時(shí)間：2022-08-02 04:15:40
導(dǎo)語(yǔ)：在企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理研究的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要：企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)起步較晚，但隨著改革開(kāi)放的深入進(jìn)行以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的全球跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這給我國(guó)新生的企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)難得機(jī)遇的同時(shí)，也使其面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理中的一個(gè)重要而特殊的環(huán)節(jié)，必須緊緊圍繞和適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)所處的這一環(huán)境特點(diǎn)，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)集權(quán)；集團(tuán)分權(quán)；財(cái)務(wù)管理
一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)自20世紀(jì)80年代開(kāi)始組建，已由最初的試點(diǎn)階段逐步向管理規(guī)范化邁進(jìn)。然而由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不足，理論指導(dǎo)的缺乏以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身所具有的復(fù)雜性與新難度，各種問(wèn)題與矛盾日漸凸現(xiàn)。如不清醒認(rèn)識(shí)并尋求解決方案，將阻礙我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的進(jìn)程，在外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊下，將被威脅到其自身的生死存亡。
1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
財(cái)務(wù)管理環(huán)境是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)外在影響因素的總和。具體包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境、法律環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境等。企業(yè)集團(tuán)作為一種由多個(gè)法人以資本為紐帶組成的一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)品種較多、經(jīng)營(yíng)區(qū)域較廣、內(nèi)部結(jié)構(gòu)呈多層次性。此外，有些企業(yè)集團(tuán)還要廣泛地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。因此，它所面臨的財(cái)務(wù)管理環(huán)境與單個(gè)企業(yè)相比要復(fù)雜得多。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步確立，已初步形成了對(duì)企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)有利的環(huán)境體系。但從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前面臨的財(cái)務(wù)管理環(huán)境分析，存在的主要問(wèn)題有：（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)功能未得到充分發(fā)揮。表現(xiàn)為市場(chǎng)中超經(jīng)濟(jì)壟斷與過(guò)度分散競(jìng)爭(zhēng)并存，市場(chǎng)集中度低下與競(jìng)爭(zhēng)限制并存。這在一定程度上阻礙了全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)的形成，影響了資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，嚴(yán)懲削弱了市場(chǎng)機(jī)制的功能，從而大大降低了企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)效率。（2）政府行政干預(yù)依然存在。日前我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)形成的基礎(chǔ)不是市場(chǎng)，更多的是政府干預(yù)的結(jié)果。過(guò)多的政府干預(yù)使企業(yè)集團(tuán)缺乏適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)有的活力。（3）金融市場(chǎng)發(fā)育尚不夠完善。表現(xiàn)為直接融資市場(chǎng)不完善、規(guī)模較小、不能滿足企業(yè)集團(tuán)融資的要求。隨著我國(guó)加入WTO，銀行業(yè)、證券業(yè)以及外國(guó)資本市場(chǎng)的開(kāi)放，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理環(huán)境更將趨于復(fù)雜化。（4）相關(guān)的法律法規(guī)亟待完善。我國(guó)已制定和頒布了對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有重大影響的公司法、會(huì)計(jì)法、企業(yè)會(huì)計(jì)制度和稅法等法律法規(guī)，但法律法規(guī)的制定與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求還有較大差距，因此，建立起一個(gè)完善的企業(yè)法規(guī)體系，既是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，也是加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。
2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限分割、財(cái)務(wù)責(zé)任劃分和利益分配關(guān)系確定的基本制度，是正確處理企業(yè)集團(tuán)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)踐看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是財(cái)務(wù)治理權(quán)的集中與分散。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制有三種類型可供選擇：（1）集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制。指財(cái)權(quán)大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制。指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。（3）統(tǒng)分結(jié)合式的財(cái)務(wù)管理體制。這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理與分權(quán)管理的一種財(cái)務(wù)管理體制，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)究竟選擇何種類型的財(cái)務(wù)管理體制，則應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段和規(guī)模、各子公司與集團(tuán)控股公司的業(yè)務(wù)關(guān)系、集團(tuán)控股公司所持子公司股份比重大小以及所處行業(yè)等因素來(lái)決定。從世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過(guò)，大都遵循“有控制地分權(quán)”，所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解以有效控制為前提。
3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)作機(jī)制中存在的問(wèn)題
企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的目的就是通過(guò)財(cái)務(wù)控制規(guī)范所屬公司的財(cái)務(wù)行為和經(jīng)營(yíng)行為，使其與企業(yè)集團(tuán)行為趨于一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，隨著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步分離，出現(xiàn)了集團(tuán)總部管理失控，子公司出現(xiàn)嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，這給企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)帶來(lái)的后果是：（1）日常資金分散使用，影響了資金利用效果。（2）投資程序不嚴(yán)，影響了投資效益，甚至造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）籌資上不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)果，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。（4）財(cái)務(wù)上的分散還可能給舞弊行為帶來(lái)方便。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)的有效控制與監(jiān)督，已成為保障我國(guó)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
二、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇
1.企業(yè)集團(tuán)的組織類型及特征
依照企業(yè)集團(tuán)組建目的和原動(dòng)力的不同，可將企業(yè)集團(tuán)大致劃分為三種類型：資本型企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)、管理型企業(yè)集團(tuán)。不同類型企業(yè)集團(tuán)組建的目標(biāo)與原動(dòng)力不同，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)特征不同。
資本型企業(yè)集團(tuán)借助其強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)和資本衍生能力實(shí)行擴(kuò)張，凝聚資源，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)使所投資企業(yè)的資本實(shí)現(xiàn)保值與增值。在不斷的資本運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資本的保值與增值。這一類企業(yè)集團(tuán)多以投資公司的形象出現(xiàn)，與下級(jí)子公司之間是單純的控股關(guān)系，一般不參與子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，本身以資本運(yùn)營(yíng)為其主業(yè)，沒(méi)有具體的生產(chǎn)活動(dòng)。
產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)對(duì)外追求的是產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高，對(duì)內(nèi)追求的是產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本。此類型企業(yè)集團(tuán)不但自身?yè)碛芯唧w的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)于其控股的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也實(shí)行嚴(yán)格的控制與管理。企業(yè)集團(tuán)主要通過(guò)調(diào)整產(chǎn)業(yè)／產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)核心能力。以企業(yè)集團(tuán)與子公司產(chǎn)業(yè)上的相互關(guān)系為依據(jù)，可以將企業(yè)集團(tuán)分為以下四種：產(chǎn)品配套協(xié)作型、產(chǎn)供銷結(jié)合型、科研開(kāi)發(fā)型、資源綜合利用型。
管理型企業(yè)集團(tuán)介于資本型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)之間。管理型企業(yè)集團(tuán)對(duì)其二級(jí)子公司采用類似于資本型企業(yè)集團(tuán)的組織形式，兩者之間是單純的控股關(guān)系。而二級(jí)子公司與三級(jí)子公司之間采用類似于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的組織方式，兩者之間除了單純的控股關(guān)系之外，三級(jí)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還要受制于二級(jí)子公司。雖然直接投資方是二級(jí)子公司，但企業(yè)集團(tuán)作為最終控股方，通過(guò)二級(jí)子公司對(duì)三級(jí)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制。
2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的組織形式可分為兩大類:一類是以集權(quán)管理為主要特征的組織形式；另一類是以分權(quán)管理為主要特征的組織形式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于企業(yè)集團(tuán),企業(yè)集團(tuán)集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù),做出財(cái)務(wù)決策,所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)的決議,各成員單位進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下,按重要性原則對(duì)企業(yè)集團(tuán)與各成員單位的財(cái)務(wù)控制、管理、決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分：對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題,如成本管理、費(fèi)用控制、營(yíng)運(yùn)資金管理等日常事務(wù),由各成員企業(yè)各自運(yùn)作管理,企業(yè)集團(tuán)給予宏觀指導(dǎo)；企業(yè)集團(tuán)專注于方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題,集中精力搞好市場(chǎng)調(diào)研,制定集團(tuán)規(guī)劃,把握集團(tuán)發(fā)展方向；同時(shí)規(guī)定超過(guò)一定金額的固定資產(chǎn)投資、對(duì)外投資、資金籌措、消費(fèi)資金使用、對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置以及利潤(rùn)分配必須由企業(yè)集團(tuán)實(shí)施審批或?qū)彶?。分?quán)與集權(quán)的選擇體系如下：
資本型企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)，它在選擇子公司和聯(lián)營(yíng)企業(yè)合營(yíng)企業(yè)等企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)時(shí)，采用多元化的戰(zhàn)略，它與下級(jí)子公司之間是單純的控股關(guān)系，一般不參與子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，本身以資本運(yùn)營(yíng)為其主業(yè)，沒(méi)有具體的生產(chǎn)活動(dòng)。它僅關(guān)注資本報(bào)酬率，并不涉及企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且在多元化經(jīng)營(yíng)的情形下，母公司會(huì)投資于多種行業(yè)，不同行業(yè)的具體的財(cái)務(wù)管理是不相同的，集權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理體制毫無(wú)疑問(wèn)將是高成本而低效率的，另外多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所導(dǎo)致的資本靈活的運(yùn)用和投資的分散，本身就可以達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。
產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)不但自身?yè)碛芯唧w的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)于其控股的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也實(shí)行嚴(yán)格的控制與管理。企業(yè)集團(tuán)主要通過(guò)調(diào)整產(chǎn)業(yè)／產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)核心能力。也就說(shuō)產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇投資企業(yè)時(shí)，主要考慮的是投資企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)與集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及投資企業(yè)所占有的經(jīng)濟(jì)資源是否為集團(tuán)所需要。它們是母公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可分割的重要組成部分，母公司通過(guò)與它們的協(xié)作，取得產(chǎn)品配套、產(chǎn)供銷結(jié)科研開(kāi)發(fā)和資源綜合利用等集團(tuán)效應(yīng)。母子公司與聯(lián)營(yíng)公司和合營(yíng)公司間的財(cái)務(wù)管理必須緊密相連，協(xié)調(diào)一致才有可能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，因此產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式。
管理型企業(yè)集團(tuán)介于資本型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)之間。在實(shí)務(wù)中或者偏向資本型企業(yè)集團(tuán)，或者偏向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，所以應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況來(lái)判斷該采用何種財(cái)務(wù)管理模式。
作者單位：仲愷農(nóng)業(yè)技術(shù)學(xué)院
【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益明顯，大量企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上愈來(lái)愈趨向于實(shí)施集權(quán)式管理，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)及子公司采取財(cái)務(wù)集中控制。實(shí)施集權(quán)式管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必然選擇。通過(guò)對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行概述，介紹了企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的主要構(gòu)建模式，并提出了對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式管理的方法。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式措施
企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于管理，而管理的核心又在于財(cái)務(wù)。因此，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理顯得十分重要。圍繞這一問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，還是采取分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，更是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中遇到的最大難題。之所以會(huì)出現(xiàn)這一問(wèn)題，是由于財(cái)務(wù)管理的模式不僅關(guān)系到了各下屬企業(yè)的根本利益，而且還牽涉到了下屬子公司對(duì)于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理模式的總體認(rèn)可程度。所以，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)問(wèn)題上，不但關(guān)系到母子公司的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的區(qū)分，而且還會(huì)影響到母公司對(duì)于下屬成員企業(yè)的工作積極性判斷及團(tuán)體協(xié)作機(jī)制的營(yíng)造上。
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式概述
所謂集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，是指采取這種模式的企業(yè)集團(tuán)將絕大部分的財(cái)權(quán)集中到母公司，并由母公司對(duì)子公司實(shí)施極為嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式管理模式之特點(diǎn)表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理決策權(quán)始終高度集中于母公司，另一方面，子公司則只擁有極少一部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源分配均由母公司進(jìn)行統(tǒng)一控制，而子公司在涉及到自身發(fā)展的重大問(wèn)題上，也全部由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的管理。母公司采取強(qiáng)硬手段直接下達(dá)指令，以控制各下屬子公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在一定意義上說(shuō)，子公司的財(cái)務(wù)管理功能已完全集中于母公司。
企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)
在這種企業(yè)集團(tuán)所采取的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)總部常常會(huì)憑借著自身雄厚資本所帶來(lái)的巨大權(quán)力，把下屬企業(yè)的各類重要財(cái)務(wù)管理權(quán)力集中到自身，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限大力滲透到下屬企業(yè)當(dāng)中。根據(jù)財(cái)務(wù)權(quán)利的各個(gè)不同類別，可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)的母公司與下屬單位的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行以下幾個(gè)方面的設(shè)計(jì)：
融資決策權(quán)的控制問(wèn)題。母公司要全面掌控融資決策權(quán)。為扎實(shí)有效地降低由于財(cái)務(wù)管理而造成的企業(yè)集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起合理的企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，防止因?yàn)樵谌谫Y問(wèn)題上的決策不合理，而影響到企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚至威脅到本企業(yè)的生存?；诖耍髽I(yè)集團(tuán)總部要緊緊抓住融資工作之中的決策權(quán)，包括具體開(kāi)展重大建設(shè)項(xiàng)目所需投入的融資資金，超出企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率安全標(biāo)準(zhǔn)以上的各種不合理融資，可能導(dǎo)致母公司的股份比例發(fā)生巨大變動(dòng)的各類融資方式，會(huì)造成下屬企業(yè)注冊(cè)資本變化的各種融資形式，下屬企業(yè)的各類并購(gòu)融資等。同時(shí)，子公司如果進(jìn)行了改制，那么在改制過(guò)程中涉及到的各種融資問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)由經(jīng)過(guò)企業(yè)總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。
投資決策權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)切實(shí)掌握投資決策權(quán)。對(duì)外的投資權(quán)要統(tǒng)一在母公司身上，下屬子公司絕對(duì)不能擁有獨(dú)立的對(duì)外投資決策權(quán)力。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的對(duì)內(nèi)投資決策上，要采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式之下的恰當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)程度必須要比下屬子公司自身的分權(quán)程度要高。企業(yè)集團(tuán)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資決策權(quán)與技術(shù)改造權(quán)，則要完全交由下屬單位自行掌控。對(duì)于企業(yè)在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍當(dāng)中所擁有的固定資產(chǎn)投資，母公司要視具體情況，交給下屬子公司一部分投資決策權(quán)。但是如果投資數(shù)額較大，超出了預(yù)設(shè)的限額，那么這個(gè)投資項(xiàng)目就必須經(jīng)過(guò)母公司的審批同意。
資產(chǎn)處置權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)必須掌握本集團(tuán)的資產(chǎn)處置權(quán)。下屬子公司在對(duì)外長(zhǎng)期投資領(lǐng)域、在對(duì)外無(wú)形資產(chǎn)建設(shè)領(lǐng)域、在重要建筑物的資產(chǎn)處置等各方面，凡是牽涉到本企業(yè)資產(chǎn)處置的問(wèn)題，必須要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)總部的審核批準(zhǔn)。此外，對(duì)于流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置上，則以下屬單位的自主決策為主，但是同時(shí)還應(yīng)報(bào)送到公司集團(tuán)總部作出備案。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，下屬公司所擁有的是對(duì)本企業(yè)資產(chǎn)的日常管理權(quán)力，而企業(yè)集團(tuán)總部則對(duì)下屬公司的重要資產(chǎn)處置具有較強(qiáng)的監(jiān)控權(quán)。
資本運(yùn)營(yíng)權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)要掌握資本的運(yùn)營(yíng)權(quán)。下屬企業(yè)在對(duì)外經(jīng)營(yíng)、并立、轉(zhuǎn)讓等各方面的資本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，其擁有的決策權(quán)限都應(yīng)當(dāng)集中在公司總部，各下屬單位都不存在這一權(quán)限。而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)則擁有著更大的資本運(yùn)營(yíng)及管理方面權(quán)力，這樣才能真正遵循本集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生的新要求。
收益分配權(quán)的控制問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)總部必須掌握企業(yè)各項(xiàng)收益的分配權(quán)。在這一管理模式之下，各下屬單位所能進(jìn)行分配的利潤(rùn)，必須要經(jīng)過(guò)母公司的統(tǒng)一分配。然而，鑒于下屬單位還要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此十分有必要為下屬單位留存一定的利潤(rùn)。鑒于此，各下屬單位的利潤(rùn)分配方案要在本企業(yè)董事會(huì)的審議通過(guò)，并在此基礎(chǔ)上報(bào)母公司審批，此后才能加以執(zhí)行。
對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式管理的方法
運(yùn)用會(huì)計(jì)信息為集團(tuán)總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品要向什么方向發(fā)展，這是企業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題，也是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向決策問(wèn)題，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的盛衰成敗與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以，一定要由集團(tuán)總部依據(jù)戰(zhàn)略管理的要求與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息加以精心籌劃和統(tǒng)一考慮。除此之外，在處理多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)關(guān)系、資本經(jīng)營(yíng)開(kāi)展、企業(yè)文化建設(shè)及職工隊(duì)伍建設(shè)等方面，均需要集團(tuán)總部實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，比如日本松下、美國(guó)通用及德國(guó)西門子等世界知名公司都實(shí)行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并取得了令人欣喜的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
選拔任用稱職合適的財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否能成功，人才是最為關(guān)鍵的因素。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的個(gè)人素質(zhì)關(guān)系重大。作為企業(yè)的出資人，在投入資本之后，自己不可能事必躬親地去管理，因此必然要選拔任用適宜的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人做好財(cái)務(wù)管理工作，一名稱職而合格的企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須要符合以下各項(xiàng)要求：一是忠誠(chéng)于本企業(yè)，能夠?qū)⒆陨砼c企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，做到榮辱與共、同舟共濟(jì)，具有對(duì)股東利益高度負(fù)責(zé)的使命感與責(zé)任感；二是業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，并具備創(chuàng)新能力與綜合能力；三是要具備強(qiáng)烈的事業(yè)心與敬業(yè)精神；四是要知人善任和用人所長(zhǎng)，積極發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。唯有具備以上三個(gè)方面素質(zhì)的人，才能有資格勝任企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。
不斷制訂完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。如今，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)實(shí)行法治，而不能搞人治。也就是說(shuō)，企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為不僅要遵守國(guó)家的法律法規(guī)與制度及公司制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度，而且還要對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行不斷創(chuàng)新、修改和完善，各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的制定雖然十分重要，但是更為重要的是落實(shí)與執(zhí)行，這是因?yàn)椋瑢?duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)危機(jī)并不是由于策劃不力，也不是由于人的能力所限，而是由于缺乏財(cái)務(wù)制度及規(guī)定，或者未能堅(jiān)決加以貫徹執(zhí)行。因此，企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理工作不僅要重視管理制度上的制定和完善，而且更應(yīng)當(dāng)重視檢查整個(gè)集團(tuán)性公司內(nèi)部各子公司對(duì)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行狀況。
樹(shù)立以現(xiàn)金流量為中心的理財(cái)新觀念。要充分重視現(xiàn)金流量的作用，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控。在企業(yè)集團(tuán)中，因?yàn)榧瘓F(tuán)總部是其子公司權(quán)益資本的出資人。作為企業(yè)的出資人，其基本權(quán)利就是要全面掌握本集團(tuán)的資金流動(dòng)狀況，對(duì)子公司的資金占用靜態(tài)和使用動(dòng)態(tài)作出充分了解與必要的調(diào)控，也就是行使知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)。所謂知情權(quán)和監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時(shí)有權(quán)隨時(shí)去了解子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中資金流動(dòng)上的所有信息，隨后再根據(jù)這些信息作出分析和判斷，對(duì)于偏離預(yù)算目標(biāo)的差異，運(yùn)用合適的形式及時(shí)加以糾正。對(duì)于資金流動(dòng)的知情與監(jiān)控則是財(cái)務(wù)管理的重要手段。許多企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)不善或者經(jīng)營(yíng)失敗，大多都是因?yàn)閷?duì)子公司的資金監(jiān)控不力所導(dǎo)致的。
進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)人員委派制。為更好地實(shí)現(xiàn)本企業(yè)集團(tuán)的年初制訂的各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，并切實(shí)有效地降低相關(guān)財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱所造成的不利形勢(shì)，從而扭轉(zhuǎn)與規(guī)范下屬單位的種種財(cái)務(wù)管理行為，積極有效地處理好存在的問(wèn)題，集團(tuán)總部統(tǒng)一為下屬各單位的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中有效的管理，委派財(cái)務(wù)人員就是十分有效的措施。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)持續(xù)不斷地對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)管理人員的工作情況進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地檢查與監(jiān)督，從而保障子公司的各類財(cái)務(wù)管理活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
妥善處置企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)關(guān)系。在集團(tuán)內(nèi)部母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)比例配置上，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更加大的靈活性。母公司要綜合各類因素，來(lái)確定不同性質(zhì)的下屬單位所具有的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限內(nèi)容，并對(duì)各管理層進(jìn)行合理而明確的授權(quán)。在此基礎(chǔ)上，母公司還應(yīng)當(dāng)注重盡量縮短財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的鏈條，要盡可能地減少對(duì)財(cái)權(quán)加以多層次的分割，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)管理的效率，讓母公司能夠集中所有的精力，以處理好自身與子公司之間的復(fù)雜財(cái)務(wù)關(guān)系。
結(jié) 語(yǔ)
綜上所述，企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，必然有利于導(dǎo)致本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)更加趨于一致，并提高本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理效率，從而有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體利益最大化，更好地幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)。（作者為樂(lè)山師范學(xué)院旅游與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授）
[摘要] 以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。
[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)管理 集權(quán)式 措施
一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢(shì)
就目前而言,我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來(lái)主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢(shì)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì),使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。
1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái),再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí),有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí),促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。
2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長(zhǎng),如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長(zhǎng)期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
4.提高公司信貸的信用等級(jí),擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后,集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng),因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用,集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。
5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部,使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行,從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制,確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù),以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。
二、實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤(rùn)最大化這個(gè)總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。
3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),進(jìn)入公司董事會(huì),承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé),對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)人員到子公司,財(cái)務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行審核監(jiān)督。
4.加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。我公司在經(jīng)營(yíng)和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團(tuán)公司,大綜原材料也由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購(gòu),這樣不僅有將客戶撐握在集團(tuán)公司內(nèi),采購(gòu)上也降低了采購(gòu)成本,而且將資金統(tǒng)一起來(lái),通過(guò)現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團(tuán)公司,集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團(tuán)公司,集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴(kuò)大企業(yè)的信用等級(jí),還可利用短期充足的資金,進(jìn)行一系列的理財(cái)活動(dòng)。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負(fù)荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過(guò)剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時(shí)用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報(bào),提高信用等級(jí),還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營(yíng)者和全體員工的個(gè)人利益掛鉤。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中,對(duì)所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵(lì)與約束機(jī)制。只有這樣,才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財(cái)務(wù)核算到財(cái)務(wù)管理的升級(jí)階段,集團(tuán)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對(duì)成熟,集權(quán)式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加突出。
一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢(shì)
就目前而言,我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來(lái)主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢(shì)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)
一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì),使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。
1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái),再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí),有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí),促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。
2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長(zhǎng),如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長(zhǎng)期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
4.提高公司信貸的信用等級(jí),擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后,集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng),因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用,集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。
5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部,使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行,從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制,確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù),以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。
二、實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤(rùn)最大化這個(gè)總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。
3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),進(jìn)入公司董事會(huì),承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé),對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)人員到子公司,財(cái)務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行審核監(jiān)督。
4.加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。我公司在經(jīng)營(yíng)和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團(tuán)公司,大綜原材料也由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購(gòu),這樣不僅有將客戶撐握在集團(tuán)公司內(nèi),采購(gòu)上也降低了采購(gòu)成本,而且將資金統(tǒng)一起來(lái),通過(guò)現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團(tuán)公司,集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團(tuán)公司,集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴(kuò)大企業(yè)的信用等級(jí),還可利用短期充足的資金,進(jìn)行一系列的理財(cái)活動(dòng)。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負(fù)荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過(guò)剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時(shí)用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報(bào),提高信用等級(jí),還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營(yíng)者和全體員工的個(gè)人利益掛鉤。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中,對(duì)所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵(lì)與約束機(jī)制。只有這樣,才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財(cái)務(wù)核算到財(cái)務(wù)管理的升級(jí)階段,集團(tuán)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對(duì)成熟,集權(quán)式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加突出。
[摘要]以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。
[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理集權(quán)式措施
一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢(shì)
就目前而言,我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來(lái)主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢(shì)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì),使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。
1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái),再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí),有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí),促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。
2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長(zhǎng),如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長(zhǎng)期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
4.提高公司信貸的信用等級(jí),擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后,集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng),因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用,集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。
5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部,使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行,從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制,確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù),以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。
二、實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤(rùn)最大化這個(gè)總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。
3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),進(jìn)入公司董事會(huì),承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé),對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)人員到子公司,財(cái)務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行審核監(jiān)督。
4.加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。我公司在經(jīng)營(yíng)和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團(tuán)公司,大綜原材料也由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購(gòu),這樣不僅有將客戶撐握在集團(tuán)公司內(nèi),采購(gòu)上也降低了采購(gòu)成本,而且將資金統(tǒng)一起來(lái),通過(guò)現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團(tuán)公司,集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團(tuán)公司,集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴(kuò)大企業(yè)的信用等級(jí),還可利用短期充足的資金,進(jìn)行一系列的理財(cái)活動(dòng)。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負(fù)荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過(guò)剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時(shí)用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報(bào),提高信用等級(jí),還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營(yíng)者和全體員工的個(gè)人利益掛鉤。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中,對(duì)所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵(lì)與約束機(jī)制。只有這樣,才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財(cái)務(wù)核算到財(cái)務(wù)管理的升級(jí)階段,集團(tuán)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對(duì)成熟,集權(quán)式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加突出。