎn)出階段的影響因素，重新確定工程碩士的培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)方案，確立課程教學(xué)和論文評(píng)估中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并以制度的形式確定下來.（詳情見圖2）.
4.2 D（Do執(zhí)行）階段
Do階段也就是執(zhí)行階段，該階段是PDCA循環(huán)中最重要也是最關(guān)鍵的一個(gè)階段，主要是按照P階段設(shè)計(jì)和制定的計(jì)劃開展具體的工作.培養(yǎng)單位的教師和管理人員都要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度和標(biāo)準(zhǔn)，確保每項(xiàng)制度和措施都能真正落實(shí).具體工作如下：
在工程碩士招生階段，深入到企業(yè)中去宣傳學(xué)校的特色和優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)各企業(yè)技術(shù)骨干積極報(bào)考，擴(kuò)大生源基礎(chǔ).另一方面，嚴(yán)格執(zhí)行選拔標(biāo)準(zhǔn)，擇優(yōu)錄取；在學(xué)校師資建設(shè)方面，采用“引進(jìn)來”和“走出去”的措施.聘請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)的優(yōu)秀管理人員和技術(shù)人員到學(xué)校為工程碩士授課，并選報(bào)一批青年教師到企業(yè)中去，參與企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改造，了解企業(yè)的管理和營(yíng)銷機(jī)制，增強(qiáng)他們的工程實(shí)踐能力；在課程教學(xué)方面，注重交叉學(xué)科的開設(shè)，以拓寬工程碩士的知識(shí)覆蓋面，注重對(duì)工程實(shí)例和新技術(shù)的介紹；在校企合作方面，加強(qiáng)學(xué)校和企業(yè)的聯(lián)合培養(yǎng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)工程碩士、學(xué)校導(dǎo)師和企業(yè)導(dǎo)師之間的主動(dòng)性.
4.3 C（Check檢查）階段
Check階段就是檢查階段，是為了保障工程碩士教育質(zhì)量達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而實(shí)施的重要階段.當(dāng)質(zhì)量管理體系中的計(jì)劃措施實(shí)行一段時(shí)間以后，應(yīng)當(dāng)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)檢查工程碩士培養(yǎng)過程中的各項(xiàng)工作是否達(dá)到預(yù)期效果.檢查階段在整個(gè)PDCA循環(huán)中起著承上啟下的作用，主要任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)和尋找工作中存在的問題，以便在接下來的處理階段進(jìn)行反饋和解決.[5]在檢查階段，要弄清楚工程碩士培養(yǎng)過程中哪些工作已經(jīng)完成，哪些工作有待完善，成功的經(jīng)驗(yàn)和不足的地方各是什么.
4.4 A（Action處理）階段
Action階段就是總結(jié)處理階段，它是工程碩士質(zhì)量提升的基礎(chǔ).在這個(gè)階段，首先要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把工程碩士培養(yǎng)過程中行之有效的經(jīng)驗(yàn)和方法提煉出來，并將其制度化，作為以后工作中的參照標(biāo)準(zhǔn).同時(shí)，也要把檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題加以歸納整理，防止同類錯(cuò)誤的重復(fù).其次，對(duì)工程碩士培養(yǎng)過程中尚未解決的問題要重新分析，找出新的解決方案，使其在下一輪PDCA循環(huán)中得以解決.
參考文獻(xiàn)：
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（3）萬(wàn)紅友，孟冬花.我國(guó)專業(yè)學(xué)位研究生教育現(xiàn)狀與質(zhì)量提高對(duì)策探討[J].中國(guó)科技信息，2011（13）：155-156.
論文關(guān)鍵詞：中職學(xué)校；全員育人；科學(xué)管理；和諧育人
如何發(fā)揮德育工作在學(xué)校發(fā)展中的重要作用，是我校黨委長(zhǎng)期深入思考的一個(gè)問題。我校近幾年來在抓德育工作過程中，深刻認(rèn)識(shí)到：德育工作是穩(wěn)步推進(jìn)學(xué)校思想政治工作的基礎(chǔ)、是抓牢青少年學(xué)生思想陣地的重要途徑。德育工作的實(shí)效性直接關(guān)系到學(xué)校思想政治工作的力度，關(guān)系到學(xué)校教育教學(xué)工作的質(zhì)量、關(guān)系到學(xué)校穩(wěn)定、和諧、健康的發(fā)展，尤其新疆發(fā)生“7·5”事件后，越發(fā)引起反思和關(guān)注。而學(xué)校德育工作是否取得成效，其關(guān)鍵在于學(xué)校德育管理中的全員育人德育工作機(jī)制是否建立，運(yùn)行是否通暢，效果是否明顯?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，我校黨委始終把德育工作放在重要位置，著力在加強(qiáng)全員育人機(jī)制上花心血、下工夫、使長(zhǎng)勁，通過建立全員育人管理機(jī)制、健全德育制度、開展德育科研工作，探索德育規(guī)律，使德育工作由虛變實(shí)，由弱到強(qiáng)，形成了人人關(guān)心、人人參與、人人提高的全員育人德育工作機(jī)制。主要做法介紹如下。
1引用現(xiàn)代“pdca”計(jì)劃循環(huán)法和“mbo”目標(biāo)管理法。建立全員育人工作機(jī)制
“pdca”計(jì)劃循環(huán)法，即計(jì)劃(plovn)—執(zhí)行(do)一檢查(cheek)--總結(jié)(aaion)，管理工作要推動(dòng)pdca循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，不斷循環(huán)和運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)學(xué)校德育目標(biāo)任務(wù)的完成，促使德育工作由原有水平達(dá)到新水平以致更高的水平，見圖1。WWW.133229.cOm
“mbo”目標(biāo)管理法是著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出的，后被廣泛運(yùn)用于企業(yè)、學(xué)校、政府、醫(yī)院等各種組織中，取得較好的效果。它是一個(gè)全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，通過目標(biāo)的分解，制訂落實(shí)環(huán)節(jié)將許多關(guān)鍵工作結(jié)合起來，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。
建立全員育人工作機(jī)制，主要指建立學(xué)校德育管理的有效運(yùn)行機(jī)制。為此，學(xué)校采用“pdca”計(jì)翅f循環(huán)法和“mbo”目標(biāo)管理法，建立了全員育人基本模式，如圖2所示。
同時(shí)為落實(shí)上述全員育人工作機(jī)制，學(xué)校又專門成立了思政科和綜合目標(biāo)管理辦公室，思政科負(fù)責(zé)落實(shí)德育領(lǐng)導(dǎo)小組的各項(xiàng)決議和決策，制訂學(xué)校德育規(guī)劃和計(jì)劃，并層層分解到各科室。綜合目標(biāo)管理辦公室由校領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任責(zé)任人、5位黨支部書記任綜合目標(biāo)考核組組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)根據(jù)各科室參與制訂的，由恩政科下發(fā)的德育工作任務(wù)分解書，制訂各科室德育工作質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人崗位職責(zé)，并與全校各科室、教研組進(jìn)行層層簽訂，每月對(duì)各科室及個(gè)人工作進(jìn)行量化考核，并在師生中發(fā)放各科室工作滿意度調(diào)查表，考核結(jié)果與學(xué)校發(fā)放的績(jī)效工資掛鉤，將責(zé)任、獎(jiǎng)懲落實(shí)到人，消除了推諉扯皮現(xiàn)象，大大提高了德育工作的實(shí)效性，形成了較為科學(xué)的考核目標(biāo)體系。實(shí)現(xiàn)了德育與業(yè)務(wù)工作有機(jī)融合，落實(shí)了全員育人工作。
學(xué)校“mbo”德育目標(biāo)管理，經(jīng)過“pdca”的幾年工作循環(huán)。即計(jì)劃—執(zhí)行～檢查一總結(jié)一改進(jìn)，使學(xué)校德育工作落到實(shí)處，做到了上下左右聯(lián)系密切，步調(diào)一致。信息暢通，特別是從安排、實(shí)施、檢查3個(gè)環(huán)節(jié)形成了人人關(guān)心、人人參與的工作局面和權(quán)責(zé)明確的工作機(jī)制。學(xué)校德育工作有了顯著提高，教育教學(xué)質(zhì)量不斷提高，學(xué)校整體辦學(xué)水平得到了提升，全員育人管理體制取得了預(yù)期效果，連續(xù)8年被評(píng)為全國(guó)德育科研先進(jìn)學(xué)校和自治區(qū)德育科研先進(jìn)學(xué)校，并評(píng)為昌吉州德育示范學(xué)校，在2009年全國(guó)中等職業(yè)文明風(fēng)采大賽中又作為新疆賽區(qū)六年惟一獲獎(jiǎng)單位在北京受到表彰，獲得優(yōu)秀組織獎(jiǎng)稱號(hào)，全員育人工作機(jī)制因此被州教育工委和州委組織部作為先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)在全州推廣。
2創(chuàng)新德育工作制度。為全員育人工作機(jī)制提供保障
建立并健全一個(gè)科學(xué)完善的德育工作制度是學(xué)校全員育人管理機(jī)制有效運(yùn)行的保障，根據(jù)中央相關(guān)文件精神和《中職德育大綱》，學(xué)校在原有制度的基礎(chǔ)上又創(chuàng)新完善和出臺(tái)德育工作制度與文件，如《改革德育實(shí)踐課增強(qiáng)德育活動(dòng)實(shí)效性的實(shí)施方案》、《昌吉衛(wèi)生學(xué)校學(xué)生素質(zhì)教育課程實(shí)施辦法》等，以進(jìn)一步增強(qiáng)學(xué)校內(nèi)部動(dòng)力，最大限度調(diào)動(dòng)教職工育人積極性，提高育人水平和實(shí)效性，實(shí)現(xiàn)學(xué)校德育管理的全員化、科學(xué)化、制度化。目前學(xué)校在全員育人管理方面的制度主要如圖3所示。
3開展德育工作的探索和研究。使全員育人工作機(jī)制充滿活力
德育科研是教育的先導(dǎo)。一切教育行為都離不開德育科研，德育改革和發(fā)展需要德育科研，提高教育質(zhì)量和辦學(xué)效益需要德育科研，實(shí)施素質(zhì)教育需要德育科研，德育決策和管理更需要德育科研。學(xué)校在長(zhǎng)期的育人實(shí)踐進(jìn)程中也深刻認(rèn)識(shí)到，德育科研是全員育人機(jī)制不斷創(chuàng)新，充滿活力的重要推動(dòng)力。為此學(xué)校高度重視德育科研工作，提出了“教職工在研究中工作，在工作中研究；學(xué)生在研究中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中研究”的理念，成立了校長(zhǎng)、書記牽頭、專兼職教師共同實(shí)施的課題組和校級(jí)師生德育研究會(huì)，撥付德育科研專項(xiàng)課題經(jīng)費(fèi)，制訂科研獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法。每位校領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)全國(guó)教育科學(xué)“十五”、“十一五”國(guó)家級(jí)重點(diǎn)課題和自治區(qū)社會(huì)科學(xué)等7項(xiàng)科研課題的研究負(fù)責(zé)人，形成從領(lǐng)導(dǎo)到教師，從員工到學(xué)生，人人都參與的科研化德育工作模式。“中職心理健康教育的探索和研究”、“職業(yè)學(xué)校班主任隊(duì)伍建設(shè)研究”、“援疆東部省市與新疆職業(yè)學(xué)校德育工作發(fā)展現(xiàn)狀與對(duì)策研究”和“科學(xué)引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)生活”4項(xiàng)課題獲得自治區(qū)專項(xiàng)科研經(jīng)費(fèi)。5年來，在全校師生的共同努力下，全校科研氛圍濃郁，科研成果豐碩，有60人次教職工榮獲自治區(qū)、全國(guó)德育先進(jìn)工作者和先進(jìn)實(shí)驗(yàn)教師，16位教師榮獲全國(guó)“中職生文明風(fēng)采”大賽優(yōu)秀教師指導(dǎo)獎(jiǎng)，4名教師獲自治區(qū)及全國(guó)德育說課設(shè)計(jì)比賽一、二、三等獎(jiǎng)，1名教師獲得自治區(qū)德育說課教學(xué)能手獎(jiǎng)。受各級(jí)各類表彰的學(xué)生達(dá)1294人次，占學(xué)生總數(shù)的33．3％，其中8位學(xué)生榮獲自治區(qū)德育科研先進(jìn)學(xué)生稱號(hào)。14個(gè)班級(jí)獲得自治區(qū)德育工作先進(jìn)班級(jí)。
學(xué)校2項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)課題“中等職業(yè)學(xué)校德育途徑的深化研究”和“中職德育跟進(jìn)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)的行動(dòng)研究”結(jié)題并獲課題結(jié)題一等獎(jiǎng)，100余篇科研論文在國(guó)家級(jí)、自治區(qū)級(jí)獲獎(jiǎng)并被省內(nèi)外多家刊物刊登，其中《踐行“八榮八恥”學(xué)生德育活動(dòng)輔導(dǎo)讀本》、《德育跟進(jìn)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)研究實(shí)用護(hù)士禮儀手冊(cè)》、《守護(hù)成長(zhǎng)的心靈》、《放飛職業(yè)理想播種職業(yè)希望》、《把陽(yáng)光灑在每一個(gè)角落》、《新疆中等衛(wèi)生職業(yè)學(xué)校德育體系的整體構(gòu)建與實(shí)施》6部校本教材榮獲國(guó)家級(jí)“十五”、“十一五”重點(diǎn)課題成果一等獎(jiǎng)，并在其他學(xué)校中推廣使用。這些課題的研究，不僅推進(jìn)了德育工作的深入開展，培養(yǎng)了高素質(zhì)的德育工作隊(duì)伍，而且進(jìn)一步深化了學(xué)校全員育人的機(jī)制，探索出了心理健康、班主任管理等德育工作機(jī)制，這為學(xué)校德育工作和管理提供了決策服務(wù)，促進(jìn)了全員育人機(jī)制的完善和創(chuàng)新。
4根據(jù)職業(yè)學(xué)校特點(diǎn)，構(gòu)建學(xué)校、家庭、社會(huì)和諧育人新途徑，豐富全員育人內(nèi)涵
作為一所中等衛(wèi)生職業(yè)學(xué)校，學(xué)生來自全疆各地，定期召開家長(zhǎng)會(huì)顯然行不通，為此學(xué)校在注重教書育人、服務(wù)育人、環(huán)境育人的同時(shí)，又豐富全員育人內(nèi)涵，拓寬育人途徑，實(shí)行家校、社會(huì)聯(lián)手育人才的新機(jī)制。根據(jù)職業(yè)學(xué)校特點(diǎn)，在每學(xué)期一次的告家長(zhǎng)一封信的同時(shí)，開辟家校聯(lián)系新途徑，實(shí)行家長(zhǎng)開放日活動(dòng)。通過每月一次的德育活動(dòng)課對(duì)家長(zhǎng)進(jìn)行開放，利用開放日活動(dòng)讓家長(zhǎng)來校參加德育活動(dòng)課、參觀校園、參觀實(shí)驗(yàn)中心、參觀宿舍、參觀食堂等，讓家長(zhǎng)體驗(yàn)孩子的生活，了解學(xué)校的育人目標(biāo)，使學(xué)校與家長(zhǎng)在教育思想上相互溝通，形成共識(shí)。實(shí)行開放日3年以來，家校工作的開展取得了初步成效，家長(zhǎng)開放日意見反饋表結(jié)果顯示，家長(zhǎng)對(duì)此項(xiàng)工作的滿意度達(dá)100％，家長(zhǎng)從不太理解、支持學(xué)校的工作到理解、支持，而且能主動(dòng)配合學(xué)校開展工作，為學(xué)校工作出謀劃策。全體學(xué)生在家長(zhǎng)的密切配合教育下，形成了良好的行為習(xí)慣，文明、禮貌、活潑、大方，整體素質(zhì)得到提高，
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效管理；PDCA循環(huán)
中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀(jì)90年代，國(guó)家鼓勵(lì)醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)。這種把醫(yī)院推向市場(chǎng)化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績(jī)效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。2009年，以公益性為目標(biāo)的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委、人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政部、國(guó)家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》（國(guó)衛(wèi)人發(fā)[2015]94號(hào)），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國(guó)家公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)施了一系列的績(jī)效管理改革。本文通過對(duì)改革的進(jìn)程與實(shí)效進(jìn)行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進(jìn)公立醫(yī)院績(jī)效管理。
一、改革前該院的績(jī)效管理制度及存在的問題
這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲?？漆t(yī)院，實(shí)際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬(wàn)人次，出院病人1.19萬(wàn)人次。現(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個(gè)臨床科室，20個(gè)醫(yī)技科室，8個(gè)醫(yī)輔科室，15個(gè)行政管理科室，1個(gè)制劑室，1個(gè)實(shí)驗(yàn)室。該院改革前的績(jī)效考核制度主要存在兩個(gè)問題：一是績(jī)效考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)。臨床醫(yī)技科室績(jī)效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費(fèi)用、住院天數(shù)等財(cái)務(wù)考核指標(biāo)；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機(jī)關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟(jì)利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負(fù)擔(dān)，醫(yī)保費(fèi)用也大幅增長(zhǎng)。二是績(jī)效管理未進(jìn)行深入的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋。每個(gè)月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎(jiǎng)金，績(jī)效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金，忽視了績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、結(jié)合公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)改革現(xiàn)有績(jī)效管理制度
針對(duì)原有績(jī)效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實(shí)施一系列績(jī)效改革。由績(jī)效管理委員會(huì)牽頭，績(jī)效考核科負(fù)責(zé)具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會(huì)效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效考核制度，逐級(jí)落實(shí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)，做到多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計(jì)劃PLAN，D實(shí)施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績(jī)效計(jì)劃（P）―績(jī)效輔導(dǎo)（D）―績(jī)效考核（C）―績(jī)效反饋（A）”的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理體系（見下頁(yè)圖），保證了績(jī)效管理改革地有效實(shí)施。
（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃（P）
首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對(duì)每個(gè)醫(yī)療行為及崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，醫(yī)療工作量的評(píng)估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值），考慮風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性、耗時(shí)長(zhǎng)短；崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價(jià)值系數(shù)。
其次，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，將國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實(shí)指標(biāo)[1]。第一步，選擇考核指標(biāo)。在《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)包含4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，17個(gè)二級(jí)指標(biāo)，52個(gè)三級(jí)指標(biāo)，從實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，該院選擇了48個(gè)指標(biāo)作為醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)。這48個(gè)指標(biāo)也是不同職能科室季度和年度考核指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)重大影響、相對(duì)可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標(biāo)作為臨床醫(yī)技科室的考核指標(biāo)[2]。臨床科室的月度考核指標(biāo)有：9個(gè)社會(huì)效益指標(biāo)（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗(yàn)比、每門診人次醫(yī)藥費(fèi)用、住院次均費(fèi)用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個(gè)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個(gè)管理效率指標(biāo)（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標(biāo)有：3個(gè)管理效率指標(biāo)（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（科研教學(xué)、學(xué)科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標(biāo)。第二步，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重，以及2015年該院指標(biāo)完成情況，對(duì)院內(nèi)指標(biāo)重新設(shè)置權(quán)重。對(duì)于未達(dá)標(biāo)或者經(jīng)分析較難完成的指標(biāo)適當(dāng)增加權(quán)重。第三步，下達(dá)職能科室考核指標(biāo)。根據(jù)各職能部門的職責(zé)范圍，將指標(biāo)進(jìn)行分解后下達(dá)給職能科室。每個(gè)指標(biāo)，指定1名分管院長(zhǎng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有的指標(biāo)由1個(gè)職能科室負(fù)責(zé)，比如“全成本核算”指標(biāo)，由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是多科室合作，比如“床護(hù)比”，由人事科和護(hù)理部共同負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是拆分后由各科室分別負(fù)責(zé)，如“管理費(fèi)用率”，拆成“管理費(fèi)用―人員經(jīng)費(fèi)率”由人事科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―房屋維修費(fèi)率”由總務(wù)科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―設(shè)備維修費(fèi)率”由設(shè)備科負(fù)責(zé)等。第四步，下達(dá)學(xué)科考核指標(biāo)。由職能科室與學(xué)科帶頭人共同商討，下達(dá)學(xué)科的考核計(jì)劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學(xué)科帶頭人將考核指標(biāo)下達(dá)給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標(biāo)最終落實(shí)到各崗位，讓每個(gè)員工都知道自己承擔(dān)的責(zé)任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績(jī)效輔導(dǎo)（D）
績(jī)效輔導(dǎo)，貫穿整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實(shí)施有效監(jiān)控，促進(jìn)科室和個(gè)人順利完成績(jī)效目標(biāo)[3]?？?jī)效輔導(dǎo)的方式主要有召開會(huì)議、個(gè)別指導(dǎo)、專題培訓(xùn)等。如，召開全院中層會(huì)議，由院長(zhǎng)宣講此次績(jī)效改革的意義和目標(biāo)；針對(duì)不同考核對(duì)象召開專題培訓(xùn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行細(xì)致講解，輔導(dǎo)大家如何實(shí)現(xiàn)工作量考核與指標(biāo)考核；應(yīng)個(gè)別科室要求根據(jù)科室特點(diǎn)展開個(gè)別指導(dǎo)。由于績(jī)效改革前，各職能科室沒有績(jī)效指標(biāo)考核，績(jī)效人人平等，因此績(jī)效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動(dòng)職能科室參與績(jī)效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的壓力。
（三）進(jìn)行月度、季度、年度的績(jī)效考核（C）
各職能部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的指標(biāo)特征，分別按月度、季度、年度對(duì)學(xué)科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標(biāo)考核，績(jī)效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績(jī)效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。
（四）建立多種形式的績(jī)效反饋機(jī)制（A）
考核完成后，要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋，總結(jié)本輪績(jī)效循環(huán)的工作、鋪墊下一個(gè)循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎(jiǎng)懲、改進(jìn)、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場(chǎng)出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎(jiǎng)懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效上，具體做法（見下表）；晉升，將績(jī)效考核的結(jié)果作為個(gè)人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標(biāo)運(yùn)行情況，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。
三、醫(yī)院績(jī)效管理取得階段性成效
通過績(jī)效管理體系的改革，醫(yī)院的績(jī)效管理在以下方面取得了成效：其一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理由財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會(huì)效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費(fèi)用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學(xué)部，原先的績(jī)效考核就是工作量獎(jiǎng)勵(lì)加節(jié)約成本獎(jiǎng)勵(lì)。藥品銷量越大，藥學(xué)部的績(jī)效越高?？?jī)效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度作為藥學(xué)部的考核指標(biāo)。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學(xué)部加大臨床藥學(xué)工作，控制好以上兩個(gè)指標(biāo)值，也拿到了很好的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效。藥學(xué)部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標(biāo)，雙管齊下，共同促進(jìn)醫(yī)生合理用藥，達(dá)到控制醫(yī)藥費(fèi)用的效果，運(yùn)行5個(gè)月全院藥占比已下降3個(gè)百分點(diǎn)，且仍在保持下降的趨勢(shì)。其二，調(diào)動(dòng)了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效與指標(biāo)考核掛鉤，職能科室積極主動(dòng)去落實(shí)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，以前工會(huì)的主要工作就是逢年過節(jié)給會(huì)員發(fā)福利，將員工滿意度指標(biāo)后下達(dá)給工會(huì)后，工會(huì)積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達(dá)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋，及時(shí)讓每個(gè)職工都明確自己的努力方向，及時(shí)調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)，增強(qiáng)了績(jī)效管理的效果。
四、結(jié)語(yǔ)
全面的、精確的績(jī)效管理為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的推進(jìn)作用，但也為績(jī)效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進(jìn)一步完善醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績(jī)效管理的工作效率和工作效果；四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達(dá)指標(biāo)之前，績(jī)效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測(cè)算工作，科學(xué)設(shè)定院內(nèi)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，并在運(yùn)行過程中結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點(diǎn)醫(yī)院，今后可試行把DRGs評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到工作量評(píng)價(jià)及績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)中，提高績(jī)效管理的科學(xué)性。目前改革才實(shí)施5個(gè)月，醫(yī)院多數(shù)績(jī)效指標(biāo)已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)值的變化，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行必要調(diào)控。
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關(guān)鍵詞：大學(xué)學(xué)科建設(shè)；規(guī)劃；SWOT；戰(zhàn)略
自上世紀(jì)80年代起，以喬治·凱勒（Keller， George）出版的《學(xué)術(shù)戰(zhàn)略：美國(guó)高等教育管理的革命》及寇普（Philip， Kotler， Cope）等發(fā)表的相關(guān)學(xué)術(shù)論文為代表，戰(zhàn)略規(guī)劃的思想和方法被從企業(yè)和公共事業(yè)管理領(lǐng)域引入高等教育界[1]，逐步成為大學(xué)管理的熱點(diǎn)。本世紀(jì)以來，我國(guó)教育行政部門和大學(xué)亦越來越重視戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是教育部明確提出高校要制定“三個(gè)規(guī)劃”（即發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃及校園建設(shè)規(guī)劃）后，大多數(shù)高校都制定了學(xué)科建設(shè)規(guī)劃，有效指導(dǎo)和規(guī)范了學(xué)科建設(shè)工作。
學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略是學(xué)科建設(shè)規(guī)劃的核心，是大學(xué)為提升學(xué)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，在復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的學(xué)術(shù)環(huán)境中為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定的綜合性、協(xié)調(diào)性的行動(dòng)綱領(lǐng)。一方面，大學(xué)學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略要主動(dòng)適應(yīng)政府規(guī)劃確立的國(guó)家、行業(yè)和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以其確立的目標(biāo)集作為牽引爭(zhēng)取資源；另一方面，又要找準(zhǔn)定位、優(yōu)勢(shì)和特色，確立自身發(fā)展的目標(biāo)集和策略集，統(tǒng)籌考慮資源配置的科學(xué)性和可行性。
一、當(dāng)前高校學(xué)科建設(shè)規(guī)劃存在的問題
目前，大學(xué)編制學(xué)科建設(shè)規(guī)劃主要借鑒的管理學(xué)方法有：SWOT（Strengths Weakness Opportunities Threats）分析法、PRA（Processing Revising and Adaping）過程規(guī)劃法、CAD（Chance Action and development）機(jī)遇規(guī)劃法和PDCA（Play Do Check Action）戴明循環(huán)法，如表1所示。
重視規(guī)劃的組織實(shí)施過程，強(qiáng)調(diào)不斷明確實(shí)施的步驟、過程和調(diào)整方案來適應(yīng)環(huán)境的變化。
CAD機(jī)遇規(guī)劃法
強(qiáng)調(diào)環(huán)境不確定因素和機(jī)遇的分析、及時(shí)的行動(dòng)方案制定和有效規(guī)則的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上是過程規(guī)劃法的延伸。
PDCA戴明循環(huán)法
運(yùn)用系統(tǒng)工程方法，通過“系統(tǒng)診斷—系統(tǒng)分析—系統(tǒng)預(yù)測(cè)—系統(tǒng)建?！到y(tǒng)評(píng)價(jià)—系統(tǒng)運(yùn)行”等步驟開展規(guī)劃編制和實(shí)施。
其中，SWOT分析法作為較成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，為我國(guó)多數(shù)大學(xué)所采用。它強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行掃描和預(yù)測(cè)，剖析大學(xué)學(xué)科的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）以及面臨的機(jī)遇（Opportunities）和挑戰(zhàn)（Threats）[2]，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略模型的選擇和針對(duì)性的策略制定。但是，學(xué)科建設(shè)規(guī)劃的本質(zhì)是學(xué)術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（Academic strategy），當(dāng)面對(duì)自身和環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，以及巨大信息數(shù)據(jù)和復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，無(wú)論是大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者還是規(guī)劃專家們，都難以令人信服地對(duì)戰(zhàn)略做出全面和精準(zhǔn)的判斷。其主要存在以下問題。
（一）缺乏對(duì)學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)涵與作用的深度理解
“環(huán)境掃描—形勢(shì)分析—優(yōu)劣勢(shì)匹配—發(fā)展目標(biāo)確定—發(fā)展戰(zhàn)略選擇”是規(guī)劃的起始邏輯鏈?！皯?zhàn)略選擇”即是該邏輯鏈的核心與終點(diǎn)。國(guó)內(nèi)多數(shù)高校在編制學(xué)科建設(shè)規(guī)劃時(shí)還沒有完全深刻地理解“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵，將其放到應(yīng)有的高度。有的采用空話套話予以概括，有的甚至缺失戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。國(guó)外戰(zhàn)略管理專家曾說過：“宏偉的規(guī)劃與實(shí)際局限的資源，以及規(guī)劃已經(jīng)完成而資金還沒有落實(shí)的兩種情況，都會(huì)導(dǎo)致令人失望的結(jié)局?！盵3]而戰(zhàn)略在規(guī)劃中恰是起到對(duì)應(yīng)發(fā)展目標(biāo)配置資源的依據(jù)作用，使大學(xué)在面臨學(xué)科發(fā)展需求的無(wú)限性和資源的有限性矛盾時(shí)，能夠更加從容、合理、科學(xué)。戰(zhàn)略選擇不當(dāng)或缺失，則會(huì)造成規(guī)劃沒有“靈魂”，起始邏輯鏈沒有主線和最終的結(jié)論，后繼邏輯鏈“資源配置方案—保障政策措施—預(yù)期成效與可行性”沒有依據(jù)和指引。
·學(xué)科與專業(yè)·大學(xué)學(xué)科建設(shè)規(guī)劃的SWOT評(píng)價(jià)模型分析與戰(zhàn)略選擇
（二）缺乏有效方法來客觀評(píng)價(jià)內(nèi)外部因素對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響
喬治·凱勒（Keller，George）認(rèn)為：高校戰(zhàn)略規(guī)劃是外向性的，其著眼點(diǎn)在于使學(xué)校與不斷變化的外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，學(xué)術(shù)戰(zhàn)略又是富有競(jìng)爭(zhēng)性的。[4]有針對(duì)性地對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析是制止學(xué)術(shù)組織（學(xué)科）固執(zhí)于學(xué)術(shù)活動(dòng)的自我獨(dú)斷和自我封閉的有效途徑。[5]縱觀許多大學(xué)的學(xué)科建設(shè)規(guī)劃，對(duì)外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、自身優(yōu)劣勢(shì)的分析等往往流于形式，缺乏客觀、量化的方法來評(píng)價(jià)各種因素對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響，主要依靠主觀經(jīng)驗(yàn)，這使得戰(zhàn)略選擇的科學(xué)性受到很大質(zhì)疑?！皯?zhàn)略”應(yīng)能體現(xiàn)以下特征：一是將外部環(huán)境與自身優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行匹配的全局性和精準(zhǔn)性；二是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的可行性和可信度。沒有一套科學(xué)有效的方法，將難以保障上述特征。
（三）缺乏參與程度高、公開公正、規(guī)范科學(xué)的戰(zhàn)略抉擇過程
科恩（Michael D.Cohen）、馬奇（James G.March）等學(xué)者把大學(xué)描述為“有組織的無(wú)政府狀態(tài)”。這表現(xiàn)在學(xué)科發(fā)展方面，多學(xué)科間目標(biāo)的多元化、組織結(jié)構(gòu)和文化范式的差異性和學(xué)術(shù)權(quán)威意志的個(gè)性，造成基層組織對(duì)頂層學(xué)科戰(zhàn)略規(guī)劃及其計(jì)劃性、研判性、控制性呈抵制狀態(tài)。因此，戰(zhàn)略的抉擇需要提高信任感、公平性和公開性。國(guó)內(nèi)高校在這方面還很欠缺：戰(zhàn)略選擇更多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)層或規(guī)劃部門，缺乏理性分析和民意反映作為基礎(chǔ)。
二、SWOT評(píng)價(jià)模型構(gòu)建與分析
彼得森描述了大學(xué)規(guī)劃的過程特征：“（它是）一個(gè)自覺的過程，通過這個(gè)過程，一所院校對(duì)它的現(xiàn)狀及未來可能的環(huán)境條件做出評(píng)估，以確定它未來可能的狀態(tài)，然后形成組織的策略、政策，并選擇其中一種或多種的程序?！盵7]我們可以將規(guī)劃過程解構(gòu)為：“外部環(huán)境掃描（機(jī)會(huì)、目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)識(shí)別）+自身狀態(tài)分析（能力評(píng)價(jià)）+戰(zhàn)略選擇（機(jī)會(huì)、目標(biāo)與能力的匹配及結(jié)論）+資源配置方案擬定（策略集）=未來狀態(tài)研判（可行性與預(yù)期效益的估計(jì)）”。在運(yùn)用SWOT分析法選擇大學(xué)學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，難點(diǎn)在于如何客觀評(píng)價(jià)內(nèi)外部環(huán)境和自身優(yōu)劣勢(shì)等影響因素，進(jìn)而更科學(xué)地構(gòu)建和選擇戰(zhàn)略模型。
層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱AHP）是系統(tǒng)工程領(lǐng)域處理定性與定量相結(jié)合問題比較簡(jiǎn)單的方法之一。本文采用AHP方法進(jìn)行SWOT評(píng)價(jià)模型分析，具體步驟包括：構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型（SWOT評(píng)價(jià)模型）；構(gòu)造成對(duì)比較矩陣（SWOT矩陣量化分析）；層次單排序、總排序及一致性檢驗(yàn)。
（一）構(gòu)建SWOT評(píng)價(jià)模型
構(gòu)建SWOT評(píng)價(jià)模型依賴于對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的掃描分析，需要將各種內(nèi)外部環(huán)境與需求因素根據(jù)輕重緩急進(jìn)行排序，將那些對(duì)學(xué)科發(fā)展有宏觀的、重要的、迫切的、深遠(yuǎn)影響的因素優(yōu)先排列出來，而將那些微觀的、次要的、不急的、短暫的影響因素排在后面。學(xué)科外部發(fā)展環(huán)境包含三個(gè)方面：一是國(guó)家科技、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展需求及政策、投資導(dǎo)向；二是本領(lǐng)域知識(shí)體系中對(duì)科學(xué)問題突破的需求；三是來自國(guó)內(nèi)和國(guó)際相關(guān)學(xué)科的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。這三方面代表著機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。內(nèi)部環(huán)境也包含三個(gè)方面：一是學(xué)校學(xué)科整體布局架構(gòu)和水平；二是優(yōu)勢(shì)和特色學(xué)科的地位及其發(fā)展?jié)摿?；三是學(xué)校在學(xué)科建設(shè)經(jīng)費(fèi)和政策等方面的資源聚集能力。這三方面反映大學(xué)學(xué)科發(fā)展內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）。
如圖1所示，為了說明模型的構(gòu)建與分析方法，以下假設(shè)某校經(jīng)過內(nèi)外部環(huán)境分析研究，通過專家調(diào)查、論證研討等程序，按輕重緩急和影響程度已確定了機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)四個(gè)方面最重要的影響因素，構(gòu)建了三個(gè)層次的評(píng)價(jià)模型。
圖1學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略選擇評(píng)價(jià)模型
（二）SWOT矩陣量化分析
在AHP中，為了使評(píng)價(jià)對(duì)比定量化，要對(duì)各因素進(jìn)行兩兩比較，按重要性程度進(jìn)行賦值。賦值時(shí)采用相對(duì)尺度法（見表2），構(gòu)造成對(duì)比較矩陣，分別為第二層成對(duì)比較矩陣B和第三層成對(duì)比較矩陣，即B1（優(yōu)勢(shì)矩陣）、B2（劣勢(shì)矩陣）、B3（機(jī)會(huì)矩陣）、B4（挑戰(zhàn)矩陣）。
矩陣的權(quán)重賦值方法和程序十分重要：一方面賦值群體應(yīng)多元化，可以包括學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)科帶頭人、學(xué)院和部門領(lǐng)導(dǎo)、普通教師；其次是賦值程序應(yīng)科學(xué)規(guī)范，如采用獨(dú)立投票、計(jì)算均值或綜合決議等方式。假定對(duì)比矩陣B得到以下賦值：優(yōu)勢(shì)S比劣勢(shì)W明顯重要，相應(yīng)位置賦值3；機(jī)會(huì)O比優(yōu)勢(shì)S稍微重要，所以賦值3；優(yōu)勢(shì)S比威脅T重要得多，所以賦值4。由此可以得到準(zhǔn)則層成對(duì)比較矩陣B：
（三）矩陣的層次單排序與一致性檢驗(yàn)
1.計(jì)算一致性指標(biāo)CI，CI=（λmax-n）/（n-1）。
2.計(jì)算一致性比例CR，CR=CI/RI；其中平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI值如表3所示。
3.判斷當(dāng)CR
根據(jù)上述3個(gè)步驟，首先計(jì)算上文中第二層產(chǎn)生的成對(duì)比較矩陣B的特征值，結(jié)果為λmax=4.218；同時(shí)得到特征向量，記為w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）T；然后計(jì)算一致性指標(biāo)CI，CI=0.073；最后計(jì)算一致性比例CR，CR=0.081
以同樣的步驟對(duì)第三層進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果如下：
對(duì)于優(yōu)勢(shì)矩陣B1，學(xué)科布局和結(jié)構(gòu)合理性最為重要，其次是學(xué)科排名優(yōu)勢(shì)，最后是重點(diǎn)學(xué)科的帶動(dòng)性，結(jié)果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其權(quán)重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）T。
對(duì)于劣勢(shì)矩陣B2，影響最大的是學(xué)科方向的前沿性不強(qiáng)，其次是學(xué)科新增長(zhǎng)點(diǎn)少，最后是建設(shè)經(jīng)費(fèi)自籌能力不強(qiáng)，其結(jié)果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其權(quán)重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）T。
對(duì)于機(jī)會(huì)矩陣B3，最重要的是人才引進(jìn)與國(guó)際化，其次是學(xué)科布局與國(guó)家發(fā)展需求的適應(yīng)性，最后是政府投資，其結(jié)果如下：
λmax=3.025，CR=0.022
其權(quán)重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）T。
對(duì)于挑戰(zhàn)矩陣B4，最重要的是相近水平高校的綜合競(jìng)爭(zhēng)，其次是傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的開放競(jìng)爭(zhēng)，最后是國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果如下：
λmax=3.004，CR=0.003
其權(quán)重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）T。
最后，利用同一層次單排序的結(jié)果，計(jì)算針對(duì)上一層次所有代表指標(biāo)相對(duì)重要性的權(quán)值，即層次總排序，進(jìn)而得到影響學(xué)科建設(shè)規(guī)劃戰(zhàn)略選擇因素的權(quán)重表，如表4所示。
計(jì)算層次總排序一致性比率：
CR=∑angCInangRIn
CR=0.029
三、戰(zhàn)略模式選擇
SWOT分析法有四種可供選擇的戰(zhàn)略模式，即OS戰(zhàn)略、OW戰(zhàn)略、TS戰(zhàn)略和 TW戰(zhàn)略。TW戰(zhàn)略的主旨是把劣勢(shì)和威脅的影響降到最少；TS戰(zhàn)略的主旨是依托優(yōu)勢(shì)，對(duì)付外界環(huán)境中的威脅；OW戰(zhàn)略力圖把劣勢(shì)的影響降到最少，使得機(jī)遇最大化；最理想的局面就是OS戰(zhàn)略。對(duì)于大學(xué)學(xué)科建設(shè)與發(fā)展而言，挑戰(zhàn)與機(jī)遇一直是并存的，學(xué)科優(yōu)劣勢(shì)也是長(zhǎng)期固有的，其發(fā)展戰(zhàn)略模式總結(jié)如表5所示。
外部發(fā)展機(jī)會(huì)和環(huán)境均有利，學(xué)科整體優(yōu)勢(shì)明顯，以積極利用自身優(yōu)勢(shì)最大限度地抓住機(jī)遇，以擴(kuò)大學(xué)科布局和規(guī)模為策略。
爭(zhēng)取型戰(zhàn)略（OW）
外部發(fā)展機(jī)會(huì)和環(huán)境有利，但學(xué)科自身存在一定的制約劣勢(shì)和缺陷，以規(guī)避劣勢(shì)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，集中有比較優(yōu)勢(shì)的高端學(xué)科（方向）為策略。
保守型戰(zhàn)略（TW）
相對(duì)于發(fā)展機(jī)遇而言，外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更為激烈，以規(guī)避學(xué)科劣勢(shì)和解決現(xiàn)實(shí)問題，對(duì)抗激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，保持學(xué)科傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和地位為策略。
抗?fàn)幮蛻?zhàn)略（TS）
相對(duì)于發(fā)展機(jī)遇而言，外部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更為激烈，以努力發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，科學(xué)定位參照系，在競(jìng)爭(zhēng)中追趕對(duì)手為主要策略。
如圖1所示，依據(jù)上文對(duì)SWOT評(píng)價(jià)模型的分析結(jié)果，選取表4中各因素權(quán)重的最大值作為其在SWOT軸上的坐標(biāo)，構(gòu)造出該校學(xué)科發(fā)展SWOT戰(zhàn)略四邊形，并計(jì)算其重心，以重心所在的坐標(biāo)象限來選擇優(yōu)先的學(xué)科建設(shè)戰(zhàn)略模式。
圖1大學(xué)學(xué)科建設(shè)規(guī)劃戰(zhàn)略四邊形
從圖1的結(jié)果來看：S0OS>S0WO>S0ST>S0WT，這充分表明，在SWOT分析的四種戰(zhàn)略中，其優(yōu)先排序如下：即OS戰(zhàn)略、OW戰(zhàn)略、TS戰(zhàn)略和TW戰(zhàn)略，即應(yīng)將戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)放在“開拓型戰(zhàn)略”上。因此，規(guī)劃后續(xù)部分的制定，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)依據(jù)該類型戰(zhàn)略的總體思路及OS矩陣方面影響程度最高的因素，專門研究各學(xué)科的發(fā)展定位和具體策略問題，針對(duì)性地論證相應(yīng)的資金投入、空間場(chǎng)地、人才引進(jìn)、研究生招生指標(biāo)等資源配置方案，制定保障性的政策措施。
四、結(jié)語(yǔ)
制定學(xué)科建設(shè)規(guī)劃是從外部到內(nèi)部，自上而下，再由下而上的反復(fù)論證過程，準(zhǔn)確分析內(nèi)外部影響因素和科學(xué)選擇發(fā)展戰(zhàn)略是規(guī)劃編制的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)大學(xué)采用SWOT分析方法制定規(guī)劃時(shí)，偏重于對(duì)優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等方面要素的羅列和感性分析，缺乏對(duì)其影響程度的客觀評(píng)價(jià)，使戰(zhàn)略選擇缺少最直接的理論依據(jù)。因此，采取AHP方法對(duì)構(gòu)建的評(píng)價(jià)模型進(jìn)行量化分析，得到戰(zhàn)略四邊形，將其作為戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
首先，該方法有效加深了內(nèi)外部環(huán)境掃描與學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略選擇之間的銜接，通過構(gòu)建評(píng)價(jià)模型加強(qiáng)了學(xué)校上下對(duì)學(xué)科系統(tǒng)優(yōu)劣勢(shì)、內(nèi)外環(huán)境、演變復(fù)雜性等問題的認(rèn)識(shí)，從而為戰(zhàn)略選擇提供支撐。其次，有助于建立相對(duì)理性、客觀和公開的決策準(zhǔn)則，提高規(guī)劃編制的公眾參與度，避免規(guī)劃事權(quán)的過分集中、封閉，也增加了公眾對(duì)戰(zhàn)略選擇的信任感和信服度。最后，在主導(dǎo)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，能夠有效提高規(guī)劃對(duì)資源配置的針對(duì)性、科學(xué)性和有效性。
當(dāng)然，由于不同大學(xué)之間的學(xué)科結(jié)構(gòu)、布局及發(fā)展?fàn)顩r相差很大，戰(zhàn)略選擇的方法和程序往往復(fù)雜很多。本文僅以最簡(jiǎn)明的方式介紹方法，在實(shí)踐中有以下幾點(diǎn)啟示。
第一，因校制宜地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理方法的應(yīng)用是提高規(guī)劃編制水平的重要手段。大學(xué)需要根據(jù)自身實(shí)際狀況及所處的發(fā)展階段特征，將戰(zhàn)略管理的知識(shí)和技術(shù)，尤其是運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)法等數(shù)理方法與學(xué)科發(fā)展規(guī)律結(jié)合起來，形成相匹配、有特色的規(guī)劃方法，將有效增強(qiáng)規(guī)劃的科學(xué)性和權(quán)威性。
第二，持續(xù)、客觀的數(shù)據(jù)積累將為規(guī)劃編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如卡耐基-梅隆大學(xué)（CMU）為了確保戰(zhàn)略制定的科學(xué)性，設(shè)立專門的院校研究中心來提供信息，為學(xué)校提供數(shù)據(jù)支持。[8]具體到本方法上，可以設(shè)計(jì)多種方法將客觀數(shù)據(jù)源與主觀賦值相結(jié)合起來，形成客觀性更強(qiáng)、更科學(xué)的評(píng)價(jià)模型構(gòu)建和對(duì)比矩陣賦值方法，使定量與定性、主觀與客觀結(jié)合更緊密。
第三，堅(jiān)持將“戰(zhàn)略”作為引領(lǐng)各規(guī)劃環(huán)節(jié)的核心。如前所述，戰(zhàn)略是綜合性、協(xié)調(diào)性的行動(dòng)綱領(lǐng)。運(yùn)用本方法確定的是學(xué)科發(fā)展整體主導(dǎo)戰(zhàn)略，在其牽引下，各學(xué)科（領(lǐng)域）應(yīng)進(jìn)一步明確發(fā)展定位和具體策略，學(xué)校要明確重點(diǎn)和急需，做到“有所為、有所不為”，統(tǒng)籌各學(xué)科的發(fā)展需求，針對(duì)制約因素，制定資源配置方案和政策保障措施。
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